（一）以浓厚的文化为底蕴，深化酒店集团的管理理念

文化是管理的灵魂，没有文化做根基，管理便会很无力。悠久的历史赋予我国灿烂的文明、独特的文化，这是构建我国酒店集团管理理念的基础。我国酒店集团现在仍处于成长阶段，所以我们仍要坚持一步一个脚印，“稳扎稳打”的理念；而现代文明又赋予整个社会各行业竞争的特性，酒店行业也不例外。所以我国酒店集团也要跟上时代的步伐，不断寻求突破、创新，这样才能与世界著名酒店集团相抗衡。

对于一个企业来说，方法、体制、结构可以被模仿，但文化却很难被模仿，所以我们可以通过文化管理形成新的管理理念，来优化我国酒店集团的管理模式。其中重要的一点就是构建我国酒店集团的企业文化，塑造酒店集团鲜明的企业形象。首先在物质文化上面，包括员工服饰、酒店集团的标识、酒店装修风格、客房配备标准等有形的东西要进行统一，目的就是要加强员工的协同感、归属感、纪律感；另一方面要强化酒店集团的精神文化，这也是酒店集团文化构建的主要部分，通过企业文化帮助员工树立正确的价值观，逐渐使员工形成统一的文化氛围，从而增强酒店集团总体的凝聚力和向心力。

（二）以人性化发展为目标，坚持以人为本的管理思想

在知识经济时代，人才不仅是生产要素，更是企业宝贵的资源，尤其是酒店业，其产品和服务质量的决定因素在于人的资源。因此，酒店企业将会更多地采用以人为本的管理方式来密切企业与员工的关系。人本管理的最终目标不是以规范员工的行为为最终目标，而是要在酒店企业内部创造一种员工自我管理、自主发展的新型人事环境，充分发挥人的潜能。

21世纪的竞争是知识的竞争，归根结底是人才的竞争，所以我国酒店集团还要坚持以人为本的管理思想，树立“员工第一”，将酒店变成“员工之家”。在人员培训上，酒店要注重对员工的培养，以一种“投资”的观念舍得较大的投入，不断提高酒店员工的整体素质；在酒店内部，建立一套按能授职，论功行赏的人事体制，通过员工的合理流动，发挥员工的才能；通过目标管理，形成一套科学的激励机制，在企业内部做到自主自发；通过酒店企业文化，利用文化的渗透力和诉求力，培养忠诚员工，确保酒店企业人力资源的相对稳定。另外，还要为员工创造宽松的人际关系，舒适的工作环境，较多的晋升机遇和较高的工资福利。因为员工是服务的实施者，只有满意的员工才会提供满意的服务。通过赋予员工更大的权利和责任，使被管理者意识到自己也是管理者的一员，进而更好地发挥自己的自觉性、能动性和创造性，充分挖掘自己的潜能，在实现自身人生价值的同时，为企业做出更大的贡献，从而增强员工对企业的归属感。

（三）以明确的经营策略为指导，重塑酒店集团的经营风格

优化我国酒店集团管理模式就要改变我国酒店集团的经营风格。世界酒店业已经步入国际化大舞台，我国酒店集团要与世界酒店业接轨就必须走出国门，扩大自己的国际市场。我国酒店集团可以通过多种经营方式相结合的方式壮大自己的实力；通过严谨的成本分析，建立、健全财务预警机制，提高我国酒店集团的危机处理能力；通过品牌塑造的方式提高我国酒店集团的知名度；通过寻求与世界著名酒店集团合作来拓展我国酒店集团的国际影响力。而在酒店集团的市场营销上，要以酒店文化为支撑，酒店品牌形象为切入点，运用具有吸引力的广告、丰富多彩的主题活动等方式来吸引顾客群，形成自己的忠诚顾客。

另外我们看到，信息科技的飞速发展使这个“国际化的大舞台”在逐渐缩小。所以我国酒店集团要扩大自己的国内国际酒店业市场，建立顾客忠诚，都需要信息科学技术的支持。因此，我国酒店集团要完善自己的酒店预订系统及服务网络，通过免费预订电话、网上预订服务和成员酒店互相代办预订等多种手段，实现全国甚至全球范围内的方便、快捷的预订业务。

（四）以职业化的员工为资本，构建酒店集团服务的标准化体系

酒店服务标准化与规范化是参与市场竞争的基本要求，但仅仅做到这点还远不能获得竞争优势，因为再好的操作规程也不能适应接待中的多变情况，所以个性化服务才是必需的，唯有如此才能为体验主体创造独特的顾客体验价值。为顾客创造独特的体验价值的个性化服务需要员工用心灵、技能、情绪来完成，这需要职业化的管理来支撑，建立职业化标准，为员工提供可供操作的工作指南，以引导员工按照职业化标准的要求把事情做正确，让高谈阔论者脚踏实地，让埋头苦干者抬头看路，加强员工的业务规范性，提升其职业化水平，为整体业绩提高打好基础。

职业化行为标准是成功行为的总和，是将酒店优秀员工和业界成功的做法与经验概括归纳后编制出来的。职业化标准开发的过程就是对酒店经验和教训的总结提炼过程。对于我国酒店集团来说，在构建职业化标准的过程中，就要把酒店员工个人的隐性经验和方法显性化，把员工个人的成功经验变为酒店的财富，把员工个人的失败教训变为酒店的经验教训，变向个人学习为向标准学习，从而实现经验的系统积累与继承，更重要的是对员工的行为有了一个明确的职业预期，从而实现职业生涯与职业化改进的共同发展。员工更加职业化，我国酒店集团的服务就会更加标准化，服务质量也就会保持一致性，而在此基础上我国酒店集团才能构建服务的个性化。

（五）以扁平化的结构设置为根基，完善酒店集团的管理组织

传统的组织机构设置主要是站在酒店角度设置岗位，强调专业化分工、规范化管理，其显著特征之一是层级分明、中间层次过多，酒店企业从上到下，通过严格的分工，形成层层级级的垂直体系，由此导致的直接后果：一是人员虚设，职责不明；二是严重影响企业内部各类信息的畅通流转，因为酒店企业内的每个层级都会成为信息的过滤器，酒店企业层次过多，三角形高度越大，酒店的有关信息在通过这些层次时，往往会出现失真现象。现代酒店业的发展要求企业更多地站在顾客的角度考虑问题，要求酒店管理追求效率、注重沟通、灵活机动和提供针对性服务。酒店尽力提供比竞争对手更有效的服务，提供顾客尽可能的便利，提倡一站式服务。这就要求酒店的管理组织结构克服原有管理层次多、信息传递慢、管理费用高和效率低等弊端，避免组织分工的过分细化和专业化，而倾向于管理组织结构的扁平化。

扁平化的组织机构的特点是酒店企业的组织机构顶端到结构底部之间的层次数量减少，组织的管理幅度加宽，使得酒店组织结构由“高深”变得“扁平”。同时，由于一线员工是客人和酒店接触的“关键点”，直接决定酒店的服务质量和客人的满意度，因此，在扁平化的组织结构中，适当扩大一线员工的权限，通过这样的结构改革，一是有利于精简人员，充分发挥在岗人员的积极性；二是信息在这样扁平化的组织结构中流转时，由于中间环节减少了，信息准确性也得到了相应的保障；三是，这种组织结构适合时代要求，能及时为顾客解决各类问题，提供各种快捷、优质的服务。因此，酒店应加强内部改革，精简人事、适当放权，建立起扁平化的管理组织结构。

（六）以科学的决策为依据，保证酒店集团经营管理的正确性

酒店经营管理的成功很大程度上取决于决策的正确性。为了确保决策的正确，必须将凭经验决策、行政决策转变为集体讨论、职能部门和决策委员会论证、专家咨询相结合的决策体系决策，对市场的判断，以及依据这种判断制定的经营管理举措，必须经过严密的决策程序产生，经过论证再付诸实施。

运行这种决策体系，酒店要建立经营决策信息中心，专职收集市场及各方面信息，为酒店经营决策提供准确可靠而全面的信息。要建立决策委员会，集中集体智慧，进行可行性论证。另外，还可考虑借助专家和学者的学识，集专家之智慧，进行决策咨询，以保证经营管理决策的科学性和权威性。

国外酒店集团经过多年的发展已经形成自己的管理模式，且日趋成熟。中国酒店集团起步比较晚，为少走弯路，在酒店集团管理过程中必将要借鉴国外酒店集团的成功模式，帮助我国酒店集团迅速步入正轨。但是各国的国情不同、文化不同等因素导致中外酒店集团在管理理念、经营风格、服务特色、运行机制等方面存在很大差距。所以，我国酒店集团在学习国外酒店集团成功管理模式的过程中要考虑到中国的国情，结合自身的特点，形成适合中国酒店集团发展的管理模式。成在管理，败也在管理，中国酒店集团要靠自己的智慧，创造属于自己的辉煌!