（一）管理理念方面

由于中外酒店集团根植于不同的社会文化背景，所以表现在酒店管理理念上就形成“出奇制胜”和“稳扎稳打”两种截然不同的思想。西方管理善于思辨，重视逻辑推理，依靠科学实验，把管理理论建立在感性丰富、知性清晰的管理试验基础上。表现在酒店集团的管理理念上更加关注企业核心竞争力增长，以形成长久的竞争优势为战略目标，强调以战略管理作为基本模式，以对市场的控制力作为规划依据。例如，万豪国际集团一直坚持以竞争、跳越、探测市场需求以及有效的组织机构来实现其目标管理，以品牌扩张战略为推动力来扩大其市场竞争优势，注重创新，重视利用高科技进行网上营销新产品。相比较而言，周而复始的农业生产，自给自足的自然经济，形成了中国人力求稳定，少走极端和反对冒险的中庸精神，这形成中国酒店集团关注现金流量，力争在保持已有市场份额的基础上稳步提高的管理理念，发展规划流于形式化、简单化。

另外，管理的核心是“人”，中外酒店集团都认识到了“人”对酒店集团经营管理的重要性。例如，万豪国际集团的“以人为本”，核心经营理念是“你如能使员工树立工作自豪感，他们就会为顾客提供出色的服务”，或“只要你善待你的员工，员工一定能照顾好你的顾客”，并建立起公平的竞争机制，尊重员工个人价值，重视感情投资，优厚的员工待遇，坚持内部晋升法。香格里拉酒店集团实施“人本管理”，建立客人忠诚感、建立员工忠诚感。金陵酒店管理有限公司树立“员工是酒店的第一顾客，赢得员工，才能最终赢得顾客”的观念，形成“前台员工为顾客服务，后台员工为前台服务”的全员服务体系，即“以人为本”的服务理念。

虽然中外酒店集团都开始关注“人本”管理思想，但是国外著名酒店集团更加注重人的主动性、积极性和创新性，通过企业文化的建设提高企业凝聚力；而我国酒店集团对个人在群体中的地位和作用看得比较重，强调社会人格，强调个体对群体的义务和贡献，忽视个人个性的张扬和满足，以工资来维系企业员工，这使企业随时有失去活力的可能。

（二）经营风格方面

中外酒店集团管理理念上的差异性，也决定了中外酒店集团在经营上也会呈现不同的风格。表现在市场策略上，世界著名酒店集团注重对顾客群体忠诚度的长期培育，会员俱乐部制度盛行，品牌意识强烈，善于通过各种方式使自己在顾客心目中定位，侧重国际市场的发展。我国大多酒店集团把竞争的重点放在价格竞争上，通过旺季提高价格和淡季降低价格的方式来吸引顾客，赢得市场份额。市场定位模糊，一味追求用价格的杠杆来占领市场，营销手段单一，企业形象及品牌建设意识较差，主要市场还是局限于国内地区。在价格策略上，国外著名酒店集团通常是以自身的成本水平和财务预期为价格基础，价格变动及执行严格制度化，而我国酒店集团大多缺乏严谨的成本分析，财务预警机制不健全，价格变动及执行很随意。在运营方式上，世界著名酒店集团大多采用贷资管理、委托管理、特许经营等多种方式相结合，而我国大多还是以单体经营为主。

雅高酒店集团为培养忠诚顾客，推出全球客户忠诚计划A Club，并于2008年9月15日起，在全球90个国家共计超过2 000家酒店投入运行，A Club借助雅高从经济型到奢华型全面覆盖的品牌组合优势，面对日益细分且流动加快的客户群体，不断满足客人在旅行过程中寻求认同和个性化解决方案的需求，以此形成自己的忠诚顾客群。其经营方式以特许经营为主，以每年新开25，000～30，000间客房速度为目标进行扩张。另外，雅高酒店集团从创立之初就不断以实行品牌战略，扩大自己的市场占有率，雅高通过不同的品牌和市场定位，合理细分市场，满足了消费者的需求。例如，规模最小的豪华品牌索菲特，为商务旅客提供全方位的服务；宜必思是为国内商务及休闲旅客提供超值服务的享誉世界的经济型酒店。并且，雅高针对不同的细分市场采取多样的营销手段和广告，引起顾客群的关注。雅高酒店集团以其特有的经营风格，在世界酒店行业独树一帜。

（三）服务特色方面

酒店服务的标准化和个性化是个永恒的话题。对于酒店而言，标准化是基础，个性化是趋势。科学化、规范化、制度化、程序化已成为国外著名酒店集团标准化服务的核心。而基于较高的员工素质和流程的合理化，使酒店服务质量更加稳定，并在此基础上注重顾客的体验价值，追求个性化服务。我国酒店集团受制于酒店员工素质，服务质量不稳定，很难保持服务一致性，这也使酒店个性化服务很难实现，也就很难留住忠诚顾客。

不论是标准化服务还是个性化服务，都需要专业化来支撑，表现在酒店员工身上，体现其职业化。相比国外著名酒店集团较高的职业化程度，我国的职业化人才很欠缺，表现为酒店管理人才素质偏低、人才结构不合理、管理人才专业结构单一，从基层成长起来的经验型的居多，学酒店管理、财务、工程设备管理、营销、人力资源管理等科班出身的人少，复合型的管理人才更少，即使受过高等教育，多数是改行半路出家。这些都使得我国酒店集团的职业化程度不高，和国外著名酒店集团具有很大的差距。

（四）运行机制方面

国外酒店集团产权明晰，所有权与经营权分离，董事会和股东代表大会是最高决策机构，法人治理结构合理，管理严密、效率较高。而中国酒店业是脱胎于计划经济下的产物，产权模糊，所有权与经营权分离不彻底，行政干预随意性大，国有资产所有者缺位的现象比较严重，法人治理结构不合理。这些运行机制上的弊端带来了管理上的疏漏和效率低下，直接导致了中国酒店业整体竞争力不强和效益低下。

除此之外，我国酒店集团的组织机构与国外酒店集团相比有明显的不同。其一是组织机构较庞大，除总经理—部门经理—主管—领班四级管理者外，还建立有党支部、共青团支部和工会组织，领导酒店的思想政治工作和精神文明建设；其二是对专业化分工有不同的理解，例如国外酒店集团通常将营业部和公关部分设为两个部门，而我国酒店集团通常将营业部和公关部合并为一个部门，认为两者的活动都是销售客房、餐饮，在一个部门经理领导下更能有效工作。