管人管事要讲求公正公平，否则难以服众。要想成为一名受欢迎的管理者，就应该对所有的员工都一视同仁，实现真正的公正公平。这样，不仅积极因素可以得到充分调动，一些消极因素也会受到刺激而转化为积极因素。这样，深得人心的管理者，就能轻松自如地驾驭全局了。

一视同仁，一个锅里别做两样饭

在这个世界上，没有万事皆能的人，也没有一无是处的人。尺有所短寸有所长，再“高贵”的人也有其致命的弱点，再“低贱”的人也有他人所难及之处。这个道理虽然人人都懂，但我们做起来却未必如此。

在一个团队中，就常见到这样的现象：领导者对一些员工非常信任，视为心腹，对其他员工则处处设防，甚至让前者去监视后者。员工能谅解领导者因经验不足而出现的失误，却无法容忍企业领导的不公正作风。如果亲一派、疏一派，厚一伙、薄一伙，“一个锅里做出两样饭”，那么势必导致企业内部怨气丛生、人心涣散。

其实，人是生而平等的，所以我们要以平等的态度对待每一个人。有些公司虽然薪酬不算很高，但他的员工却很少跳槽，就是因为他们的领导认为人是平等的，如果有高下之分，也是因为品德、能力而非职位。这是我们这些管理者所要学习的态度，我们要认识到，每个人会因机会和际遇的不同而处于不同的境遇，但在人格上绝无高下之分。员工其实非常重视公司中平等的气氛，我们这些做领导的，如果能以平等的态度待人，他们就会感觉自己受到了尊重，就会有一种置身于家的感觉，就会更加卖力地工作，如此一来，团队的发展自然也就不在话下。

在这方面，美国零售巨头沃尔玛公司的管理层做得就非常好。

众所周知，“顾客至上”是沃尔玛一直奉行的原则，但是，该公司在奉行“顾客是上帝”的同时，也维护员工的利益，尊重员工的人格。因为在他们看来，无论是顾客，还是员工，人格上都是平等的。

他们认为，在员工与顾客发生冲突时，不要当着顾客的面批评员工。在把顾客心平气和地送走之后，了解真实情况，准确判断是非。如确系员工的责任，当然要严肃处理，如责任确实不在员工，就要尽最大努力做好安抚工作。如去看望一下员工，给予适当的经济补偿等。

这样，员工感到自己与顾客在领导眼里是平等的，领导是明辨是非的，天大的委屈也就都消失了。员工有了受尊重的感觉和安全感，工作自然就会受到鼓舞。

不难看出，“平等”对于下属的感情而言是非常重要的。我们要想客观地对待下属，首先就不能与一部分或个别人过分亲密，而同时过分疏远另一方。在工作问题上，应该是一律公平看待，工作上一样支持，不要戴“有色眼镜”看人，更不能“看人上菜”。

要记得，员工成绩的取得绝不能成为他赚取私人感情的资本。你对某个员工的偏爱，会让其他的员工因你们的这种亲密关系不知所措。一个个问号会在脑海中被肯定了又否定，否定了又肯定，在一段时间的折腾之后，他们与你和所喜爱的那位员工的距离会越来越远。

由于待遇的不平等、机会给予得不公正（至少他们会认为是这样），企业的人际关系变得紧张了，员工们从你的偏爱中也学会了选取个人所好来加强个人的势力。结果，最糟糕的事情发生了，企业仿佛变成了四分五裂的散体，无数的小阵营使企业的这股绳结出了许多解不开的“死疙瘩”！

犯了错误的员工通常都有自知之明，他们在对自己行为检讨的同时也是懊恼不已。你对他们的归类，不仅使得他们的信心又遭受了一次打击，而且，他们还会产生破罐破摔的消极情绪，并对企业与领导产生了极强的抵触情绪，这显然是企业安定团结的一种巨大的潜在危险。

不过，一视同仁，说起来容易，做起来难，我们若是力求公正，首先就要警惕不要在以下两个方面误入歧途：

一、公正不等于公平。公正是公平的前提，公平是公正的体现。但是，公正了不一定就能公平。例如，我们为实施激励，出台了一些相应的规定以配合奖惩。但很多人为了达到奖励标准，会根据考核办法，全力做到符合规定，这时真的、假的、半真半假的、亦真亦假的情况都会出现。弄得我们头昏脑涨，很不容易分辨清楚，以致每次公布结果，员工都觉得不公平。

要解决这个问题，最好的办法，就是根本改变公平的观念。我们应坦诚地向员工说明——“我只能够公正，却很难保证公平”，如果我们自己过分强调“公平”，员工就会用不公平来批评我们，得到奖赏不感激，未得奖赏不服气，完全是我们自认为公平所招致的恶果。坚持公正但承认不公平的存在，是解开两难选择的突破口。

二、特殊情况需要特殊处理。我们强调的“一碗水端平”，是指对待员工要一视同仁，然而这并不是说，你要对所有的员工进行绝对相同的管理。

企业是由不同类型的员工组成的“大家庭”，为了最有效率地进行管理，我们需要了解那些为你工作的员工，而且要试着把他们看作独立的个体。即每个人都有各自的优缺点、喜爱以及专长，你还要了解需要做的都是些什么，然后再考虑哪个人能干些什么，谁愿意干，只有这样才能让员工为企业转动起来。

因此，我们应该针对不同类型的员工采取不同的管理方式，一句话，就是“特殊情况特殊处理”。这是对“一碗水端平”原则的有益补充。

总而言之，对员工一视同仁，是我们处理与员工关系的重要原则，也是赢得员工信任的重中之重。只有做到这一点，我们才能保证针对不同员工的专门管理方式行之有效。朋友们请记住，人是企业中第一宝贵因素，任何时候都不可缺少。钞票没有了可以赚回来，机器坏了可以修理，但如果失去了员工的向心力，只怕千金也买不回来。

客观了解下属，不要主观臆断

在现实生活中，我们却常常受到这种心理的影响。例如，我们在与某人交往，对方给我们留下的第一印象很好，我们就会觉得对方不错，会将对方的优点不断放大，而忽略对方存在的缺点。这就像是我们站在一个固定的角度去看一件事物，从我们所看到的去推断它的整体，用成语形容就是“一叶障目，不见泰山”。

我们这些管理者也是人，在评判和选择人才时也难免犯这样的错误。比如仅凭第一印象便对某人做出判断或决定，从而难以真正地做到对部属有一个客观、公平并全面的认识。如此一来，必定会给管理工作带来影响，让我们难以真正地发现人才，导致很难发挥下属员工的特长，造成人不能尽其用。

事实上，自古至今，在管理上所出现的问题，最基本的原因在于管理者没能对属于自己团体中的人员有一个全面、客观的认识和了解。我们都知道：管理，简单地说，就是管人理事，事是人做出来的，归根结底还在于管人。

试想一下，如果我们对于自己的部属都不怎么了解，又怎能管理好他们呢？这就像是，我们知道电脑对我们的生活以及工作有着莫大的帮助，可是我们却不知道电脑到底能有什么样的性能，拿它到底能做些什么？又怎么能用它来方便我们的工作、生活呢？

要管好一个团体、一家企业，毫无疑问就要对身在其中的人有一个公正、客观的认知。而要做到这一点，首先要做的就是打破识人时的光环效应。我们只有从光环效应中走出来。才能全面、客观地认识和了解部属，才能发现需要的人才，并且运用好人才，促使自我的事业更为兴旺。纵观现今称雄于世界的各大企业，无论是微软，还是通用。它们之所以能够取得今日的辉煌，很大一部分的原因，就在于它们的管理者，在识人用人时，做到了全面、客观、公正，而不会受到光环效应的影响。其中，松下电器王国的缔造者，被誉为日本经营之神的松下幸之助就是个高手。

山下俊彦起初只是一名普通的员工，但松下幸之助拥有一双独到的慧眼，并一直关心和尊重下属。一段时间的观察后，他看出山下俊彦具有出众的才能，认为他是松下家庭中根本找不到的杰出人才。山下俊彦在工作中对公司内部因循守旧等弊端看得准，锐意改革，成绩卓著。当时，松下公司里面凡是要职都被松下家族中的人所把守。山下俊彦是外人，而且出身很低，但松下幸之助不计较这些。在山下俊彦39岁时，松下幸之助力排众议，破格提升他为松下分公司部长，后来连续提拔他担任要职并委任他为公司董事。山下俊彦不负众望，真的成为整个公司中最优秀的“将才”。

山下俊彦年富力强之时，在松下公司所有董事中仅名列第25位，松下幸之助再次将他直接提升为总经理。山下俊彦就任总经理后，迅速扭转了公司在市场上的不利局面，领导松下电器渡过了难关，并使其更加壮大起来。

正因为松下幸之助具有杰出的识人眼力和独到的用人思维，才使企业不断发展壮大。如果，松下幸之助没能走出光环效应的影响，他又怎么会去注意一名既不属于自己家族，又仅仅只是一名普通职员的山下俊彦呢？就更不会将山下俊彦破格提拔为总经理。

我们应该多向松下先生学习，或许我们做不到他那般优秀，但至少我们应该做到：

一、走出自我，以客观态度看待人才。我们若总是以自我为中心，以自己的好恶来评价人才，那明显是不客观、不公正、不科学的。

一些朋友在选人、用人时，常常不由自主地挑选那些和自己类似的人。譬如，性格耿直的管理者常选拔性格耿直的人；性格内向、作风沉稳的管理者却认为性格内向、作风沉稳的人最能干、最值得信赖。这样做的结果会怎样呢？实际上，长此下去，管理层的年龄结构、知识结构、气质结构、专业结构会很不合理，直接影响管理效能的提升。

二、不要先入为主，用固有的思维、观念来评判下属。在很多的时候，我们会受到早就存在，并被人接受以及认可的看法以及观点的影响。这种看法和观点对我们评定下属是不是人才，以及安排相应的工作影响较大，如果不能够消除脑海中的这种固有的思维和观念，带着这样的成见去看下属，往往会使得人才与我们擦肩而过。

三、把人才放在实际的工作中去检验。无论我们有多么睿智，要对所属团体的人有一个全面的认识，最好的办法就是让他们去做一些实际的工作，让他们在工作中将自我的品性以及能力的优缺点自然而然地表现出来。这就像是，日常生活中，我们在使用某一机器时，仅仅看产品介绍和说明书，不去实际使用，是很难真正地知晓其功能以及如何安全、科学地运用一般。

总而言之，我们在挑选下属、给下属安排相应的工作任务时，必须对他们有一个客观、公正的了解，千万不要以自我的思维和意识对他们做推测性的判断。若是这样，那我们就绝不能称之为合格的领导。

摘下有色眼镜，消除心中偏见

胜败乃兵家常事。没有胜败的企业竞争，是纯理论上的。因此，容许下属有胜败，只是希望下属能“负负得正”，走向更大的胜利。这是身为企业管理者的用人责任！但是有的管理者一见下属有失败，就表露出嫌弃的态度来，这大大打击了下属，也影响了其他下属的积极性。

一般来说，业绩出色的员工往往容易受到管理者们的偏爱，而对于那些有失败、过失记录的雇员来说，他们会在管理者心中多少留有一些阴影。

管理人员的这种心态，对企业人际关系而言是非常有害的，最终可能会导致两极分化及员工之间对立的内部情绪的产生，而且你也会成为企业中“众说纷纭”的人物。

员工业绩的取得，是企业的一件喜事，也是值得你为之骄傲的，但这种骄傲一定要基于企业这个大家庭的基础之上，而不能滋生一种强烈的个人偏好和憎恶的情绪。

员工的成绩的取得，绝不能成为他赚取私人感情的砝码。你对其个人的偏爱，虽然是在很大程度上，给了他信心与继续挑战工作的勇气，或许随之而来的，还有更多获得工作业绩的机会，但是企业是属于这里每个成员的，所以每个人都应该享受同等的权力与待遇。

你对某个员工的偏爱，会让其他的员工为你们的这种亲密关系不知所措，一个个问号会在脑海中肯定了又否定，否定了又肯定。在一段时间的折腾之后，他们与你和所喜爱的那位雇员，距离将越离越远。

由于待遇的不平等，机会享受方面的不公正（至少他们会认为是这样），企业的人际关系变得紧张了，人们从你的偏爱中也学会了选取个人所好来加强个人的势力。结果，最糟糕的事情发生了，企业仿佛变成了四分五裂的散沙，无数的小团体使企业的这股绳，结出了许多解不开的“死疙瘩”！

你对业绩不太出众或犯过错误的员工的成见，与你对业绩好的员工的偏爱一样，对企业的人际关系的和谐，对企业的发展同样有害。人非圣贤，孰能无过，错误固然是不可原谅的，但你却不能从此以后就给这些可怜的员工，下了“他只会犯错误”或他根本无法办好事情的结论。

犯了错误的员工通常都有自知之明，他们在对自己行为进行检讨的同时也是懊恼不已，你对他们的归类不仅使得他们的信心又遭受了一次打击。而且，他们还会产生破罐破摔的消极情绪，并对企业与你个人产生极强的敌对抵触情绪，这显然是企业安定团结的一种巨大的潜在危险。

消除你心中已有的成见，别让员工那几次失败的经历总萦绕在你的脑海中，使你总是怀疑别人改过自新、从失败中总结奋起的能力。你要平心静气地与他们恳谈，帮助他们找到错误的原因，恢复他们的自信，在语言中充分表示出对他们仍然信赖。只要他们走出自我消极的盲点，一样能为企业做出贡献，况且失败的经历，孕育着成功的希望。

作为一个管理人员，你应该懂得，员工个人的成功与失败是企业荣辱的组成部分。你的任务是不断地充实集体的力量，而不是人为地制造分裂。

按企业兵法讲：负者一旦被重用，将会拼命到底。

赏罚不避亲仇，公开公正适度

“公开、公正、适度、合理”，这是赏罚策略的中心所在，而要做到这四点，我们就必须摒弃私心，要“赏罚不避亲仇”，方能彰显赏罚的公正性。这也就是说，我们只有一碗水端平，对所有人一视同仁，即便对待自己亲戚也跟其他人一样采用同样的奖惩标准，才能为自己树立威严，彰显自己的公正性，令下属由衷地折服。这也就是说，我们要做到对事不对人，把个人感情暂且抛开，才能发挥赏罚的本来功能。所以，无论某个下属跟你的关系有多好，或者是水火难容，在他犯下错误或做出成绩时，我们都要一视同仁，该罚则罚，该奖则奖。

有一位朋友在这方面做得就很令人称道。他是一家农机商用公司的老板。是一个认真坚持原则的人，如果有人违反公司的制度，不管是谁，他都毫不犹豫地按章处罚。当然对于表现好的，他奖励起来也不犹豫。

公司里有位老员工，跟着他干了10年。有一天，这位老员工违反了工作制度，工作期间酗酒闹事，还迟到早退，工头指出时他还跟工头大吵一场。他这么做严重违反了公司所定的规章制度。当工头把这位老员工闹事的报告递交上来后，他迟疑了片刻，仍旧提笔批写了“立即开除”四个字。

这位老员工与他本是患难之交，他们是在一起一路打拼过来的。念及旧情，这位朋友打算下班后到老员工家里去了解一下情况。不料，这位老员工接到被公司开除的决定后，当即火冒三丈。立刻冲到经理办公室，气呼呼地说：“当年公司债务累累时，我与你患难与共，三个月不拿工资也毫无怨言，而今犯这点错误就把我开除，真是一点情分也不讲！”

听完老员工的话，他平静地说：“你是老员工了，应该比谁都清楚公司的制度，应该带头遵守。再说，这不是你我两个人的私事，我只能按规矩办事，不能有一点例外。”

接着，他仔细地询问了老员工闹事的详细原因。这才了解到，老员工的妻子最近去世了，留下两个年幼的孩子。大一点的孩子刚跌断了一条腿，正在医院住院，小点的孩子因吃不到妈妈的奶水而饿得直哭。极度痛苦中的老员工是在借酒浇愁，结果耽误了上班时间，还与工头发生了冲突。

了解到事情的真相，他惊叹不已：“是我们不了解你的情况，对你关心不够啊！”接着他安慰老员工：“现在你什么都不用想，快点回家去，料理你夫人的后事并照顾好孩子。你不是把我当成你的朋友吗？那么，你放心，我不会让你走上绝路的。”说着，他从包里掏出一沓钞票塞到老员工手里。

老员工被老板的慷慨解囊感动得流下了热泪，他哽咽着说：“我想不到你会这样好。”这位朋友又嘱咐老员工：“回去安心照顾家吧，不必担心自己的工作。”

听了老板的话，老员工转悲为喜说：“你是想撤销开除我的命令吗？”

“你希望我这样做吗？”他亲切地问。

“不！我不希望你为我破坏公司的规矩。”

“对，这才是我的好朋友，你放心地回去吧，我会适当安排的。”

事实上，这位朋友在继续执行将他的开除命令以维持公司纪律的同时，又将这位员工安排到自己的另一家公司当了经理。他这样做，不仅解决了这个员工的忧难，使他的生活有了保障，也因此赢得了公司其他员工的心。这是很值得我们学习和借鉴的。

其实，从理论和实践的意义上来说，从二者比较的意义上来说，奖励的效果要比惩罚的效果好。所以，我们善于发现和强化对象的长处和优点，善于把对象上的消极因素转变为积极因素，这是我们科学掌握激励理论和方法的表现。大体上说，我们在运用赏罚策略时，应注意以下几点：

一、有奖有惩，不能光惩不奖。企业为了规范人们的行为和调动大家的积极性，必须同时制定奖励和惩罚条例，并保证严格实行，不得轻视或取消任何一方。员工违反制度、犯了错误，应该处罚。但当他们做出成绩、表现优良时，应该奖励。有奖有罚，多奖少罚，这才是人性化的奖惩激励制度。为了保证激励对大家都有作用，我们在赏罚时，要将赏罚的标准和受赏罚对象的情况向集体成员实事求是地介绍，并施以大家能接受的赏罚形式，帮助大家正确认识赏罚的目的和作用。只有这样才能起到奖励一人，带动全体；处分一人，教育一片的目的。

二、以赏为主，以罚为辅。在奖惩的实践中，要有主有辅，有重有轻，不可同等对待，平分秋色。一般来说，员工都希望得到来自上面的认可与鼓励，所以我们应对下属多给予奖励，惩罚的次数宜少；奖励的气氛宜浓，惩罚的气氛宜淡；奖励的场合宜大，惩罚的场合宜小；奖励宜公开进行，惩罚宜个别进行；可奖可不奖者，奖，可罚可不罚者，不罚；在制定奖励和惩罚条例时，要考虑到人们的期望值和承受力。在对员工行为进行考察时，我们要着眼于发掘员工的长处和优点，多看他们对企业做出的努力和贡献，而尽量淡化和忽略他们的短处和缺点。日本的许多经理都指出：“工人的缺点知道得越少越好。我们要知道的是他们能做些什么和他们的优点。”正是在这种激励的氛围之中，日本人把公司视为自己的生命，把自己和公司联为一体，几乎没有人想和公司分离。日本人的这些思想和行为对我们来说是有很大启示的。

三、不要将下属相互做比较。在中国的企业或组织里面，管理者常常喜欢做这样一件事：公开表扬某某人干得好，同时指出另外一些人做得不足，把他们的行为跟受表扬者进行比较，希望向先进者学习。在批评某一人时，也举另一人的事例做对比，希望大家从中受到教育。管理者们希望通过这种手段，来达到激励所有员工的目的。“赏一以劝百，罚一以惩众”，古人也说过这样的话。那么这种激励手段有没有效呢？得看情况。一般情况下，广大员工并不排斥被表扬者，他们会拿自己的行为或成果与受奖或受罚者的行为或成果相比较，但这种比较是他们自觉自愿地私下个别地进行的。如果我们在公开场合将其他人与受奖者与受罚者相比较，无异于将他的行为公开曝光，这实际上是一种变相的惩罚，势必引起当事人的不满，影响了激励效应的正常发挥。正确的做法是，我们在实施奖励或惩罚时，充分地说明受奖或受罚者的情况，使大家从中受到教育和鼓舞。如有的特别需要提醒，可用含糊的、婉转的、善意的暗示予以表明，不必指出具体的人名来。

四、对未受表扬者特别是受批评者需要宽容、谅解和关心，这是十分必要的。但是，过了度就会适得其反。

教育学家苏霍姆林斯基曾举过这样一个例子：“我曾在地理课上看到过一次这样‘帮助’的最强烈的反应。七年级的学生须按照暗射地图回答问题。可是有一个女生因前一时期病了好久，教师允许她照普通地图回答提问。女生打开地图挂起来，开始前言不对后语地回答，随后就大哭起来。教师降低要求使她大受委屈。她以后对地理老师不信任了，那位老师做出了很大努力才恢复了正常的关系。”

教师的一片好心，为什么没能够收到好果呢？问题就在于教师忽略了学生的自尊心和自豪感，使其人格受到侮辱。所以我们不论是做奖励还是做惩罚，都不要使接受对象感到自己的人格受到伤害。特别是当我们对他们表示宽容的谅解时，要使他们感受到自己是在受到真正关心和爱护，而不是接受超越正常人的怜悯和恩赐。

另外，赏罚的方法多种多样，我们的言行举止既是员工获取信息的来源，其实也是赏罚的方式。除了金钱以外，晋升、带薪休假、委以重任、提供培训发展机会、表扬、解雇、降职、批评等都是不可或缺的方法，对于不同的员工和不同的情况我们应该采取不同的方式。例如，一个刚从大学毕业的学生来到一个新的岗位上，对他而言，在工作中学到东西可能是最重要的。所以对他最好的激励就是委以重任和提供培训发展的机会；而对于一个工作近二十年的老员工而言，他可能更多地考虑他将来的生活保障，所以福利、保险计划等金钱激励恐怕是更合适于他的方式。换而言之，单一的赏罚方式往往只能使少数人受到激励或惩戒，而多种赏罚方式综合地、有针对性地运用则能使员工的正确行为获得最大限度的强化。

不与下属争功，不要抹杀他们的努力

在荣誉到来之前，有些管理者常常利用自己的领导地位挺身而出，当仁不让，似乎这样才能表现出自己的高大形象，才能说明自己的成功。殊不知，一个管理者是否真正成功，得看他手下的人是不是成功了，只有下属成功了，才表明你这个管理者也成功了。请记住：“不要既想当教练，又想当进球的那个人。”

一次，业务员程浩接了一张设备销售的单子，客户公司很有实力，但采购人员十分难缠，不仅在价格上斤斤计较，而且还不时提出各种苛刻条件。将近半个月了，程浩毫无进展，只好愁眉苦脸地去找经理商量。经理详细听他讲述了整个销售过程，逐渐看出了问题所在，程浩对用户的主要诉求未搞清楚，只在枝节上与客户纠缠。于是经理给程浩分析了用户心理，告诉他只需如此这般用户一定能够拿下。程浩将信将疑地走了。

一周以后，经理路过员工办公室门口，他看到一群业务员围在一起，程浩正在人群中央滔滔不绝地描述自己怎样将那个难缠的客户拿下，做成了一笔大单。几个新来的业务员满脸钦佩之情，不停地随声附和。经理忍不住走了过去，随口对程浩说：“小程，还是我分析得对吧？照我的方法是不是很轻松地就做成了？”程浩顿时满脸尴尬，“对，对，还是经理你分析得准确，这次多亏了您。”

回到办公室，经理也忍不住有小小的得意。但转念一想：不对，我怎么与下属争起功来了！还有程浩脸上当时那尴尬的表情——自己真是越活越不明白了——不该争的也争。

其实当管理者也不容易。人或多或少都有点虚荣心，都希望得到别人的认可，所以有时不自觉地都会将别人的功劳往自己身上揽，更别说本来就与自己有关的成绩了。但如果你把这当成一种习惯，每每将下属的功劳据为己有，那么有本事的下属就会离你越来越远，直到跑个精光。因为跟着你这样的领导，下属们将永无出头之日，而你身边剩下的，将不外乎两种人——无能之辈和阿谀奉承者。那么可想而知，你带着这样一帮人，估计也不会有什么作为了。

事实上，很多管理者都会犯这样的毛病——大事小情完全归功于自己，这真的会令人心背离。要知道，任何工作绝不可能始终靠一个人去完成，即使是一些微不足道的协助，也要表现由衷的感激，绝不可抹杀下属的努力。作为一个管理者，这是绝对要牢记的。

抹杀下属的努力，就好比在下属本已伤痕累累的身上再割上一刀，作为管理者你如何忍心？因此，抹杀下属的成绩，是一个贪婪的行为。应切忌这种行为的滋生！

一个高明的管理者，不但会与下属一起分享功劳，有时还会故意把本属于自己的那份功劳推让给下属。试问：从此以后，还有哪个下属不肯全心全意替他卖力？

把功劳让给下属不过是小恩小惠，但就只是这滴水之恩，却可以令下属以涌泉相报。孰得孰失，人人自明。

一个喜欢抢夺下属功劳的管理者，是不可能成功的，他得到了近利，却忽视了远利。

反之，一个不与下属抢功劳的管理者，才有可能成功。