激励是对员工潜能的开发，研究发现，在缺乏激励的环境中，人才的潜力只能发挥出20%～30%，即刚刚能保住饭碗；而在良好的激励环境中，同样的人却可以发挥潜力的80%～90%。良好的激励能够最大限度地调动人的积极性和主动性，使团队成员形成某一特定目标并在追求这一目标的过程中保持高昂的情绪和持续的积极状态。

日常管理，最容易陷入激励误区

员工不好好表现的原因，主要在于缺乏适当的激励。对管理者而言，激励不只是一句口头禅，更不可由于误解激励而采用了无效的方式。

如果管理者不了解激励的真义，没有花时间深入探讨激励的本质问题，那么光凭嘴巴上说说，激励就缺乏真正的有效措施。这种空口说白话的激励，实际上不能激励员工好好地表现。

有时，激励往往走入以下误区：

一、误以为忠诚度等同于承诺。

要掌握员工对公司承诺的程度，除了员工留职率，公司还必须测量员工的生产力、创意以及态度。

二、误以为薪资是所有问题的答案。

优厚的薪资当然重要，但是许多其他的事物同样是激励员工的要素，例如奖赏公平、工作具有发展性等。

三、误以为公司给的就是员工想要的。

不同员工能被激励的方式不同，例如年轻工作者比较重视拥有自主权及创新的工作环境，中年工作者比较重视工作与私生活的平衡及事业发展的机会，老年工作者则比较重视工作的稳定性及分享公司的利润。公司不要以相同的方式激励所有的员工，在拟定激励计划前，先花时间了解员工之间的不同。

四、误以为满意度等同于承诺。

实际上，公司应该与员工共同讨论整体的策略，把宝贵的资源运用在解决系统性的问题上，而且员工也必须负起尽力配合的责任。

五、时机不佳时便收手。

激励员工对公司承诺，是公司策略的重要议题，不要只因为预算不足，就轻易把公司当初想达到目标的手段通通砍掉。

六、只做表面功夫。

如果公司激励员工承诺的方式，不影响公司原本做决定或分享信息的方式，或者只有少部分的人积极投入，其他人都只等着事情改变；或者不需要评估分析成果；或者公司的管理者或员工，都不需要有任何牺牲，那么公司的激励方式，很可能只是在做表面功夫。

激励不得当，引爆负面效应

管理者们对激励在人力资源开发中的正面作用总是充分肯定的，而对激励中可能出现的负面效应，往往缺乏深刻的认识。其实，激励的价值形态有三种：一是正价值，二是零价值，三是负价值。所谓负价值是指激励的结果，不仅未激发被激励者的积极性，反而使其滋生了不良心理和行为，例如被激励者物质欲望的膨胀、被激励者与其他人员的对立，相关人群的积极相处、受挫等。如何认识和消除激励的负面效应，是一个理论性和实践性并重的现实课题。

那么，下面我们就去了解一下，那些不当的激励方式引起的负面效应。

第一，激励点太集中会引起负面效应。

许多组织拥有特殊的“明星”，其集“万千宠爱于一身”，享有劳工模范、先进工作者、改革标兵等诸多荣誉，特殊津贴、工资晋级、奖金、各种福利等也少不了他们，且往往是一旦成名，便终身拥有。不可否认，这样的人物是组织名牌战略的一个重要组成部分，对塑造企业形象具有十分重要的意义。但独木难支，成功者的背后必定有许许多多的幕后英雄在默默奉献，组织的发展毕竟要靠全体成员，殊荣独享的结果必然会影响众人划桨的热情。

另外，激励的目光不要总盯住先进的一群人。任何组织中的人群都有左、中、右之分，而且往往是中间大两头小的“橄榄型”结构，如果忽略了中游人物和落后者，将严重影响组织的全面进步。因此也应关注中游人物和落后者，要能敏锐地感觉到他们的进步，用适当的方式肯定他们的进步。他们也许达不到晋级、加工资、表彰等正式的大奖，也可以用一些灵活的方式来激励。如领导者以个人的名义邀请他们一起吃顿便饭、送点小礼品、让其参加较为重要的工作等。

总之，激励要符合正态分布的原则，不能过分集中在极少数人身上，避免出现多者拥有得愈多、少者拥有得愈少的“马太效应”，以免冷落了众人，影响众人的积极性。管理者要在抓重点的同时兼顾一般，要关注各类人群，对不同的对象灵活地采用各种激励方式。唯有如此，才能调动组织全体人员的积极性，促进组织的全面发展。

第二，激励面太宽会引起负面效应。

目标激励、参与激励和关怀激励当然是越广泛越好，而报酬激励和荣誉激励却不宜层面太宽，否则会产生一系列负面效应。

报酬激励和荣誉激励的层面太宽有三点副作用：

一是增加了组织的管理成本。众多的组织成员被奖励，且奖励额要使被奖励者有满足感，仅纯物质的报酬激励已使组织的花费相当可观，再加上与荣誉激励相配套的物质奖励，使得许多组织难堪重负。

二是降低了激励的成效。得奖的面越广就意味着奖励标准越低，甚至会使人觉得许多被奖励者是被人为“拔高”，让人看低奖励的价值。因此，众多被奖励者的感觉仅仅是喝了一碗“大锅粥”，如此激励充其量只起到赫兹伯格所称的“保健因素”的作用。

三是容易形成对立面。奖励的面越广就会使未被奖励者越孤立，对其批评和惩罚的含义也就越明显。这种方式很容易伤人自尊心，产生逆反心理，甚至可能产生对立情绪，使未被奖励者与组织对立，与被奖励者对立。在人群素质不高的组织里，这种副作用尤为突出。

激励的宽度是以有效性为衡量标准的，应根据情况灵活掌握。如果组织的财力有限，就相应缩小奖励幅度，确保部分重点。如果组织的财力雄厚，则可选择设立基本奖（保健因素），再为少数人设立等级奖（激励因素）。如果组织里的大多数成员确实很优秀，可以授予集体奖，而不宜大面积地表彰个人。

激励的宽度是否恰当，可用三个标准来衡量，一是否调动了真正优秀者的积极性；二是否能调动大多数成员的积极性；三是否打击了未被奖励者的积极性。

第三，激励频率太高、高度太大引起的负面效应。

一本再精彩的书如果天天看，也会变得平淡无奇。对成员的激励也是如此。激励的频率太高反而会使人因反复刺激而麻木，对所得到的奖励并不特别在意，反而产生思维定式。一有点成绩就等着“奖赏”，得不到奖赏就没精打采，进而可能改变工作的动机，将获奖作为工作的核心动机，逐步淡化奉献意识，将工作当成与组织讨价还价的资本。

实施激励也是有科学性和艺术性的，激励不是为了“完全满足”相关对象，而仅仅是提供“部分满足”。因此，激励太频，强度太大会产生三种不良后果：

一是刺激了被激励者的胃口，人的欲望是无穷的，而凭我国大部分组织的现有实力是无法全面满足的。二是会使被激励者产生不安的心理，担心领了重奖便会产生人际关系的不平衡。三是增加了组织的管理成本，使许多资金本来就较紧张的组织背上了新的包袱。

时下一些组织盲目“跟风”、搞巨额“重奖”，结果是被奖者不敢接受，未被奖者意见颇大。激励也是一种投资，投资的时机和投资的额度都十分重要，要克服“强力投入的激励才能有高额产出”和“激励多多益善”的片面认识，适时适度地投入。

从投入时机来看，应在工作最困难的时候、在最松懈的时候、在最能产生“群体效应”的时候进行激励。从投入的量来看，既要考虑被奖者的贡献，也应考虑其他成员的接受能力，要让被激励者心安理得，让其他人羡慕而非嫉妒，最终使组织获得更高的回报。

第四，缺乏公开性、透明度会引起负面效应。

神秘的“红包”曾经一度在各行各业中相当流行，现在这种情况已不多见了。但缺乏公开性和透明度的奖励，仍以不同的方式存在着，突出表现在三个方面：奖励对象和奖励数额大多由领导人“钦定”；中层以上管理者常常能以各种名义获得数目不详的奖金和其他福利；对成绩显著的成员只是在私下场合给予表扬和奖励。

奖评应让员工广泛参与，参与的过程本身就是教育激励的过程，同时也可避免因“钦定”而带来未获奖者的逆反心理。奖金如果不公开，就无法让群众判断是否公平，就会引起种种猜测和流言，即使是合理的奖金也会使群众产生抵触情绪。

部下做出了成绩，领导人却不在公开场合对他说“干得不错”，也不在表彰大会上将奖品交给他，而是在非正式场合私下进行，这会使被奖励者在感到温暖的同时感到疑惑——莫非自己是见不得人的“丑媳妇”？

激励的目的有三个：一是使当事人产生新的动力；二是激发其他成员的斗志；三是树立榜样，弘扬先进文化。所以，激励应增强公开性和透明度：要公开、公正地确定奖励对象，尽可能让广大成员参与相关活动，充分尊重民意；要公开、合理地确定奖励额度，以贡献定额度，排除地位、人情、关系等人为因素干扰，接受各方监督；要大张旗鼓地进行表彰，让被奖励者披红挂彩、刊登荣誉榜、上主席台、广为宣传。

第五，缺乏一致性会引起负面效应。

亚当斯的公平理论告诉我们，被激励者不仅在意自己所得到的绝对价值，更关心相对价值比，也就是与别人获得的相应价值和历史上的相应价值比较。如果自己的所得低于相对价值，就会感到不公平，积极性会大受影响。不一致的表现主要有两种形式：

一是前重后轻，例如因领导人的变更，前任领导者制定的奖励标准被大幅度降低。二是因人而异，相同的成绩分别给予不同的激励，如不计较报酬的人可能被给得少，叫得响的人给得多，或因感情、地位、影响力的不同而“看人下菜碟儿”。

前重后轻给人的感觉是工作的重要性被打了折，成果的价值也打了折，前后一比使人心理不平衡。因此也就较少有人愿意用不打折的行动，去换得打折的奖励。因人而异的结果是伤害了当事人的自尊心，也打击了众多的普通员工的积极性。客观上不鼓励人们做老实人，等于告诉部下：最重要的不是如何工作，而是如何“做人”。

消除不一致的根本办法是尽可能将激励制度化、规范化。要制定出客观标准，对各项指标要量化，对不能量化的内容要建立相应的对照体系。如某项革新能带来多少利润，就按利润的比例提取奖金；如果是精神层面的功绩，则可类推出相当于几等奖，按奖的等级给予奖励。这样就能消除各种人为的因素，确保激励的客观性、公正性、准确性、连续性和稳定性。

第六，物质与精神失衡会引起负面效应。

在古典管理时期，人被视为“经济人”，直至霍桑试验后人们才有“社会人”“自动人”和“复杂人”等更深刻的认识。中国许多组织在经历了漫长的“精神激励万能”的时期后，却又回归到“物质激励万能”的怪圈，过分迷信物质刺激，做得好就给钱，做不好就扣钱。组织与成员的关系被简化成劳资关系，这就削弱了成员的“主人翁”意识，培养了“雇工意识”，客观上诱发了“多给钱多干活，少给钱少干活，不给钱不干活”的思想。

另一方面，中国许多组织对高级人才的激励，却又过分偏重于精神激励，物质激励不到位。我们应该肯定中国式的精神奖励形式多样、内涵丰富，如各种荣誉称号、上电视、登报纸、当选代表等，确实也满足了人才较高层次的精神需求。但与精神激励相比，物质激励显得苍白无力，无论是政治家、企业家，还是各类技术专家，都很难得到与之业绩相应的物质奖励。

他们听到的常常是“要有奉献精神”之类的要求，和“组织感谢你们”之类的鼓励。精神激励越是热闹，越显得物质激励缺乏力度，“二律背反”的结果会导致部分高级人才心理失重和行为失常。于是，一些人便设法获得“灰色”收入和寻求“在职消费”。

物质和精神是激励前进的两只轮子，缺一不可，哪一只轮子力度不够都会翻车。那种把普通成员当成“经济人”，把高级管理者当成“精神人”的假设是片面的。激励中一定要两者并进，找准物质与精神的最佳结合点，通过报酬激励、关怀激励、参与激励、表彰激励、信息激励、目标激励等多种方式的立体组合，满足各层次成员的归属感、荣誉感、成就感、安全感和物质需求。

有效激励，应从以下几个方面入手

每个管理者手下都要有些骨干，来替自己顶大梁。如何调动、呵护业务骨干的积极性是管理者必须具备的一种手段，管理者要巧妙地利用各种方法手段，来刺激业务骨干的积极性。否则，事倍功半，缺乏成效，还会使彼此之间关系恶化。

对于管理者来说，所用之人如能全力以赴，完成工作任务，甚至激发无限潜力，一个人能干三个人的活儿，是最理想不过的了。这不是不可能做到的，只要你善于激励，充分调动起业务骨干的热情和干劲儿，便能做到这一步。激发“尖兵”的积极性，手段多种多样：

第一，工作激励。工作激励主要指工作的丰富化。工作丰富化之所以能起到激励作用，是因为它可以使“尖兵”的潜能得到更大的发挥。工作丰富化的主要形式有以下三种：

一是在工作中扩展个人成就，增加表彰机会，加入更多必须负责任和具有挑战性的活动，提供个人晋升或成长的机会。

二是让“尖兵”执行更加有趣而困难的工作，这可让“尖兵”在做好日常工作的同时，学着做更难做的工作。可以鼓励业务骨干上夜校去提高自己的技能，从而能胜任更重要的工作。做更困难的工作，给他展示本领的机会，这会增强他的才能，使他成为一个有价值的“尖兵”。如果一位“尖兵”在工作中不断得到发展，那么他往往是一位奋发、愉快的下属，其创造力、聪明才智会得到充分发挥。

三是给予真诚的表扬。当“尖兵”的工作完成得很出色时，要恰如其分地给予真诚的表扬，不要笼统地用“谢谢你做出了努力”这样的评语，而应具体、有针对性，“你管你那帮人的方法真妙，我真不明白你怎么能让那帮人干得这么出色，接着好好干吧！”这将有助于满足“尖兵”受人尊重的需要，提高干好本职工作的自信心。

第二，工资激励。所有“尖兵”都希望自己能从工作中获得满足。工资待遇是满足其生存需要的重要手段。有了工资收入，不仅感到生活有保障，而且又是社会地位、角色定位和个人成就的象征，具有重要的心理意义。

第三，奖金激励。奖金是超额劳动的报酬，设立奖金是为了激励“尖兵”超额劳动的积极性。在发挥奖金激励作用的实际操作中，应注意以下三点：一是必须信守诺言，不能失信于“尖兵”。失信一次，会造成千百次重新激励的困难；二是不能搞平均主义。奖金激励一定要使工作表现最好的“尖兵”成为最满意的人，这样会使其他人明白奖金的实际意义；三是使奖金的增长与公司的发展紧密相连，让“尖兵”体会到，只有公司兴旺发达，才有自己奖金的不断提高，而“尖兵”的这种认识会收到同舟共济的效果。

第四，竞争激励。人们总有一种在竞争中成为优胜者的心理。组织各种形式的竞争比赛，可以激发人们的热情。比如，各技术工种之间的操作表演赛，各种考察业务骨干个人的技能、智能、专长的比赛，以及围绕业务骨干的学习、工作等开展的各项竞争比赛。这些竞争比赛，对业务骨干个体的发展有较大的激励作用，其表现在两方面：首先能充分调动业务骨干个体的积极性，克服依赖心理。由于竞争以个体为单位，胜负完全取决于自己的努力和聪明才智，没有产生依赖心理的条件，因此，能激励业务骨干个人更加努力；其次能充分发挥“尖兵”个体的聪明才智，促使“尖兵”个体充分发展。“尖兵”在竞争过程中，要完成各种任务，克服各种困难，这就促使他们努力学习、思考，千方百计地去提高和完善自己。

第五，强化激励。强化包括正强化和负强化两种方式。对于人们的某种行为给予肯定和奖赏，使这个行为巩固与保持，这就叫正强化。对“尖兵”正确的行为、有成绩的工作，就应表扬和奖励，表扬与奖励就是正强化。相反，对一些行为给予否定和惩罚，使它减弱、消退，这叫负强化。强化激励，可归纳为如下四字口诀：

奖罚有据，力戒平均；

目标明确，小步渐进；

标准合理，奖惩适量；

投其所好，有的放矢；

混合运用，奖励为主；

趁热打铁，反馈及时；

一视同仁，公允不偏；

言而有信，诺比千金。

第六，支持激励。在公司的人们可以明显地感觉到，对一个职工来说“我批准你怎样做”与“我支持你怎样去做”，两者的效果是不同的。一个好的公司管理者，应善于启发“尖兵”自己出主意、想办法，善于支持“尖兵”的创造性建议，善于集中“尖兵”的智慧，把“尖兵”头脑中蕴藏的聪明才智挖掘出来，使人人开动脑筋，勇于创造。管理者要爱护“尖兵”的进取精神和独特见解，爱护他们的积极性和创造性。创造一种宽松的环境，比如信任“尖兵”，让他们参与管理，没有什么能比参与做出一项决定更有助于满足人们对社交和受人尊重的需要。因此，出色的管理者，应让“尖兵”参与制定目标和标准，这样他们会更加努力，发挥出最大潜能。

第七，关怀激励。得到关心和爱护，是人的精神需要。它可以沟通人们的心灵，增进人们的感情，激励人们奋发向上，挖掘人们的潜力。作为一个管理者，对全体员工应关怀备至，创造一个和睦、友爱、温馨的环境。管理者和下属生活在团结友爱的集体里，相互关心、理解、尊重，会产生兴奋、愉快的感情，有利于开展工作。

总之，激励的具体手段可以不拘一格，重要的是，要明白“拉”的目的和意义，拿捏好“拉”的分寸，这样，就能以四两之力拨动千钧，把一个个能力超强的骨干人才管得服服帖帖。

赏罚有度，就是很好的激励

赏罚也是一种激励手段，在管理实践中，有些管理者不懂得赏罚之道。在赏罚过程中，失去分寸和节制，结果走向极端，过犹不及，反而导致激励无效。

我们都知道惩罚不适度就会影响激励员工的效果，奖励不适度同样也会影响员工工作的**，并且还会增加激励成本。奖励过重会使员工产生骄傲和自满的情绪，失去进一步提高的欲望；奖励过轻会起不到激励效果，或者让员工产生不被重视的感觉。比如，有的时候员工的期望值是月收入2000元，你给了3000元，等到员工的期望值没有升高的时候，你又涨到了4000元，万一出现特殊情况，你再把收入降到3000元的时候，矛盾就会出现，那样你的激励就失去了意义。

奖励和惩罚始终与激励联系在一起。奖功罚罪，自古以来，概莫能外。但如何掌握适度原则，就涉及管理者的艺术问题了。

如何赏罚适度，也许我们可以从古代的贤君名将身上得到启发。曹操历来坚持有功就赏，有罪就罚，无功不赏，无罪不罚，大罪大罚，小罪小罚，大功大赏，小功小赏，一视同仁，不分贵贱。部下只要有功，必给相应奖赏，而且针对不同的人、不同情况给予不同的奖励。曹操可谓对激励的适度原则运用自如，实为历史上罕见。所以，曹操网罗了许多人才，他们甘愿为其卖命、为其效忠，终于成就了他三国分其一的伟业。

赏罚有度的激励原则主要应注意以下五点：

第一，赏罚要出于公平。赏罚必须公平，该赏则赏，该罚则罚，不能照顾亲疏。“所憎者，有功必赏，所爱者，有罪必罚”，如此才能使大家心服口服。如果“对其所喜者，钻皮出羽以掩其过，对其所恶者，洗垢求瘢以彰其疵”，那么，赏罚就失去了“强化”的作用，有时会收到相反的效果，闹得众叛亲离。

第二，赏罚要注意讲清道理。戚继光从自己的治军实践中认识到：赏罚要合乎情理。他认为，“理兴于心，情迫于理”，“赏罚”人人知其所以赏罚之故，则感心发而顽心消，畏心生而怨心止。赏与罚，先把道理讲清楚，将善恶、功过分清楚，大家知道了受赏受罚的原因，赏则会使大家见其功而心悦诚服，罚则会使大家及本人真正受到教育而消失怨恨。

第三，赏罚要注意有度。从管理学角度讲，动力原理的运用要重视“刺激量”，“刺激量”不足，“刺激量”过大，都不能有效地运用动力原理。赏罚只有适度，恰到好处，才能达到激励与惩戒的目的。赏不能过高和过滥，奖赏过高，群众就会不满意；奖赏过滥，无功受禄，无劳受赏、在奖励上搞平均主义，会赏而无恩，起不到教育作用。赏无论是过高或过滥，都不能调动人的积极性。处罚不当，处罚过轻，不能教育本人和他人；处罚过重，不给犯错误者以改过的机会，会将人“一棍子”打死，不符合“惩前毖后、治病救人”的原则。不管是轻过重处还是重过轻处都是不合适的。

第四，赏罚要严守信用。古代兵书《尉缭子》中说：“赏如日月，信如四时”，“赏者贵信，罚者贵必”。管理者实施赏罚，必须严格执行规章制度，言出法随，说到做到，不能随心所欲，说了不算。如果高兴即赏，不高兴即罚，会搞得部下无所适从，人心混乱，长此以往，管理者所说的话就失去了信度和效度。

第五，赏罚要注意时效性。赏罚只有在恰当的时间实施，才会收到教育的效果。古人强调“赏不逾时”，“罚不迁列”，奖赏及时，是为了让群众尽快见到为善的好处，当场处罚，是为了让群众迅速看到不为善的害处。一般情况下，赏罚要注意及时性，时过境迁，赏罚的作用就不明显了。

通过上述五点，不难看出及时和适度是互相联系，相辅相成的。适度原则的核心是赏罚和功过相一致。奖大于功或小于功，罚大于过或小于过都是不可取的，只有适度下的及时和及时下的适度，才能最大限度地发挥激励的作用。凡事都有一个度，掌握不好度，就有可能出现过犹不及或火候不到的结果，这二者都是我们在管理中所不愿看到的。

赞美是一种不花钱的奖励

精明的领导应善于用赞美去激励下属，使下属为我所用，无论从哪方面讲，赞美都可以称得上是花费最小、收益最大的管理技术，所以，如果可以的话，多多赞美你的下属，你会发现自己会因此而受到更多爱戴。

有这样一个故事，很有趣，我们来看一下：

有一个厨师擅长做烤鸭，然而他的经理却吝于给他一句赞美，这让厨师感到很难过。有一天，一个客人发现烤鸭只有一条腿，就向经理投诉。经理很生气地让厨师解释是怎么回事，厨师笑着说：“咱们养的鸭子本来就是一条腿啊！”经理自然不信，两人一起来到后院，只见鸭子都趴在地上休息，只有一条腿露在外面，经理一拍巴掌，鸭子吓得连忙跑了！经理生气地说：“它们不都有两条腿吗？”厨师很镇静：“经理，那是因为你鼓掌，它们才露出另一条腿的！”这时经理才明白厨师的意思。

故事告诉我们，每个人都需要赞美、需要精神鼓励，一个人在完成工作后总希望尽快了解自己工作的结果、质量、社会反馈，如果收到的是积极肯定，那他工作起来就会更有信心。

同时，下属们也需要通过尽快地了解反馈信息，对自己的行为进行调节。巩固、发扬好的方面，克服、避免不好的方面。如果反馈不及时，时过境迁，这时的赞美就没有太大的作用了。

一般来说，高层次的需求我们是难以满足的，而赞美之辞，则部分地给予了满足。这是一种有效的内在性激励，可以令人激发和保持行动的主动性和积极性。当然，作为鼓励手段，它应该与物质奖励结合起来。行为科学的研究指出，物质鼓励的作用，将随着使用的时间而递减，特别是在收入水平提高的情况下，更是如此。

有一个金香蕉的故事颇能给人以启示。在福克斯波罗公司的早期，急需一项性命攸关的技术改造。有一天深夜，一位科学家拿了一台确实能解决问题的原型机，闯进了总裁的办公室。总裁看到这个主意非常巧妙，简直难以置信，便思考该怎样给予奖励。他把办公桌的大多数抽屉都翻遍了，总算找到了一样东西，于是躬身对那位科学家说：“这个给你！”他手上拿的竟是一只香蕉，却是他当时能拿得出的唯一奖励了。

自此以后，香蕉演化成小小的“金香蕉”——别开生面的别针，以此作为该公司对科学成就的最高奖赏，由此看出美国福克斯波罗公司对及时赞美的重视。

其实，我们这些管理者在面对下属时，不仅是重大的科技成果要及时予以奖励，就是对下属的点滴微小成绩，也应引起重视，及时加以鼓励。美国惠普公司的市场经理，一次为了及时表示酬谢，竟把几磅袋装果子送给一位推销员，以鼓励他的成绩。另外一家公司的一位“一分钟经理”，提倡“一分钟表扬”。即“下属做对了，上司马上会表扬，而且很明确地指出做对了什么，这使人们感到经理为你取得的成绩而高兴，与你站在一条战线上分享成功的喜悦。”这位经理的经验是，帮助别人产生好情绪是做好工作的关键。正是在这种动机的指导下，他实行了“一分钟表扬”。这样做有三重意义：一就是表扬要及时；二是表扬准确无误，不是含含糊糊；三是与部下同享成功的喜悦。

在这里需要提醒大家一下，有些朋友喜欢不动声色地观察下属的成绩，加以“储存”，然后在适当时候才找出来“提一提”或奖励一下，事实上这样做并不好，这样做的效果已经减弱大半。正确的方法是，我们应该接受“金香蕉”的启示，像“一分钟经理”那样，及时赞美。

赞美应以产生效果为准则

赞美、恭维的话人人都爱听，这是人们的共同心理。管理者如果能够恰如其分地赞美和肯定下属，会让他们感到精神愉悦，从而赢得他们的信任和好感。

1921年，当查尔斯·史考伯成为美国钢铁公司的第一任总裁时，他就得到了100万美元的年薪，钢铁大王卡耐基为什么肯给他如此高薪？史考伯说，他得到这么多的薪水，主要是因为他跟人相处的本领。“我认为，我那能把下属鼓舞起来的能力，是我拥有的最大资产，而使一个人发挥最大能力的方法，就是赞赏和鼓励！”他说：“再没有比上司的批评更能抹杀一个人的雄心了。我从来不批评任何人。我赞成鼓励别人工作，因此我急于称赞，讨厌挑错。如果我喜欢什么的话，就是我诚于嘉许，宽于称道。”

管理者应当找出下属的优点，给他们诚实而真挚的赞美。他们必定会咀嚼你的话语，把它们视为珍宝，一辈子都在重述它们——即使你忘了他们之后，也许他们还在重复着。所以请记住这条原则：热情、真心地赞美下属、欣赏下属是管好下属的妙招。

年利润10亿美元的美国玛丽·凯化妆品公司经理玛丽·凯说过：“有两件东西比金钱更为人们所需要——认可和赞美。”金钱可能是调动下属积极性的有力工具，但赞美可能更有力，因为它唤起了下属的荣誉感、责任感和自尊心，下属的价值得到了认可和重视，会产生“士为知己者死”的神圣感情，他们会更加努力地工作，然而它的“成本”却十分“低廉”，所以说赞美不但是一种最好的，而且是花费最少、收益最大的管人方法。

实际上，每个人都渴望得到别人的认可和赞美，无论是身居高位的人，还是地位卑微的人；无论是刚进公司的年轻人，还是即将退休的老员工，概莫能外。人们普遍地容易接受那些赞美他们优点的人。

适当的称赞不但令下属获得“尊重的需要”，而且能够提高下属的工作意愿。但是，什么样的称赞不适当？什么样的称赞才算是适当？换句话说，什么样的称赞才能形成激励的效果呢？

首先我们来看那些激励效果不好的称赞，看看这些称赞都有什么漏洞。

一、空泛而不着边际的称赞。例如：“老张，你的工作表现好极了！”这类抽象式的称赞因为没有什么实质意义，所以很难产生激励的效果。

二、不附加理由之称赞。上一实例中管理者只称赞下属工作表现极好，而不进一步说明它之所以值得称赞的原因，这一类称赞可能令下属觉得管理者言不由衷。

三、对人而不对事的称赞。例如：“你真是一位天才演说家。”这种对人的本身所加以的称赞，往往因其夸张，而容易让被称赞者感到恶心或肉麻。

四、针对期望中的工作表现或工作绩效而加以的称赞。倘若管理者只对期望中的工作表现或工作绩效加以称赞，则可能令下属误以为管理者所真正要求的工作水平，较期望中的工作水平为低。

五、“三明治”式的称赞，即“称赞|批评|称赞”，通常不会产生良好的激励效果。为了让下属较容易接受批评，许多管理者在批评之前往往先对下属施以称赞。而且为了避免因批评而产生不良情绪，他们在批评之后又对下属施以称赞。这种方式的称赞，可能令下属怀疑管理者的称赞居心不良。

六、当下属觉得称赞只不过是为促使他们加倍努力的一种手段时，这种称赞将大大地丧失激励作用，因为在下属心目中，这种称赞只不过是一种“软性的鞭策”，而非真心的表扬。

七、只当自己的上司在场时，才对下属加以称赞。这种称赞很容易被下属视为别有用意。

八、值得称赞事迹的发生时间与称赞时间，其间的差距越大，则称赞的激励效果越小。

下面我们来看看激励效果较好的称赞。

一、具体的与特定的称赞。例如：“老张，今天上午你对前来投诉的顾客，处理方式极为得体。”这类具体兼特定式的称赞，使被称赞者极易接受。

二、附加理由之称赞。上一实例中管理者若能继续以：“我之所以认为你的处理方式极为得体，是因为你极具耐性地接纳投诉、委婉地解释补救措施，以及征询顾客的意见。”之类的话语作为称赞的理由，则下属将因此而体会管理者的诚意。

三、对事而不对人的称赞。例如：“你今天所选择的演说题目，正是听众所感兴趣的。”或是“你在今天的演说中，对维护工业安全的主张颇为中肯。”这种对事所加的称赞较具客观性，因此也较易令被称赞者欣然接纳。

四、只针对杰出的工作表现或绩效才施以称赞。这种杰出的工作表现或工作绩效，显然要较期望中的工作表现或工作绩效优越，因此针对杰出的表现或绩效施以称赞，将令被称赞者获得更大的成就感。

五、不夹杂批评的称赞较为可信，且较具激励效果。

六、纯粹因为值得称赞而施以的称赞，被称赞者最乐于接受，因为这种称赞是不附带条件的。

七、在值得称赞的时间施以称赞，而不处心积虑地选择场合，这样的称赞较得人心。

八、实时称赞的效果较佳，这与“趁热打铁”的道理是一样的。

通过以上的对比，管理者应该了解了不同称赞所带来的不同激励效果。在日常的管理中，称赞不能随意，一定要以产生效果为目的，切实让员工感受到来自管理者的肯定。