24颗卫星随时定位，在一秒钟内可以正确找出小孩的位置，这不是电视情节，而是中兴保全在今年新推出的行动保全服务。这项服务来自日本的西科姆，四年前在日本推出时，第一年就吸引了13万客户加入。这项新潮服务的发明人，正是73岁高龄的老先生饭田亮。
饭田亮出生于1933年，在日本人连保全是什么都不知道的60年代，饭田亮就投入这个行业。几十年来，他不断革自己的命，不断重新定义保全观念，将西科姆(Secom)推上日本第一大保全企业。在当今的日本，西科姆就是“安全”与“安心”的代名词。
2005年，西科姆在日本保全市场的占有率高达六万，位居日本保全业第一，营收达5500亿日元，为第二名的两倍，税后净利529亿日元。更惊人的是，西科姆还创下连续37年营收成长的纪录，连闻名全球的丰田汽车也无法达到此一卓越成绩。
饭田亮在谈及自己的成功时，时常强调做事业要与众不同，他说：“做跟大家想做的事一样，事业就不会成长。”
不嚼别人吃过的馍
1962年，当听说29岁的饭田亮要从事保全行业时，全家人都极力反对。饭田亮的父亲甚至以断绝父子关系来威胁饭田亮。但一心创业的饭田亮丝毫不妥协，他不愿意走看似无忧却过于平淡的人生之路。尽管未获父亲援助，饭田亮靠着借贷与友人投资，在1962年7月集资400万日元，创立西科姆的前身——日本警备保障公司。因为资金困窘，就租了一间顶楼加盖的小办公室，只有七平方米大，“手伸起来就可以摸到天花板”，饭田亮笑着回忆。
但创业初期最大的困难不在资金，而是向客户解释“保全”是什么，饭田亮说，当时维护企业安全是由员工排班留守，就像日本武士守护自家城堡，怎么可能交给外人。
营运第一年，费尽九牛二虎之力，也只拉到一家旅馆，年底结账时，饭田亮算盘一拨，营收75000日元，还不够付员工薪水。
即使环境如此艰难，他却未曾想过回头，“我不喜欢往后看，即使是悬崖我也要跨出去”。
在业绩不佳时，饭田亮咬牙苦撑，更加努力地建立客户的信任感。他深知：保全卖的是安全，更需要赢得客户的信任，才可能放心将身家安全交付。
创业两年后，时来运转。1964年，东京举办奥运会，饭田亮接下奥运村的保全业务，一口气将原本十几人的公司，扩充到一百多人。当时，他也曾陷入苦恼，奥运结束后，这些员工该如何安排？但结果，因为奥运让公司一炮而红，包括SOGO百货在内的大企业，纷纷雇用保全，两年内，营业额增长一倍。
熬过早期创业的苦日子，公司迈入每年倍数成长的阶段，喜欢挑战困难、追求创新的饭田亮，却又开始筹划另一项大战略。
饭田亮决定采用机器做系统保全，这等于是做推翻过去的人力保全的大创新，而且机器不卖断，采用租赁收取服务费的经营模式，这在日本，甚至是全球保全业，都是一大创新。
决定改用机器保全，是因为东京奥运让他警觉，保全相当倚赖人力，随着公司持续成长，雇用人数也将日益庞大，未来甚至可能要雇用20万人以上，光是考量人事成本，就足以让公司倒掉。
决定租赁机器而不卖断，则是回到保全服务的根本思考，虽然卖断机器的商业模式较易经营，不仅客户容易理解，对资金周转也较有利，但饭田亮希望卖的是“安全”，不是“机器”，但这次的大胆创新，连保全业人士都冷嘲热讽。
当时，国外同业多采用卖断机器的经营模式，饭田亮却在纽约召开的国际警备联盟提出租赁的构想，欧洲同业立刻哄堂大笑：“客户如果要机器，就只好卖机器，买卖不是自己决定就好，你啊，还太年轻。”当场成为众人讪笑的目标。
“飞回日本的路上，我几乎快失去自信。”饭田亮坦言，但越是没有人试过，越能激发他挑战与创新的信念。
一回国，他把自己关在房间里，拿出笔和计算机，不断计算，从天亮一直算到天黑，等回过神时，计算纸的长度已经足足有六尺，可以贴满一整面墙，他总算找出适当的租金方式，可以让公司在三年内回本。
不过，一开始提出机器保全的概念，果然还是他自己一头热，向银行寻求客户，还曾被赶出去。第一年成交件数只有十三单，公司九成业务还是依赖人力保全。
一如东京奥运，当事先做好万全准备，所谓的“幸运”就会神奇地降临。一所学校的西科姆警报器发出异常讯号，公司警卫比警察先抵达现场，逮住了一名窃贼，竟是背负两条人命的枪击要犯，结果媒体纷纷以“发现刑案的新武器”报道，机器保全快速窜红，委任件数在五年内上升到一千件，成长近百倍。
1970年，当时西科姆人力保全的契约是四千件，是机器保全的四倍，饭田亮却宣布“我们要结束人力巡逻保全，改换机器保全”。当时公司干部全力反对，但是饭田亮却认为“维持现状的结果就只有衰退”。
在反对声浪中，饭田亮力排众议：“如果全部人都反对的话，我更要结束人力保全，做跟大家想做的事一样，事业就不会成长。”
全面推动机器保全的代价惨烈，一年内有三成的客户解约，但饭田亮不气馁，在接下来的四年中，每天只要遇到公司的人，饭田亮就不停向他们“传教”，逐渐的，客户开始回拢，员工也开始接受。
推动机器保全成为西科姆最重要的转折点，从人力监控到电器通讯网络远距离监视，让西科姆服务不再局限于时间和空间。更重要的是，抓住连接家庭的“最后一里”，建立系统化平台，加挂各种服务，让西科姆不只从事保全，而是更广义的安全产业。
过去，西科姆连接家庭的回路，每天开关操作只需用到三十秒，若无异常状况，这条回路上的86370秒都处于闲置状态，很浪费。但要怎么利用？饭田亮心想，何不从医疗开始，因为生活中最大的不安，就来自健康，而这个想法，竟出自当时在病**的饭田亮。
1993年，饭田亮因脑血栓住院两周，本是生命攸关的凶险之事，他却在病榻上想新事业，他发现封闭的医疗体系已经显得蹒跚老旧，不仅患者的权利不受重视，医疗体系彼此间的资讯交流效果也很差。
“我们非常适合从事医疗。”饭田亮说。医疗除了专业外，就是信息的传递，西科姆可以利用已经建好的网络，将小医院照射的X光片，传送到大医院做更正确的解读，也可以派驻护士从事在家医疗，甚至是联络药剂师开设处方笺，送达病患家中，让病患也能在家接受治疗，而西科姆则扮演医院、家庭和药剂师之间的信息串联者，后来甚至还接手经营一家经营不善的医院。
但是企业经营医院的想法，却引来体制内医生的反对，“就像自体被入侵一样”。推动医疗服务十余年来，尽管还是有人反对，支持的声浪却逐渐增加，饭田亮说，现在参加医疗体系聚会时，常有医生跑来感谢他让封闭的医疗体系变得开放起来。而医疗收入也成为西科姆的第二大营收项目，占6%。
从保全跨入医疗，表面上毫无关联，但饭田亮都是以提供“安全”为服务创新的出发点，结果让安全服务几乎无所不在，施展的空间变大了。
西科姆研究所所长杉井清昌回忆，创新就像是饭田亮的DNA，他随时都在思考创新，但光是一个人追求创新还不够，他要让这个文化生根在组织里，为了保持组织活力，饭田亮积极导入外来文化，让组织感到压力。
而在人的管理上，为了让年轻人勇于尝试，他乐于赋予年轻人重任，即使失败，只要能有效冲撞组织，带动活力，就算达到目标。
总经理木村昌平说，进公司第二年，他才二十四岁，就被派去管理一个县的保全业务，当时饭田亮对他说：“无论成败，我在乎的是你会不会成长。”饭田亮主张，不要用犯错扣分的方式来降低错误，而应该用加分法，以杜绝人家“多做多错，少做少错”的苟且观念。
为了不让公司继续依赖他，也怕自己的脑袋不够新，他又做出惊人之举，早早就退下第一线。“要由早一步知道变化的人，担任领导人才行”，他选择在四十二岁辞去社长，转任会长（董事长），比一般日本企业早了二十年。六十四岁那年又从会长，退位为最高顾问，不干预公司决策，只从旁协助，比其他人又早了十年。
饭田亮说，我现在的时间都用来思考西科姆的下一步，唯有新事业，才会让我觉得有魅力，他笑说：“或许是对这种魅力上瘾吧！”这位七十三岁高龄，不停歇的创新者，永远在摸索前进的道路。
走出因循守旧的沼泽地
因循守旧者的典型特征就是抱着自己的老观念不放，不去主动接受新鲜的思维，进行脑力革命，这本身就是思维上的惰性使然。成大事者必须要时刻学会“洗脑”，摒弃因循守旧的思想，创新求变，才会有真正的成功！有很多人常抱怨自己脑子太笨，这正是因为不开动脑筋，在过去的思维模式中打转的原因。
在成功的路上，因循守旧是必须克服的一大障碍。不要指望在未来某个不确切的时候“情况将会好转”，如果不改变因循守旧的习惯，那些转机将永远不会有。事物往往有一个使懒人（不管是思想懒还是行动懒）可悲的趋势，那就是它永远不会自我转变。靠一个精神上的“延期计划”生活，总是在期待和幻想中生活，这是无益的，它将永远不会把你带到某一个目的地。遇到这种情况可以检测一下，看看自己是否常常对自己说：我希望一切都将朝最有利的方面转变；我但愿自己能在这件或那件事上做些什么。
如果发现正在用这些想法在自己周围建立封锁线，那也就意识到“希望”和“但愿”这两个词实际上使得自己什么也不干。坐等不会带来什么，事实上，思想的惰性可能会引起一种行动上的麻痹，使得不能做出一些重要的决定。
要时刻告诉自己“我已经明白”，并且立即动手干起来，除非真的不想去促成事物的转变，否则，未来的情况将是依然如故。
的确，要干就需要付出代价和相当风险，虽然努力也可能会遭到失败。但如果避免干任何事情来逃避遭遇风险和失败，那么，结果会怎样呢？避免了可能的失败，同时也避免了可能的成功。
看来，克服因循守旧的坏习惯并不像人们认为的那么困难。所要做的是现在就立即行动，而不是等到明天或者下个星期。放弃你的幻想，立即着手实施你的计划；放下你那些无谓的担忧，去打那些可能带来事情转机的电话，或许你的工作将从此有所突破。
人生羊皮卷
对于试图成大事的人来说，必须明白：人们为了取得对尚未认识的事物的认识，总是要探索前人没有运用过的思维方法，总是要寻求没有先例的办法和措施，达到锻炼和提高认识能力的目的。在实践过程中运用创新性思维，提出一个又一个新的观念，形成一种又一种新的理论，做出一次又一次新的发明和创造，都将不断地增加一个个走向成功的可能。