一边歧视和贬低你的员工，一边又期待他们去关心产量和不断提高产品质量，无异于白日做梦！

——美国管理学者　托马斯·彼德斯

留住人才的上策是，尽力在公司里扶植他们。那些最开明的企业在这点上很坦诚。它们会告诉员工，碍于竞争压力，它们无法保证给予他们工作保障，但会设法激励他们、帮助他们成长、奖励他们。这样至少能给他们带来一股工作**和满足感。

——管理顾问　罗伯特·斯温

一头巨象患上了癌症，它的整个组织变得非常衰弱，即将轰然倒塌，要恢复元气是非常困难的。当然唯一的可能性就是将每一个细胞都救活，恢复正常。这个细胞恢复就是员工的能力恢复，如果每一个员工都能做到最好，这头巨象就依然能呼声豪迈。

——日本著名实业家　稻盛和夫

在心理学中有一个“位差效应”，意指平等是交流的基础，只有平等的沟通才能达到最好的交流效果。但在公司里，绝对的平等往往是很难办到的，这就要求我们在心态上平衡。也就是说，我们在管理下属的时候，与下属沟通的时候，不要因为对方权位或者能力的强弱不同而采取差别待遇。

美国加利福尼亚州立大学经过实验得到了以下结果：当上级与下级平等沟通，信息传递的效果达到了90%以上，而单方面来自领导层传递给下属的信息，只有20%～25%传达到位，下属传达给领导层的信息则低于10%。

这个实验充分说明了平等在沟通的重要性。我们从心态上保持和员工的平等，在行为上也要同步进行，要让员工切实感受到自己能够说话，自己说的话能够完整地传递给我们。也就是说，我们需要爱员工，而这不是单单关心员工的衣食住行就能做到的，更重要的是要为员工打造一个优秀的环境。在这个环境里，员工能够得到提高，能够享受到好的待遇，让员工觉得在这个环境里，自己能够实现价值，获得成就感，唯有如此，员工才能迸发出工作热情。

杰瑞在一家大型承包公司干了一年多，因为工作原因，他们公司的人员一年里多次长期出差，与家人聚少离多，杰瑞之所以没有选择离开，是因为公司给员工们的薪金大大超过同行业的一般水平。随着这一年里与公司的磨合，杰瑞也渐渐明白，自己的这份工作要求工作人员必须舍弃掉大部分陪伴家人的时间。

有一次，杰瑞出差了，回来的时候发现自己三岁的儿子在烧烤聚会中意外烧伤，正在医院救治。杰瑞一下子差点崩溃。

这时候，公司为此制订了应对方案，不再给杰瑞派发任务。在他的孩子病情好转之前，不给杰瑞任何压力，基本工资照发。公司里还有人建议，杰瑞在医院陪护期间，如果有时间可以兼职工作。后来，儿子需要动手术，急需三十万的手术费，杰瑞一下子如热锅上的蚂蚁，完全没了主意。他东拼西凑，加上家里所有的存款，总算凑够了，他到医院询交费时却发现手术费已经被人付清了。实际上，在杰瑞没去公司的这段日子，经理为杰瑞凑齐了这笔手术费。

后来，孩子出院了，杰瑞始终觉得这笔钱是经理付的。他跑去问经理，但经理说不是。他跟几个平日来往较多的同事商量，大家都觉得是经理，可经理还是否认。

杰瑞一直待在这家公司，又过了几年，金融危机来袭，公司陷入困境，濒临破产。这时候，杰瑞和全体员工们一致表示，公司可以暂时扣下员工工资的三分之一，以渡过这次危机，危机过后，再补发。也正是因为员工们的这个决定，半年之后，杰瑞就拿到了补发的工资，公司也顺利渡过了危机。

在企业管理中，尽管有许多技巧和许多方法，但是也不能忽视感情的作用。从管理学的角度看，用情来感染员工，将员工的心团结在一起，不仅能够让企业更快更好发展，更可能在危机时刻救企业一命。员工和企业的关系并不只是物质上的雇用与被雇用关系，更是和谐、共同发展的“友谊关系”。而要想维护好这样的关系，企业就得给员工一种“家一般的感觉”，让他们愿意为了企业这个“家”去努力去奋斗。

俗话说：“严是带兵之道，情是带兵之本。”就是强调我们得多关爱员工。

企业家越是关心、爱护员工，员工们就会更加拼命地为企业效力。心理学中的“换位思考”定律就如是说道：“在人际交往中要懂得站在对方的立场上，为对方考虑。不能一切都从自我出发，只站在自己的立场上想问题。”

英国的克拉克公司是一家很小的公司，它的业务只不过是为顾客给草坪施肥、喷药。但它的经营思想、管理方针却十分独特，许多专家称它是唯一一家真正体现“爱的思想”的公司。正是这种“不合常规”，强调“爱”的经营思想和方式，使公司获得了巨大成功：克拉克公司创业时只有5名员工，2辆汽车，到了十年之后，这家公司已有5000名员工，营业额达到3亿英镑。

公司创始人克拉克的老父亲传给公司一个信条：“员工第一，顾客第二，这样做，一切都会顺利。”克拉克公司一直坚持这个信条，对员工如同家里人一般，对用户尽心尽力提供服务。在克拉克公司，喷药、施肥的工人被尊敬地称为“草坪养护专家”，是公司里最为重要的人。

老板克拉克关心工人，是出于内心的感情，而不是装腔作势，或沽名钓誉。一次，克拉克提出购买一个废船坞，想把它改建为公司员工的免费度假村。公司高级财务管理人员通过细致的核算，发现这个计划超过了公司的实际支付能力，他们费了好大劲，才说服克拉克放弃这个购买计划。

可是，没过不久，克拉克又要在一片沙滩上修建员工度假村，财务人员再次劝阻了他。后来，克拉克瞒着公司高级管理人员，买下一条豪华游艇，让员工度假。又包租了一架大型客机，让工人去外国旅游。

事后，主管负责财务的副总裁说：“克拉克要我签字时，根本不知道我是否付得起这笔钱！可是我看到那些从未坐过飞机的工人，上飞机时的表情后，我再也无话可说。”在克拉克眼里，员工开心，他才会开心。

与克拉克类似，沃尔玛领导人也曾说过：企业谁是第一位，顾客！但是要想让沃尔玛的所有顾客都当成上帝的话，我们就必须善待和尊重我们的员工。管理学中的“换心效应”也是同样的道理，上级给一尺，下级还一丈。如果我们先将关爱之心交给下属，下属可能会以十倍的热情和诚心回报给你。

关爱员工非常重要，而对公司的核心员工，在关爱方法上会与普通员工有所不同。

公司的核心员工，大多有着非常专业的技能，而且拥有一定的抱负。对这样的员工，我们的专业能力不及他们，但我们可以寻求与这些员工价值观和使命的一致。因为他们与我们之间的沟通，达成一致，并不是出于“因为我们是上司所以同意我们的观点”而达成的一致，相反，是因为他们与我们在对公司的价值观和使命上产生了一致。

此外，就工作技能本身而言，我们能够给核心员工的建议少之又少，因而与他们之间的沟通应该更多从公司的价值观出发，而不是停留在工作的层面上。

每个员工都有自己的需求，核心员工的需求我们应该区别对待。因为这类员工往往有着多方面庞杂的需求，所以不能和普通员工一概而论。员工们的需求可以分为共性需求和个性需求两种，对核心员工，我们就要多关注他们的个性需求。