每个人都讲自尊、要面子，不管你做什么事情，都要为别人考虑，给别人留面子。人的交往是相互的，只有这样，别人才会尊重你，给你面子。

面子是人际交往的行为底线

俗话说：没有永远的朋友，也没有永远的敌人。敌人与朋友之间的差别，有时候只是在于“面子”上是否过得去。

面子是人际交往时的行为底线，说白了就是尊严，被人重视，被人尊重。世界上任何一位真正伟大的人，都善于保住失败者的面子，而不会得意忘形地陶醉于个人的胜利。要知道，把对方逼上绝路只会导致负隅顽抗。

1922年，土耳其在同希腊经过几个世纪的敌对之后，下决心把希腊人逐出土耳其的领土。最终土耳其获得了胜利。当希腊的两位将领——迪利科皮斯和迪欧尼斯前往土耳其总部投降时，土耳其士兵对着他们大声辱骂。但土耳其的总指挥凯墨尔却丝毫没有表现出胜利者的骄傲，而是握住他们的手说：“请坐，两位先生，你们一定走累了。”接着，他以对待军人的口气说：“战争中有许多偶然情况，有时，最优秀的军人也会打败仗。”

这使两位败军之将十分感动，并没有因吃了败仗投降而产生沉重的羞辱感。后来希腊和土耳其两国之间也并没有大的怨隙，更没有因战争而绝交。

凯墨尔将军一番得体的话让敌人保住了面子，也赢得了发展友谊的可能性。试想，倘若凯墨尔也像士兵那样羞辱两位投降的将军，使他们心怀怨恨，那么，可想而知，不但友谊无从谈起，战事在将来也会不可避免。

因此，在为自己争得面子的同时，不要忘了给别人留些尊严。爱护别人甚至死敌的面子，留下回旋的余地，这一点非常重要。虽然不一定与敌人成为朋友，但只要不使敌人颜面尽失，产生不共戴天的仇恨，一般情况下不会成为“死敌”。

虽然有时候人们知道自己在想什么，也知道自己有某种需要，但是，由于受到“面子”的影响，他们的行为与实际的需要无法很一致地表现出来。他们必须赋予他们的行为某种装饰，以便在外观上让别人看了有更高的评价。正所谓“人要面子树要皮”，人们在社会中的交往，需要一定的尊严来支撑，这是人性的弱点。明白了这点，才能体会到“敬”字的必要性。

问题自己解决，面子留给别人

人人都有自尊心和虚荣心，甚至连乞丐都不愿受嗟来之食，因为太伤自尊、太没面子，更何况是原本地位相当、平起平坐的同事。聪明人在与同事交往的过程中，从不把话说死、说绝，说得自己毫无退路。例如，“我永远不会办你所搞砸的那些蠢事。”“谁像你那么不开窍，要是我，几分钟就做完了。”“你跟某某一样缺心眼儿，看他那巴结相。”这些话无论谁听了都不会痛快。人人都很爱惜自己的面子，而这样绝对的断言，显然会大大损人面子。

真正有远见的人不仅在与同事一点一滴的日常交往中为自己积累最大限度的“人缘儿”，同时也会给对方留有相当大的回旋余地。给别人留面子，实际上就是给自己挣面子。

化解困窘或危机，有很多技巧可用。譬如，有时候可以偷换概念，故意在领会对方的意思时出现偏差失误，以求达到对自己有利的效果。在日常生活和工作中，巧妙地运用这种技巧，可以很好地化解自己面临的困窘或危机。

时时想到保留他人的面子，这是何等重要的问题！而我们却很少有人考虑到这个问题。许多人常常喜欢摆架子、我行我素、挑剔、恫吓，在众人面前指责同事或下属，却没有考虑到是否伤了别人的自尊心。其实，只要多考虑几分钟，讲几句关心的话，为他人设身处地想一下，就可以缓和许多不愉快的场面。

要记住，不要让人失面子，尤其是不当众指出上司的错误。人都爱面子，你给他面子就是给他一份厚礼，就相当于承认他比自己尊贵，比自己占分量，他领了情，以后也一定会对你做出相应的回报。可以说，这是人际交往中不可或缺的规则。

古代有位名叫郭解的大侠。有一次，洛阳某人因与他人结怨而心烦，多次请求地方上有名望的人士出来调停，与之结怨的那个人就是不给面子。后来他找到郭解，请他来化解这段恩怨。

郭解接受了这个请求，亲自上门拜访与洛阳某人结怨的那个人，做了大量的说服工作，好不容易使他同意和解。照常理，郭解此时不负重托，完成这一化解恩怨的任务，可以说是功德圆满了。可郭解还有高人一招的棋，有更巧妙的处理方法。

一切讲清楚后，他对那人说：“听说过去有许多当地有名望的人调解过这个事，但因不能得到双方的共同认可而没能达成共识。这次我很幸运，你也很给我面子，让我解决了这件事。我在感谢你的同时，也为自己担心。我终究是外乡人，在本地人出面不能解决问题的情况下，我这个外地人却解决了，未免会使本地那些有名望的人感到丢面子。”他进一步说，“请你再帮我一次，假装并未同意和解。等我明天离开此地，本地几位绅士、侠客还会上门，你把面子给他们，让他们完成此一美举吧！拜托了。”

郭解把自己的面子扯下来，决意送给其他有声望的人，其心态之高，其心态之平，实在令人佩服。

当然，给别人面子一定要自然，不要让对方觉察到这是你有意使然，否则便显得你很虚伪，别人对这种面子也不会感兴趣。很多情况下，起初你还能以理智自持，到后来，或许因感情一时冲动，好胜之心勃发，担心自己没有珍惜体现自身价值的机会，于是有意无意间在语气上、举止上流露出故意让步的意思，这时你之前的推让就是白费心机了。

给人面子应成为自己处身立世的自觉行为，这样才能实现它的真正意义，否则便违背了人情账户的操作规则。

如何交友就是一个如何做人情的问题。朋友之间没有人情往来，友谊就会淡漠，甚至消失。朋友之间人情不但要做，而且一定要做足。

人情做充分，就是不仅要做完，还要做好，做得漂亮。如果你答应帮朋友办某件事，就要尽心去做，不能做得勉勉强强。如果做得太勉强了，即使事情成了，你勉强的态度也会让他在感情上受到伤害。

做足人情，还有一个意思，就是你欠了朋友的人情，还的时候，要还足，甚至还更多。你的人情大于他的，他就得记着新的人情。朋友之间的账，永远也算不清，从某种意义上讲，这种算不清的账，无疑成了与朋友之间联系的一种纽带。

朋友之间的情谊，是用人情维系的，所以在做人情方面，一定要看得开，决定去做的人情，一定要做足。做足人情并非自己“自作多情”“一个愿打，一个愿挨”，而是“放长线钓大鱼”。人情做足了，才具有杀伤力。

把人情做足，好人做到底，在朋友最困难、最需要帮助的时候，给他帮助，那么，日后你得到的回报将会更大。

批评也要讲策略

“请提宝贵意见。”人们说这句话的时候，心里期待的往往只是对方的赞扬。坦率提出批评意见的人，即使不因此招人怨恨，至少也难以受到欢迎。这是因为人类都有强烈的自尊，都有面子需要，都希望受到表扬而拒绝批评。明知别人有过失而不及时批评纠正，无异于怂恿其继续犯错误，但在提意见时施行“无麻醉手术”，严词直道可能使对方加剧错误的程度。

如同赞美有助于敞开一切大门一样，在批评中加入一些褒扬，就会满足对方的面子需要，有助于克服批评中经常遇到的面子障碍。而一旦发生这种面子障碍，受批评者就会产生抵触情绪乃至强烈的对抗情绪，容易变得非理智，以固执己见来排斥批评。

有“心计”的人会寓批评于褒扬之中，给苦口的“良药”包裹上一层糖衣，从而使对方顺利地接受批评。当然，批评的艺术方法还有许多种，但均要求优先考虑对方的心理，一般都要照顾对方的面子，例如不点名批评法、旁敲侧击的暗示批评法、私下批评法、由回忆自己的过失而来的间接批评法等等。

一天，史瓦布先生去厂房巡视，无意间发现一伙工人正围在墙角抽烟，而墙上却明确地写着“严禁烟火”四个大字。当时，他非常生气，可是他强压着心头的怒火，并没有理直气壮地质问他们，或者对他们当头棒喝。

相反，他悄悄地走过去，然后掏出自己的烟盒，给每个人都递过去一支烟，然后若有所指地说：“走！大家还是到离厂房远一点儿的地方抽吧！”

那些工人听此言后意识到自己犯了一个原则性的错误，而面前的上司竟然如此宽容，一个个非常自责，都下定决心以后一定不再犯同样的错误。

很多时候，当下属犯了错误时，领导者都会严词批评一番，有时甚至将员工骂得狗血淋头。在他们看来，似乎这样才会起到杀一儆百的作用，才能体现规章制度的严肃性，才能显示出领导者的威严。

其实，有的时候过于关注员工的错误，尤其是一些非原则性的错误，会大大挫伤员工的积极性和创造性，甚至会使员工产生对抗情绪。因为批评和被批评的过程通常不是在心平气和中进行的，并且当下属遭受批评过多时，情况更加糟糕。英国行为学家波特指出：“当遭受许多批评时，下级往往只记住开头的一些，其余的就不听了，因为他们忙于思索论据来反驳开头的批评。”

在指责别人错误的时候给人当头一棒往往会伤害别人的自尊心，而旁敲侧击不但让人易于接受，还可以给人留下好印象。玫琳凯公司创始人玫琳凯·艾施女士在管理实践中遵循这么一条原则：不管要批评的是什么，你必须找出对方的长处来赞美，批评前和批评后都要这么做。玫琳凯把这一原则称为“三明治策略”。

我们知道，批评只有被对方从内心接受才能生效。这就意味着，批评虽然有道理，但不等于被对方接受。其实，人的心理都一样，那就是希望自己得到上司或四周的人的尊重，没有比受人轻视更让人感到不愉快的事情了。

心理学研究表明，接受批评要克服的最主要的心理障碍，是担心批评会伤害自己的面子，损害自己的利益。为此，在批评前要帮助对方打消这个顾虑，这样才能使对方听得下去。打消顾虑较好的方法，就是先表扬后批评，亦即在肯定对方的成绩的基础上再对他进行适当的批评。

玫琳凯·艾施认为，批评是针对事情，而非针对人。在讨论问题之前及之后，不要忘了赞美，而且要试着以友善的口吻来结束。用这种方式来处理问题，你不会引起对方的愤怒。

例如，上司对员工说：“你的工作非常认真，为公司尽了很多力，而且又富有责任感。唯一美中不足的是，你使用的言词有些不合实际。倘若没有这一点，你就是公司里最优秀的职员了。”像这种勉励多于指责的话，员工当然乐于接受。

有的管理人员充分发泄完怒气之后，再用一句赞美的话来结束。尽管有些管理专家鼓励这种技巧，但玫琳凯·艾施不这么认为。在她看来，一个受到如此对待的人，由于遭到严厉的批评会感到极大的震撼，他将听不到你最后给他的赞美。很明显，这最后的赞美是多余的，这种批评没有建设性，只有破坏性。

此外玫琳凯·艾施还认为，女性比男性更难应付批评，女性会倾向于把这种批评当作是针对个人而发的。所以，玫琳凯·艾施建议：表扬要公开，批评只能在私下，管理是一对一的事情，如果你是在同一个人谈话，那就不存在你讲给谁听的问题了。

在公司里，玫琳凯·艾施主张在批评女性时，应采取较柔和的方式。每个女性的自尊在这里受到极大的维护，在享受这种维护的同时，她们的工作热情高涨，公司因此而获益。

玫琳凯·艾施说：“我认为，如果你要批评一个员工，就必须表明对某事不满意。但是，批评的目的是指出错在哪里，而不是指出错者是谁！要采取严厉而不失柔和的态度。”

采用柔和的态度并不是说管理者要放纵自己的员工，而是要求经理在提出批评时，一定要讲究策略，当某人出错时，既能指出其错误，又不致挫伤其自尊心。每个人都有自尊，但很少有管理者在批评别人的时候注意到这一点。如果既不想伤害对方的自尊，又一定要提出批评，那么就请你给他一剂加糖的药。