蒂娜·菲不仅风趣幽默，她还是一位颇有见地的管理者。在她温暖和有趣的回忆录Bossy　pants中说她了解到“作为一个老板几乎永远不包括走来走去、挥动手臂和高喊‘我是老板！我是老板！’的口号。”而是“一个好老板就是要雇用一些有才能的人，然后就不再干涉他们按照自己的方式做事”。

——“泛亚人力”天涯博客

优秀的管理者不会让员工觉得他在管人。

——管理培训师　余世维

让有个人成就欲望者成为英雄，让有社会责任者（指员工对组织目标有强烈的责任心和使命感）成为领袖。基层不能没有英雄，没有英雄就没有动力。

——华为创始人　任正非

心理学家研究发现，在人们的潜意识中，一旦某件事情跟自己扯上了关系，人们就会产生想要深入了解，参与其中的愿望。能否激发一个人在工作中的参与欲望，与这个人之后在工作中的表现息息相关。如果这个人的参与欲非常强，他之后的工作也会相当自觉自主，如此一来，工作效率也会得到大幅提高。

卡扎菲医师在纽约布鲁克林区的一家大医院工作，医院需要新添一套X光设备，许多厂商听到这一消息，纷纷前来介绍自己的产品，负责X光部门的卡扎菲医师因而不胜其扰。

但是，有一家制造厂商则采用了一种很高明的技巧。他们邮来一封信，内容如下。

我们工厂最近有一套X光设备，前不久才运到公司来。由于这套设备并非尽善尽美，为了希望能进一步改良，我们非常诚恳地请您前来拨冗指教。为了不耽误您宝贵的时间，请您随时与我们联络，我们会马上开车去接您。

“接到信真使我感到惊讶。”卡扎菲医师说道，“以前从没有厂商询问过他人的意见，所以这封信让我感到了自己的重要性。那一星期，我每晚都忙得很，但还是取消了一个约会，腾出时间去看了看那套设备，最后我发现，我越研究就越喜欢那套机器了。

“没有人向我兜售，而是我自己向医院建议买下那整套设备的”。

心理学中有一个同人法则，它认为管理层可以试着将员工当成合伙人。原因在于如果同事间相处得非常融洽，气氛很好，大家的心情也就会很好，工作效率自然也会提高。美国著名心理学家里亚德曾说过：“不能以命令的口吻对待部下，而应代之以提问的形式。”这被奉为作为管理者应该牢记的准则之一。里亚德之所以会这么说，就是因为当我们在询问对方意见时，可以让对方参与到这个项目或者问题之中，让对方充分地表达出他的观点，提高他的参与意识，从而诱发出他的参与欲望。

管理学中的参与定律也提出了类似的观点：每个人都会支持他参与创造的事物，因为这是他自己作出的决定，是他自己智慧的结晶。要想强迫一个人接受我们的想法，实际上非常困难。员工们之所以赞同我们的看法，实际上大部分是出于对领导权威的畏惧，换言之他们之所以同意是由于我们潜在的强迫。而这样的结果并不能对我们的工作产生帮助，我们需要做的是，让员工们能够加入到我们方法的讨论、决定中来。

在开会的时候，总会有一些员工对会议的参与意识差，在会上半句话都不说，对于会议的结论，又总是采取一种无所谓的消极态度。若是要他们发言，通常也不会有什么好的意见，所以用直接点名发言的方式不一定起作用。

这种时候，如果集中让其左右的人来发言，能够提高他们的参与意识。因为他们觉得左右的人都相继发言了，自己也不好意思再继续保持缄默。这种心理反应对迫使他们不得不发言。

此外，我们也可以通过激励来增加员工的“主人翁”的感觉，具体方法就是要员工不仅成为激励的对象，同时成为激励的决策者。但是我们得注意，激励的方式一定要有规则，有了规则，员工才会认可，不能仅凭我们的喜好随意安排。例如，当我们在分配奖金的时候，就不能随意，而是要确定一套规则：必须要每个员工都签字同意，分配的奖金才算有效。其实原本的分配就已经非常合理了，之所以多这道程序，就是为了让员工在签字参与的那一刻产生一种“我在决策”的感觉。

激发员工的主人翁意识，我们需要因人而异。首先，我们可以将员工分成四个层次，第一层是杰出的员工，第二层是优秀的员工，第三层是称职的员工，第四层是不称职的员工。

要知道，杰出的员工不需要我们激励，因为这类员工目标明确，他们也知道为了达到自己的目标该做什么，因而不需要激励。

对于第二类员工，我们需要不断向他描绘前景，例如知识的丰富，能力的培养，岗位的提升之类，从而让他产生一种做大事的感觉和信念，从而推动他不断努力工作。

对第三类员工，我们需要多夸奖他“有责任心”“肯学习”，称职的员工往往已经拥有能够满足岗位最低的要求，缺乏的就是主动去学习的劲头，我们得用这种方式把他们的这股向前学习的劲儿激发出来。

对于四类员工，我们就需要反着说话了。可以多告诉他这样下去的后果，从最差的可能出发，让他切身感受到自己可能会失去工作，同事可能会觉得他无能，从而触动他，让他主动改变。