在科技竞争、人才竞争愈演愈烈的现代社会，使用人才讲求各尽所长，发挥他们的最大优势，并且组成优质的团队。用人之事，每一个管理者均有自己的方法，但并不是所有管理者都能把人用得恰到好处。用人的学问在于：如何把优秀的人才选拔出来，放到合适的位置上用好、用活。唯有如此，高效工作的局面才会随之而来。

选好“人”才能用好“才”

用人的前提是选人。现代企业的竞争，实质上是人才的竞争。企业要想成就一番事业，先得从人才的选择入手，须知，“选好人才能用好才”。

微软公司就以其严格的选才制度闻名于世。在微软公司成立初期，比尔·盖茨、保罗·艾伦以及其他的高级技术人员亲自对每一位候选人进行面试。现在，微软用同样的方法招聘程序经理、软件开发员、测试工程师、产品经理、客户支持工程师和用户培训人员。为了招聘人才，微软公司每年大约要走访50所高校。招聘人员既关注名牌大学，同时也留心地方院校以及国外的高校。1991年，为了雇佣2000名职员，微软公司人事部人员走访了137所大学，查阅了2万份履历，对7400人进行了面试。在进入微软公司工作之前，大学生在校园内就要经过反复的考核。他们要花费一天的时间，接受至少四位来自不同部门职员的面试。而且在下一轮面试开始之前，前面一位主试人会把应试者的详细情况和自己的建议通过电子邮件传给下一位主试人。有希望的候选人还要到微软总部进行复试。通过这些手段，微软公司网罗了许多在技术、市场和管理方面的青年才俊，也因此在各大高校中树立了良好的形象、赢得了良好的声誉。

微软公司总部的面试工作全部由产品职能部门的职员承担：开发人员负责招收开发员，测试员负责招收测试员，以此类推。面试交谈的目的在于抽象地判定一个人的智力水平，而不仅仅看候选人知道多少编码或测试的知识或者有没有市场营销等特殊专长。

微软面试中有不少有名的问题，比如，求职者会被问到美国有多少个加油站。其实，求职者无需说出具体的数字，只要联想到美国有2.5亿人口，每4个人拥有1辆汽车，每500辆汽车有1个加油站，他就能推算出美国大约有12.5万个加油站。当应聘者回答此类问题时，答案通常是不重要的，他们分析问题的方法和能力才是微软公司所看重的。

具体来说，总部的面试其实是通过“让各部门的专家自行定义其技能专长并负责人员招聘”的方法来进行的。比如说，程序部门中经验丰富的程序经理从以下两个方面来定义合格的程序经理人选：一方面，他们要完全热衷于软件产品的开发，一般应具有设计方面强烈的兴趣、熟练掌握计算机编程的专业知识；另一方面，他们能专心致志地自始至终关注产品制造的全过程，善于从所有能够想到的方面考虑存在的问题，并且帮助别人从他们没有想到的角度来考虑问题。又比如，对于开发员的招聘，经验丰富的开发员不但要寻找那些熟练的程序员，还要求候选人既要具备一般的逻辑思维能力，又要能在巨大的工作压力下保持良好的工作状态。

微软公司还要求每一个面试者对每个候选人做一次彻底的面试，并写出一份详细优质的书面报告。这样一来，能通过最后筛选的人员的比例相对来说就比较低了。例如，在大学招收开发员时，微软通常仅选其中的10%～15%去复试，而最后仅雇佣复试人员的10%～15%，即从整体上讲，微软仅雇佣参加复试人员的2%～3%。

正是这样一套严格的筛选程序，使得微软集中了比世界上任何地方都要多的高级计算机人才。他们以其才智、技能和商业头脑闻名，是公司长足发展的原动力。

日本企业在选人方面也可谓费尽心机，因为他们懂得选人的重要意义：只有选得严格，才能用得准确，提高管理能力，从而收到预期的效果。

日本企业的员工，之所以工作积极性高涨，首先就在于企业选人有道。日本一家拉链厂为了选一个车间主任，厂领导先后同应聘的十余位候选人交谈，初步选中一个之后，又把他放在好几个科室去分阶段试用，试用合格后才最终留下来。

在选人时，管理者要全面考察一个人的德才学识。德才学识，是一个人的知识和技能统一的表现，在现代信息化的社会显得尤为重要。

日本住友银行在招考新行员时，总裁出了这样一道题：“当住友银行与国家利益双方出现冲突时，你认为如何去办才恰当？”许多人答说：“应该以住友的利益为重。”总裁的评语是：“不能录用。”还有许多人回答说：“应该以国家的利益为重。”总裁的评语是：“答案合格，不足录取。”仅有少数人回答说：“对于国家利益和住友利益不能兼顾的事，住友绝不染指。”总裁这才认可说：“这几个人有远见卓识，可以录用。”

日本电产公司在招聘人才时标新立异。该公司招聘人才时主要测试以下三个方面：自信心测试、时间观念测试和工作责任心测试。

自信心测试的方法是让应试者轮流朗诵、讲演、打电话，根据声音的大小、谈话风度、语言运用能力来考核。他们认为，只有声音洪亮、表达自如、信心百倍的人，才具有工作能力和领导能力。

时间观念的测试的方法是，在规定的应试时间内谁来得早就录取谁。另外，还要进行“用餐速度考试”。比如，通知面试后选出的60名应试者在某日进行正式考试，并说公司将在12点请各位吃午饭。考试前一天，主考官用最快的速度吃了一份生硬的饭菜，计算一下时间，他大概用5分钟吃完，于是和其他考官商定：在10分钟内吃完的复试者就算及格。次日12点，主考官向复试者宣布：“正式考试一点钟在隔壁房间进行，请大家慢慢用餐，不必着急。”结果，复试者中吃饭速度最快的人不到3分钟就吃完了那份生硬的饭菜。在10分钟之内，已有33人吃完了饭菜。于是，公司将这33人全部录取了。后来，他们大多成为了公司的优秀人才。

责任心测试则是要求新招的员工必须先扫一年的厕所，而且打扫时不能用抹布和刷子，必须全部用双手。结果，不愿干或敷衍塞责的人就被淘汰掉了，表里如一、诚实的人则被最后录用了。从质量管理的角度看，能够把别人看不到的地方打扫干净的人，往往不单单追求商品的外观和装潢，还能注意人们看不到的内部结构和细微部分，从而在提高产品质量上下功夫，养成不出废品的好习惯。这是一个优秀的质量管理者应该具备的美德。

日本电产公司正是采用了上述三招奇特的招聘术获得了适合自己的人才，使得公司生产的精密马达打入了国际市场，资本和销售额增长了几十倍。

从微软和几家日本公司的选才制度中我们可以看出，要选取适用的人才、充分发挥人才的作用，企业就必须根据自身的情况量身定做，通过各种途径招聘优秀人才。在招聘过程中，并不一定要遵循什么章法，但优秀的人才自然具备很多共有的出色能力，比如特别擅长某种技术工作等。找到了具备多种优秀品质、优秀能力的人，你也就网罗到了出色的人才，为合理使用这些人才打下了坚实的基础。

赛马不相马，让人才脱颖而出

一提起管人有方，有的人便联想到一些传统、旧俗的东西，实际上现代意义上的管人有方是在吸收先进经验的基础上，形成的新的具有中国特色的东西。比如，中国传统文化讲“相马”，不断呼唤伯乐的出现，现代管理理论则提倡“赛马”，而“赛马”显然更科学、更有效。

有人说，时下流行的竞争上岗好比“赛马”。事实上，竞争上岗并非真正意义上的“赛马”，它仍然是“相马”。只不过“相马”的人由一个伯乐变成了一群伯乐。既然是相马，为什么还有这么多的组织竞相采用这种方式？为什么有这么多的人把它称为“赛马”机制？为什么它还能取得很好的效果？

这是因为，虽然竞争上岗不是真正的“赛马机制”，但由于其特有的“群体相马”形式，加上某些“赛马”的因素，给企业选择人才带来了一些机制上、心理上的变化，取得了较好的效果。

按照真正的“赛马机制”，组织选人时，应该让所有的竞争者在岗位上试用一段时间，最后留用实际业绩最好的人。而在实际操作中，受各种因素的制约，大家只能根据竞争者的知识背景、性格特点、所受教育和在其他岗位上的表现等，推测他是否能够胜任该岗位的工作。

目前，这种“推测”选人的做法十分普遍：组织部门对干部的考察，就是根据干部政治表现、群众基础（德）、工作作风（勤）、能力与知识背景（能）、实际业绩（绩）等对其进行综合评价。猎头公司对人才的“猎头”，也采用“推测原理”。例如，甲公司委托某猎头公司招聘财务总监，猎头公司就从乙、丙、丁等企业的现任财务总监中找条件符合要求、本身又有意向的人向甲企业推荐。显然，这种“推测”成功的可能性很大，因为他是从其他公司的同种岗位上寻找最适合的人，等于把在其他同层次的赛场中得到冠军的人，聘到本赛场进行比赛，获胜的希望当然更大。

世人常说“千里马常有而伯乐不常有”，是指人才难以被发掘的意思。因而，海尔集团的总裁张瑞敏说，中国缺的不是人才，缺的是出人才的机制。为此，张瑞敏从一接手这家企业，对人才的选拔使用就提倡“赛马”而非“相马”。他不用“伯乐相马”，而是提供“赛马场”，在企业内部创造一种人才竞争机制来选拔人才，使员工管理处于一种动态的机制下。企业管理的杰出实践者韦尔奇也说：“我全部的工作是像教练一样，‘培育’自己的员工，给他们提供机会去实现他们的梦想。”

张瑞敏之所以提倡“赛马”而非“相马”，因为他也是亲身体会到了“伯乐相马”的弊端。

张瑞敏说，我是老三届学生，参加工作是从“被领导”开始的，知道单凭领导印象、感觉的好恶来提拔干部，往往弄错，而且容易损伤大多数人的积极性。那时候，我就看不惯一些单位的领导任人唯亲、拉帮结派。到自己当了企业领导，我就一定要创造一个完全平等竞争的空间，给海尔每一个愿意干事的人才以发挥才干的舞台。

中国历来把世道清平、人才解放的希望寄托在清官好皇帝身上，“伯乐”的故事能够千古流传就是这种传统心态的体现。张瑞敏解释，“伯乐相马”在封建社会可以，在市场经济条件下，“相马”作为一种人事制度，不规范，不可靠，这种把命运拴在别人身上，出人才的效率是很低的。由少数人说了算的选人路子肯定不能做到最大限度地选用优秀人才，也不可能做到公平。要做到选人的公平、公正、公开，“赛马”才是真正值得信赖的好制度，激发人的活力，让人才脱颖而出。

要使竞争上岗真正获得成功，并不容易。竞争上岗的很多关键环节需要进行科学策划、严密组织与慎重实施。具体有以下几个最关键的问题需要特别注意：

首先，方案要科学、公正、透明。竞争上岗方案必须进行科学地策划。从发动、报名、初选、竞争答辩到现场陈述的格式、评分的详细标准、评委的产生办法、优胜者产生办法、聘用条件，甚至如何出题、如何保密、现场抽题办法等，都需要提前写出方案，并向员工公布。只有方案本身是科学严密的，才能保证竞争结果的公正性。

其次，执行中要绝对避免“暗箱操作”。在竞争上岗中，最忌讳的就是“暗箱操作”。这是竞争上岗之前，企业主要管理者要达成共识的首要问题。如果管理者进行干涉，那么评委在评分时必然会出现分数与竞岗者表现不符的情况。员工的眼睛是最亮的，一旦问题暴露，竞争上岗就会变成滑稽表演，影响极端恶劣。

再次，做好发动与培训很必要。有两种消极心理会构成竞争上岗的阻力——当大部分岗位没有竞争者报名时，可能是它们在作怪。一是陪练心理——因为人选早已内定，报名也只是陪衬；二是顾虑心理——虽然想竞争，但是因为怕被人误解为“有野心”，或“向管理者叫板”，而不敢报名。这两种心理阻力如果不能消除，再好的竞争上岗方案也无法取得效果。想消除阻力，前期发动与培训是关键。培训中除了理念培训、方案讲解、外出参观等措施外，一些必要的辅助性措施也很有效。例如，我们强调竞争上岗的另一个重要目的在于发现人才。对竞争失败，但表现突出的人，公司会收入人才库，将来重点培养。

因事设人，让人才各就其位

在西方流行一种“能力制胜法”，即有多大能耐，就干多大能耐的事。这是我们这些管理者用人的一个方面。毫无疑问，处理人事关系是我们案桌上的大事，因为它属于开发人力资源的问题。解决不好这个问题，我们就会被拖得筋疲力尽。

简单地说，每个人都有自己的特长和弱项，然而一个团队里的职务就是那么多，如果根据取长弃短的原则给每个人安排一个职务，显然是不可能的。如果硬要安排，只能是形同虚设，毫无意义。所以，若是高明的管理者应善于因事设人，而不会因人设事，应该尽量坚持取长补短的原则，给每个下属安排一个最适合的职务，但又不顺从他们，而是在职务的限制下自由发挥。这就是因事设人。

举个例子说明一下：

L电器公司董事长赵某面临着艰难的抉择。他手下有两名爱将，多次临危受命，都曾为公司的发展立下过汗马功劳，且一直对自己忠心耿耿。如今，前任总经理年迈退休，他要在二人之间选出一个扛大旗。可是，该选谁呢？A君的特点是做事善始善终，B君的特点是精力充沛，能够多管齐下，一年内做出很多事来。按理说，二人论能力，论资历，都可以荣任总经理的职位，提谁上位，另一个势必心里不舒服。这两个爱将，老总一个也不想伤害，可又不能设置两个总经理职位。

思前想后，老总决定让二人来一个竞争上位，谁在一个月内完成的销售额高，谁就做总经理一职，另一个则去做公司的人事总监。二人欣然领命。结果，善于多管齐下的B君胜出，而A君愿赌服输，毫无怨言地去担任自己的人事总监了。

事实证明，赵某的这次任命是非常成功的。A君老成持重，善始善终，将人事工作处理得井井有条，B君思维敏捷、果断干练，令公司的业务蒸蒸日上，整个企业呈现出一片欣欣向荣的景象。

其实，赵某或许心中早已选定B君为公司的新任总经理，只是害怕伤害A君，所以迟迟无法做出决断。他倡议的“竞争法”其结果或许早已心中有数，但只有这样做才能让A君不生怨言，心服口服——毕竟自己能力有限，B比自己更适合做总经理。赵某的做法堪称高明，他因事设人，既稳定了爱将的情绪，又将他们任命到了各自合适的位置上，既避免了伤元气的内部争斗，又使公司走向了稳定、发展的局面。

“因人设事”之所以与“因事设人”相对立，是因为它们体现了两种不同的用人态度和方法。我们这些管理者不应该漠视公司的实际需要而安置“多余人”，安置“多余人”只能给公司带来人浮于事的不良效果。因此，“因人设事”是我们不可不重视的戒律。一般来讲，“因人设事”有八大弊端：

一、使公司管理出现人员“拥挤”的现象，从而使公司效率低下；

二、给公司管理带来复杂的人际关系，以至于形成“关系网”；

三、由于人浮于事，从而使公司的具体工作没有秩序，没有标准；

四、会把公司的本位工作置于次要地位，而夸大人情的作用；

五、会使公司在复杂的人际网络中逐步失去内在的活力和竞争能力；

六、会使公司人才遭到创伤，因为不正常的人际关系会制约人才发挥作用；

七、会给公司岗位职责带来破坏作用；

八、会给公司带来“僧多粥少”的管理困境，从而造成经济效益短缺，财政支出浪费的现象。

当然，“因人设事”的弊端不止于此，其中最致命的一点就是会给团队合理运用人才带来负面效应，从而使团队彻底丧失内部管理机制，出现任人唯亲的恶果。所以，我们若是一位对团队抱有责任感的管理者，就一定要在“因人设事”与“因事设人”两方面做出正确的选择，大体上说，我们应该这样做：

一、让人才各就其位。

事业为本，人才为重，人事两宜是管理者用人的重要原则。人事两宜，包括两个含义：第一是按照需要，量才使用。社会的发展不仅迫切需要各方面的人才，而且也为发挥人才的作用开辟了广阔的道路。积压人才，用非所学，不把人才分配到最能发挥其专长的地方去，强人所难，就会影响团队的发展。第二要了解人，而且要了解得彻底，还要有全面的观点，在使用人才时要职能相称，量才适用，适才所用。人才是有不同层次和类型的，要做到大才大用，小才小用，使相应的人才处于相应的等级岗位，把人的才能、专长与岗位、职务、责任统一起来。

所以我们在选人用人的时候，不仅要考虑全局，教育下属服从需要和分配，而且必须考虑他们的志趣、特长、气质、能力，做到合理使用，让每个人去干自己最擅长的工作，为他们提供充分施展才能的条件和机会，不要强人所难。这样既能避免大材小用，造成人才浪费，也能避免小才大用，才不称职，贻误工作。

二、让人才尽其所长。

那些高明的管理者在管理人才时，总是根据人才的潜能、特长和品德合理地使用他们，分配给人才使用的权力必须足够使其发挥作用，如果出现错误，结合其优势督促人才合理改进，人才自然会愉快地接受。如果分配给人才的职位，根本不能发挥他们的才能，在这种情况下，人才连适应都来不及呢，哪里还能发挥什么才干呢？

三、用人因人而异。

我们用人需根据人才的条件进行安排，人才发挥作用建功立业也同样需要有客观条件，条件不具备时，人才即使有比尔·盖茨、戴尔、杨致远的能力，也会徒劳而无功，发挥不了作用。另一方面，人才各有不同，有的人善于按最高管理者意思做事，能做到这点时，他很容易满足；有的人志在管理好全局，全局管理好了，他就会高兴；有的人懂得管理社会事物，懂得什么事现在可以做，什么事将来可以做，善于适可而止，长远安排；如果能辨别以上各种情况，那么我们才能真正地被称为伯乐。

事实上，我们要做一个现代伯乐并不难，只要你在人与事的主次上恰当把握，就会做到因事设人，而不是因人设事。这样就会使团队中每个人都能胜任自己的工作，每项工作都有合适的人来完成，进而提高团队工作的整体效益。

合理搭配，发挥“组合拳”效用

现代企业管理的理论与实践都证明：合理的人才组合是企业人力资源规划的关键，也是一个企业能否对外发挥最大潜能的关键。合理的人才组合可以使人才个体在总体的引导和激励下释放出最大的能量。

人才是企业最重要的资本，这是现代管理者的共识。而如何使用人才，使人才能以一当十，以十当百，则成为管理者不断思考的问题。人才组合不一定都要追求“强强联手”，重要的是要追求优势互补，将不同类型的人才进行合理的搭配。

为提升合理搭配人才的技巧，可以考虑以下几点：

第一，高能为核。企业必须以能力高的人为核心，才能荟萃群英，调动各方面的积极性和创造性。所以，必须选好企业的最高领导者和各部门的正职。在各部门的工作中，也要注意培养各领域的带头人，作为一个个“高能核”发挥凝聚作用。

如果一把手能力欠缺、水平不高、独断专行，再好的副手和员工也难以发挥应有的作用。许多人辞职就是因为上司无能，自己不但不能学到东西，而且觉得备受压抑、前途无望。这样的企业又怎么会赢得激烈的市场竞争呢？

第二，异质互补。不同专业、性格、气质的人在一起，往往能互相激发想象力，各司其职，各得其所。任何一个企业在配备人才，尤其是领导班子时，一定要注意才能、性格等各方面的互补。班子成员中既有统御三军的帅才、又有领兵打仗的将才，还有协调八方的相才、执行决策的干才、精通业务的专才。如果大家的性格、能力都差不多，不但无法互补，还容易造成相互排斥、相互否定，甚至相互拆台，形不成整体合力。

第三，德才不逾。贤能取舍是一个自古以来争论不休的问题。我们说“高能为核”，前提是坚持品德的要求，特别是企业的重要领导岗位。品德败坏的人是不能交予大权的，他们能量越大，危害就越大。

企业的领导不仅要指挥企业获得经济效益，还必须以自己的人格魅力取信社会、征服员工，才能带领企业走向真正的、长久的成功。

所以，企业合理的人才结构是“贤者在上、能者居中、工者在下、智者在侧”。智者在侧，是说企业要组成智囊团，他们不参与直线职能，而是集中精力于制定高瞻远瞩的战略战术。对于单个的人，委任时也要考虑其品德。有德有才，信而用之；有德无才，帮而用之；无德有才，防而用之；无德无才，弃而不用。

第四，同层相济。首先，要让企业的中、高、低各层次人才保持合适的比例。虽然各企业不同的产品特点、组织结构，导致比例各异，但一般说来，同一个层次的人不可过多，比如公司副职。否则他们在升迁等问题上就会“撞车”，在日常工作中也容易扯皮和彼此拆台。

其次，让不同部门的同层员工保持一定的可比性。加入A部门的一般职员的能力比B部门的经理都强，人们便会抱怨A部门，而想方设法挤到B部门或者其他水平不高但升迁很快的地方去。这会使公司陷入混乱。

第五，动态调整。企业面临的外部环境是不断变化的，所以人才的搭配不能一劳永逸。管理者可以不断寻求最佳的人才搭配，如年龄、性别、专业技能等方面的比例和组合等。还可以通过选拔、招聘、晋升调任、开发培训等方法来调整。另外，当企业目标、工作情况有大的变动时，须做出较大范围甚至全面的调整。

合理地搭配用人，不仅能充分发挥每一个人的个体作用，而且可使群体作用功能达到1+1＞2的状态，并在整体上取得最佳效果。随着现代科学技术的发展，很多研究、攻关项目是需要体现多边互补原则的。这里既需要有知识、能力互补，又需要性格、年龄等方面的互补。

丹麦天文学家第谷有杰出的观察能力，经过日积月累，得到大量天文观察资料。但是，他的学说仍然没有摆脱托勒密地心说的束缚。1600年，他请了一位助手，德国天文学家开普勒。虽然开普勒的观察能力不如第谷，但他的理论分析和数学计算才能却非常突出。合作不久第谷去世，在第谷大量的观察资料和自己的分析计算基础上，开普勒大胆提出了著名的、对以后的航天事业有着深远影响的开普勒三大定律，这也有力地证明了“互补效应”。

另外，企业在用人过程中还应注意在一定程度上打破部门壁垒，有针对性、有计划地让人才合理流动，让人才能在各方面学习，在更广阔的天地里发挥作用。同时，这也是一种培养全面人才的手段。如果人才不能合理流动，在小环境里，容易窒息人才，使企业丧失活力。

优秀的管理者不仅要看到单个人才的能力和作用，更重要的是要组织一个结构合理的人才群体。要将不同类型的人才进行合理的搭配，并把他们放在最合适的地方，互补互助，相互启发形成一个有机的整体。通过这样合理的组织结构来弥补人才的不足，以求达到人才使用的最佳效能。

用人需要疑，疑人也要用

自古以来，国人对“用人不疑，疑人不用”的管理原则就较为推崇，这似乎也是国内某些特定大型企业管理层的用人标准，因为不疑，所以放心，因为得到信任，所以可以出成绩，所以整个团队的事业都可以得到延续发展。但事实上，这种用人理念未免过于绝对。

历史上，关于“用人不疑，疑人不用”的典型故事有很多，三国尤甚，刘备尤甚。刘皇叔向来推崇“弘毅宽厚，知人善任”，似乎从不会怀疑自己的部下，于是刘、关、张、赵、诸葛在一起，共同谱写了一曲君臣知心的传奇。所以后世之人更是推举刘皇叔的家业为亲情凝聚的典范。

但客观地说，这只是封建社会中的佳话，用坊间流传的话来说，只不过是在合适的时间遇到了合适的人，因而做出了合适的事情，成就了合适的功绩而已。但如果将其运用到现代管理之中，则未必是绝对的好事。

换而言之，“用人不疑，疑人不用”这句话我们应该辩证地看，要考虑到当前的环境，当前的背景，从而摆正“疑”和“用”的关系。

首先，从正面的角度上看，“用人不疑，疑人不用”最重要的效用不是有效使用人才，而更多的是一种精神激励。也就是说你给员工足够的信任度，他们就会“受宠若惊”，甚至会把你视为知己，于是肝脑涂地亦在所不惜。若单从这个角度上说，“用人不疑，疑人不用”的管理原则，是值得我们借鉴的。

但是，请注意，这只是从正面的角度上说。事实上，团队处于不同的发展期，用人的策略亦应有所不同。譬如说，在团队组建之初，有多少成员我们一目了然，对于大家的各方面情况我们也能做到心中有数。在这个时期，采用“用人不疑，疑人不用”的管理策略，是完全可以的。因为对于小团体而言，管理者依靠此策略确实可以收到“笼络人心”的效果。然而，倘若团队一步步地做强做大，在职员工成百上千，这个时候再遵循“用人不疑，疑人不用”的策略，就不符合客观规律了。因为我们这些做管理者的，面对如此庞大的人群，不可能对每一个人的情况做到了如指掌。打个简单的比方，如果我们自己驾车，拉着几位朋友出游，那当然不需要安检，因为我们了解，这些朋友不可能做出什么违法乱纪的事情。但是在汽车站、火车站，工作人员就必须通过安检来保障所有乘客的安全。换而言之，由于本性、教育、价值观上的差异，人的道德水准良莠不齐，倘若我们视“用人不疑，疑人不用”为箴言，在自己的团队中一味贯彻，那就是管理上的一个误区。

这也就是说，我们这些做管理者的，切不可忽略了人性的无常。毕竟，人无时无刻不处于变化之中，此时他清醒，彼时就可能糊涂；此时他是君子，彼时亦可能是小人。从这个角度上讲，如果我们“用人不疑”，团队就极有可能被搞得一塌糊涂；如果我们“疑人不用”，那团队中除了我们自己，几乎就没有可用之人了。因此可以说，我们若能做到“物尽其才，人尽其用”就已经比较理想了，若非要“用人不疑，疑人不用”就太不现实了。

所以，符合客观现实的做法应该是：用人一定要疑，疑人也要充分用。

举例说明一下：

某老总请客，入席的有老总熟识的两位朋友以及一位跟随老板多年的部门经理。中途，老总接了一个重要电话，因事提前离席，临走时交代部门经理埋单。结账时，服务员告知共计消费600元，那位部门经理竟然当着老总朋友的面开了800元的发票。那两位朋友回到家后，其中一位总觉得不对，觉得应该给自己的朋友打个电话。于是，他拨通那位老总的电话，告诉他：

“我今天看到一个问题，可能很严重，作为朋友，我觉得应该告诉你。不过，说实话，我也很为难，不知道当说不当说，是关于你的副手的问题。”

“没关系，你有话就直说，他是我多年的手下了，无论有什么问题，我想我应该能处理好的。”这位老总很自信。

“那好，我就说了，其实我们今晚吃饭只花了600元，可你的副手却开了800元的发票。我觉得这样的人不能再用了！”

“哦，就这事啊，这没什么的。他为什么不多开一千两千的？因为他不敢。这200元，就当是奖励他了。我告诉你，这个人不但会开票，还很会做事。我只怕那种光会开票却不会做事的人，而且，那种连票都不会开的人，在我这里也根本没大用。老朋友，这就叫‘用人要疑，疑人也用’。”

事实上，那位部门经理应该知道老总对他有疑，当然也知道老总会用他，因而，他能够把自己的行为控制在老总可以接受的范畴之内。老总也知道员工们喜欢利用职务之便占些小便宜，想要完全杜绝不现实，如果因为有这些怀疑而放弃能干之人，那么对于公司而言无疑是更大的损失。所以，他“疑人也照用”。

这位老总的用人策略很值得我们借鉴。事实上，如果我们对团队中的每一个人都不疑有二，就会让心术不正之人有机可乘，就会令团队的局面失去控制，尤其是我们正在试用一个还不是很了解的人时，“用人要疑”这一点就显得非常重要。

用人要疑，不是说就要对他们“怀疑“和“不信任”，而是应该在一定的范畴内对他们进行“约束”“监督”。“疑人照用”，也不是说一定要提拔和犒赏，而应该是人尽其才，将人才安排到适合他的位置。正确地理解这句话并将其运用到我们的管理工作之中，才是对团队真正地负责，对人才真正地负责。

“刺儿头”用好，也有大作用

在很多现代企业中，都有所谓的“刺儿头”，这些人狂妄自负，根本不把任何人放在眼里，但企业的很多事情偏偏离开他们还不行，这些“刺儿头”可谓是另类的能人。怎样处理与这些人之间的关系，如何应对由这样的人引发的组织冲突，对于我们这些管理者来说，实在是一个相当有难度的挑战。

这些“厉害”的员工，确实令我们十分头痛，该怎样处理？如果将他们这些全部炒鱿鱼，以保持组织的纯洁度，而到最后可能形成一个非常听话却平庸无比的团队——根本无从创造更高的管理绩效。所以，我们要像毛泽东所说的那样：“团结一切可以团结的力量！”把这些“厉害”的人物都团结起来，充分利用这些有强大能力或特殊资源的人，为我们团队的共同目标去努力。作为管理者，我们赋予这些另类的能人以重任，不但可以有效减少组织冲突，甚至还可以让这些拥有各种资源和能力的人积极效力。

有这样一个故事：

林肯任美国总统时，有一天，参议员蔡思来他的办公室跟他谈事情，正巧一位名叫巴恩的银行家前来拜访他。巴恩看见蔡思从林肯的办公室走出来，对林肯说：“总统先生，如果您要组阁，千万不要使用此人，因为他是个极其自大的家伙，他甚至对人吹嘘他比您要伟大得多。”林肯笑了，说道：“哦，是吗？除了他，您还知道有谁认为他自己比我伟大得多的？”巴恩答道：“据我所知，没有。您为什么这样问呢？”林肯说：“因为我想把他们全部选入我的内阁。”

事实上，巴恩说得没错，蔡思确实是个骄狂自大而且嫉妒心重的家伙。他狂热地追求权力，曾参与总统竞选，不料落败于林肯。最后，只坐上了第三把交椅——财政部长。不过，他也的确是个大能人，精于财政预算与宏观调控。林肯一直十分器重他，并通过各种手段尽量减少与他的冲突。

后来，《纽约时报》的主编亨利·雷蒙顿拜访林肯，也特地好心提醒他，蔡思正在策划竞选，谋求总统职位。林肯以他一贯的幽默口吻对亨利说：“听说你也是在农村长大的，我想你一定知道马蝇。有一次，我和我弟弟在农场里耕地。我赶马，他扶犁。被我们使唤的那匹马很懒，磨磨蹭蹭不愿干活。但是，某个时刻它却突然干活很卖力，跑得飞快。我想找到原因，便仔细观察他全身，这才发现，原来一只很大的马蝇叮在它的屁股上。我伸手正准备把马蝇打掉，我弟弟问我为什么要打掉它。我说不忍心看着马被它咬。弟弟说：‘哎呀，你不懂，就是因为有那家伙叮着，马才跑得那么快呀。’”然后，林肯意味深长地对亨利说：“现在正好有一只名叫‘总统欲’的‘马蝇’叮着蔡思先生，只要它能使蔡思不停地跑，我还不想打落它。”林肯的胸襟和用人之道，使他成为美国历史上最伟大的总统之一。

事实上，在实际工作中，我们应该学习林肯总统，把那些像蔡思先生一样“另类”又有强大能力或特殊资源的能人充分利用起来，为企业的发展奠定坚实的基础。

通常情况下，这些人之所以敢做“刺儿头”，不外乎以下原因，我们完全可以对症下药，让他们为我所用：

一、高学历、高能力、技艺独到、经验丰富。

正因为他们具有一些其他员工无法比拟的优势，所以能够在工作中表现不俗，其优越感进一步凸现。这种优越感发展到一定的程度时，直接体现为高傲、自负，以及野心勃勃。他们不屑于和同事们交流和沟通，独立意识很强，协作精神不足，好大喜功，小事不爱做，不把我们这些领导放在眼里，甚至故意无条件地使唤别人以显示自己的特殊性。从工作能力上看，他们中的大部分都是“精英”，是团队的骨干力量，但从管理角度来看，这些人很多时候扮演了一个“组织破坏者”的角色，可能会因此造成其他同事的反感，也可能因为与其他同事越走越远而成为团队冲突的源头。

对付这类“刺儿头”，我们一定要沉得住气，不要和他们斤斤计较。但该批评时要敢于批评，适当地挫一下他们的锐气；该表扬时要表扬，激发他们更进一步的热情。在这一柔一严之间，让他们心甘情愿地接受驱使，为我所用。

三、性格“另类”、开朗、有个性。

得益于自身的性格，这类人一般都具有不错的人缘。而且，那“上蹿下跳”的天赋令他们很善于集结关系。我们可以将其从“死板”的工作方式中解放出来，令他们充当“急先锋”。如，给他们一些策划企业集体活动的工作，让他们充分发展个人能力，为企业创造良好的氛围，这样便可发挥出他们最大的效用。

值得一提的是，所谓另类，即意味着他们往往不会拘泥于形式，这或许正是我们所头疼的——纪律规范、条条框框对他们而言，似乎并无约束力。那么，如此一来，我们辛苦建立起来的工作秩序会不会被他们所搅乱呢？其实，这也是有必要考虑的，不过最终还是要看我们这些管理者怎样依据特点、凭借谋略驾驭这类人，处理团队关系了。

这样几种人，切不可重用

有时主管求才心切，发现其人有一技之长，便不问其他委以重任。殊不知，有些人虽然学有所长，但由于自身的某一方面存在致命的弱点，有朝一日说不定会因此坏了企业的大事。所以对这些人应量才而用，万万不可忽略其弱点，对他们加以重用。

1.谄媚者不可重用。

谄媚型的人深信，如果能迎合企业领导，就能步步高升。这种人毫无才干，且品质恶劣，道德观念差，意志薄弱。

2.爱虚荣者不可重用。

虚荣型的人渴望自己是富人和名人的知己。这种人喜欢自吹自擂，缺乏实干精神，只要一有机会，就会滔滔不绝地向别人叙说他与某些有名望的人常有往来。实际上，他的所谓名人朋友可能根本不认识他；或者认识，也只知道他是个“牛皮大王”而已。尽管如此，这种人仍然会使出浑身的解数，使人相信他是块做经理的好材料。按照这种人的逻辑，他当了经理，有那么多名流朋友，还怕小企业没有后台吗？这种人没有什么真本事，只会信口开河，畅谈他的社交生涯。

3.四平八稳者不可重用。

四平八稳型的人处世轻松，满不在乎。心眼不坏，也有工作能力。但这种人在事业上四平八稳，处世哲学是“谁也不得罪”，他们可在短时间内赢得同事和下级的尊重。他们最主要的缺点是已经失去干劲儿，只是想谋取一个舒适的职位而已，根本不可能跟别人竞争比赛。

4.纸上谈兵者不可重用。

这种人似乎有谋划成功的大智慧，见识机敏，谈吐聪慧，评点前人功过如探囊取物，心中如怀有奇谋状，但对事物形势判断能力差，不会见机行事。也正因为不曾体验过着手处理具体事物的方方面面的困难，而轻易地否定别人的能力和功绩，一旦面临行动，就手足无措，看似英明果断实际是草率行动。他们缺乏的是在错综复杂的事态中正确理清思路、抓住关键的思考经验和理事能力，往往根据头脑中记得的同类事件来发布行动命令，根据经验办事，不善随机应变，只会生搬硬套，成为教条主义、本本主义者。

5.自命不凡者不可重用。

这种人根本无法容忍别人的一切举止、想法，对于这种自命不凡的人，各种“人际关系训练法”都治不好他们永远埋在心底的精神特质。把这种人一个个地互相隔离开来，乃是最好的解决方法，而且是唯一的解决方法。这种自命不凡的人对谁都看不起，觉得世上唯有自己最有能耐。

6.权力欲强者不可重用。

权力欲望过强的人浑身上下都散发着按捺不住的野心。时时刻刻念念不忘在别人面前显示自己的能力。这种人有能力，既然已经下定决心，一定要升到最高层的位置，不达到目的，誓不罢休。但这种人在工作中会为自己的野心不择手段。常常会败坏组织的正常工作秩序。

7.投机者不可重用。

投机型的人善于察言观色，把自己作为商品，谋求在“人才市场”上讨个好价钱，在工作上专好讨价还价。这些“市场探索者”都急于利用应招别家厂商，而对目前雇用他们的公司施加压力，以使该公司的领导给他以晋升或增加工资的机会；他们企图利用“被别家企业录用”这种名义，来加速他们在原公司的发展。这种诡计通常都能得逞，特别是当别家企业恰好是这种投机者受雇的原公司的竞争者时。

8.勇力不足者不可重用。

这种人有大智慧，能策划大谋略，但行动魄力不够，遇事守成有余，闯劲不足，不敢冒险。善于按部就班处理事务，而不适宜解决突发事件，不具开拓精神。

9.依赖性强者不可重用。

以公司为靠山，而不是作为工作场所；过度关心退休、年资和安定；喜欢做要求简单的工作；希望担任单一的工作角色；喜欢例行的、事务性的工作；不喜欢做决策；依靠别人来开展工作。

10.自制力差者不可重用。

容易沮丧；脾气善变；不能接受批评；人际关系差；由于恶劣的脾气导致意外事故；好色、好赌、烟酒无限量。

11.异想天开者不可重用。

对工作和待遇的期望不切实际；高估自己升迁的能力；在以往工作中，往往表现出不良的判断力；做白日梦幻想成功，但不努力去追求；以幼稚的想法认定自己可以创造奇迹。

12.责任心弱者不可重用。

朝九晚五的准时上下班者；对自我突破没有什么兴趣；没有兴趣发展个人的事业；喜欢推卸责任；不愿意出远门（包括出差）。

13.表现欲过强者不可重用。

对众人注目的工作很有兴趣；追求使自己成为注意力的中心；无法区别声名狼藉和真正的荣誉；讲究穿着；对所拥有的奢侈财物过分引以为荣；过分重视地位所象征的意义；常以健康不佳为由引起别人的注意；过度喜欢辩论、表演。

14.过度自私者不可重用。

从工作经历中可以看出其以自我为中心；对公司不忠；除非有人付钱，否则绝对不多做一点；孤独；喜欢操纵、利用人；过于关心地位和其所象征的权势；喜欢吹嘘；喜欢责怪他人；沽名钓誉。