“人情”运用得恰到好处，便能发挥极大的效用。情感管理用在工作努力、有贡献的员工身上，是一种爱护和精神鼓励，会产生出极大的精神动力。经验证明，用微笑去鼓励，远比严厉说教对员工的影响更大。管理者运用“人情”可以说是感情投资，可以换取更大的精神动力，从而让管理变得得心应手。

爱你的下属，他会更爱你的团队

在法国企业界早就流传着这样的一句话：“爱你的员工吧，他会百倍地爱你的企业。”这句名言是任何一个企业的管理者都应听取的箴言。企业最根本的要素是什么？是“人”。情绪、情感是人精神生活的核心成分，是人类所特有的，因此企业应当重视对员工的情感管理。“无情未必真豪杰”，“大人常怀赤子心”。优秀的管理者首先是一个具有普通人类感情的人，同时又是一位善于把握人类情感的大师，情感与思想紧密相连。

情感管理就是说管理者要以情感为手段，最大限度地影响追随者的思想、感情乃至行为，激发出情感内部的巨大能量。为此，如果管理者仅仅依靠一些物质手段激励员工，而不着眼于员工的感情生活，那是远远不够的。管理在工作中应当体现出对于下属的尊重和关心，以下属为本，多点人情味，使下属真正感觉到管理者给予的温暖，从而去掉包袱，激发工作的积极性。比如关心照顾退休员工会使在岗员工安心工作，关心有困难的员工会使他们对企业更加忠诚，这也是做好员工思想工作的前提。只有上下同心，关心员工，才能形成团结向上共同进步的氛围。从某种意义来说，一个企业就是一个大家庭，而管理者就是这个大家庭的“家长”。

如何让下属全心全意地为自己做事的确是一门艺术。衣服就如同每个人的装甲，对外界保持着一种戒备。而如何脱掉这层装甲，困扰着许多的管理者。如北风一般的严酷，只会让员工更加警戒；而如太阳般的温暖，则会让他们丢掉所有的装甲，一心为你做事。

事情就是这样，你没法不相信，也没法不面对。管理者只有敞开胸怀，心平气和地以理服人，才能群策群力，集思广益，使自己所在单位的事业和自己的工作顺利发展。而且一团和气盈于心中，心中无一丝怨仇嗔怒，脸上笑口常开，你会感到前途一片光明，什么事情处理起来都会得心应手，迎刃而解。“大人不记小人过”，说起来容易做起来难。为了消除上下级之间的对立情绪，管理者有时需要委屈一下自己，设身处地了解对方的心理和想法，以“君子之心”度“小人之腹”。这对有缺点的员工来说，是最大的信任，只要你始终坚持这一原则，你必将赢得别人的尊敬。

日本某矿业公司的一位董事长年轻时，因为自己工作急于求成，遇事常急躁冲动，把事情办得很糟，结果被贬到基层矿山去担任一个矿的矿长。到职时，在欢迎酒会上，由于他一不善喝酒，二不善辞令，以致被老职员们认为是一个不讲人情的上司，年轻的职员和矿工们对他更是敬而远之。他在矿里一度很被动，工作开展不起来。

这样闷闷过了大半年后，在新年前夕，举办同乐会，大家要即兴表演节目。他这时在同乐会上唱了几句家乡戏，赢得了热烈的掌声。连他自己也没想到，那些一向对他敬而远之的部下们，会因此而对他表示如此的亲近和友好。此后他还在矿上成立了一个业余家乡戏团。从此，他的部下非常愿意和他接近，有事都喜欢跟他谈。他也更加与部下贴心了，由过去令人望而生畏的人变成了可亲可敬的人。在矿上无论一件多难办的事，只要经他出面，困难就会迎刃而解，事情定能办成。由此这个矿的生产突飞猛进。因为他工作有能力，而且如此得人心，后来他荣升为这个公司的董事长。

他升为董事长后，有一次在工厂开现场会，公司全员参加。会上大家都为本年度的好成绩而高兴，于是公司总裁的秘书小姐提议大家在欢乐中散会。她想出一个办法，把一个分公司的副经理抛到喷泉的池子中去，以此使大家的欢乐达到**，总裁同意这位小姐的提议，就和这位董事长打招呼，董事长表示这样做不妥，决定由他自己——公司最高管理者，在水池中来一个旱鸭子游水。

董事长转向大家说：“我宣布大会最后一个项目就是秘书小姐的建议：她叫我在泉水池中来一个旱鸭子戏水，我同意了，请各位先生注意了，我开始表演了。”于是他跳入池中，游起泳来，引得参加会议的几百人哄堂大笑……

事后总裁问他：“那天你为什么亲自跳下水池，而不叫副经理下去呢？”

董事长回答说：“一般来说，让那些职位低的人出洋相，以博得众人的取笑，而职位高的人却高高在上，端着一副架子，使人敬畏，那是最不得人心的了。”董事长这些话唤醒了总裁，使他和董事长一样注意平时贴近部下，学到了办好企业的招数。

作为管理，在下属面前，如果你认定了“我”是经理，“你”是工人，应当各尽其职。这样，下级就不可避免地要对这样的上司采取疏远态度，也要和他所代表的公司疏远。这样上级也就很难使下级尽力工作了。

管理，尤其是对人的管理，过多地强调了“约束”和“压制”，事实上这样的管理往往适得其反。聪明的管理者应该懂得了解员工的需要，然后满足他，从而让管理亲和于人，让管理者与员工拉近心理距离，让管理者与员工彼此间在无拘无束的交流中互相激发灵感、热情与信任。

对于管理者来说，对员工的关爱也是一种感情投资。就算是你的一句祝福话语、一声亲切的问候、一次有力的握手都将使员工终生难忘，甘愿为你抛头颅、洒热血。

立足人性，才能做到用情管理

领导的职责，就是要让企业这部机器更好地运转起来，要让“人”产生最大的效果。譬如说，我们应该为员工创造安全、和谐、愉悦、适合发展的工作环境，这也是管理者促发下属工作积极性的手段之一。

在这方面，德国汉高公司的做法就很值得我们借鉴：

众所周知，德国汉高公司是应用化学领域中的一面旗帜，它位列世界500强企业之一，在全球共设330余所分支机构，其分布范围覆盖全球60多个国家和地区。

“汉高”十分重视人性化管理，为提高员工的工作环境质量，公司专门为员工提供经过过滤的清新空气，建设淋浴室，并且每天中午还为全体员工供应一顿丰富的午餐；为了让员工有安全感，建立了一大批高度保证安全的标准设施，由专门部门负责，如医务部、工厂警卫等，公司还经常检查各种安全设施，日夜测量环境污染、水质问题、噪声等，每年免费为员工检查一次身体，所有的这些措施，都为公司的稳定发展起到了侧面推动作用。

毫无疑问，我们都希望自己的团队能够像汉高那样优秀，但也并不是每一名管理者都能把情感管理做好。情感管理是指立足于个人心理效用而实施的一种精神管理，所以用情管理，必须立足于员工的人性、人情方面。以情管理是管理者理性的表现，其中的玄机、奥妙，若即若离的感觉，不知不觉的失败或成功，并不是在很短的时间里就能揣摩透、运用好的。

针对于此，本书为大家提供了以下几点建议：

第一，培养人性价值观。

耐心、和蔼是领导对待下属应有的态度。企业最高领导者要不断地培养和强化这种管理价值观。人是感情动物，地位再低的员工也渴望被尊重。即便你是再高的领导，若整天摆出一副居高临下的姿态，苛刻地对待比自己低的人，就会让他们失去为你工作的动力。上司的耐心、宽厚，会赢得下属的尊敬和忠心。“己所不欲，勿施于人”，这是管理上的金科玉律。当然，这并不等于领导随意迁就员工的过错。

第二，化挑剔为引导。

作为领导，有时要充当师傅的角色，负有帮助员工进步的责任，指出他们工作中的错误，告诉他们如何改进。中国有些企业崇尚官僚主义，官大一级压死人，高级领导往往对低级领导过分挑剔、打压，只为显示自己的权威和地位。

这种领导作风只会有碍企业发展。你在自己领域的知识和经验可能会比许多下属丰富，所以，你的工作就是要教导好手下人并使之优秀起来，而不是整天去挑剔或显示他们如何地比不上你。成功的中国式领导能鼓励下属，而不是批评他们。

有些领导认为员工犯了错误，就无异于在自己的记录本上抹黑。因此，大多数员工犯了错误之后都会有准备受罚的心态。但优秀的企业领导认为，让员工学习和成长的最佳途径就是体验，这就意味着冒险和犯错误。倘若领导动辄训人，试问谁敢去“体验”？

下属不去“体验”就难以提高自身的技术水平，就难以实现高效率的目标。让你的下属在没有任何监督的情况下尝试应用新技术或承担新任务，当然，是些小的或不太重要的项目。这样，即使有了点错误也不会使企业受损，又可以立即改正员工的错误之处。总之，领导不仅要有允许下属失败的豁达心态，还要善于发掘员工自己还未认识到的潜在能量。

第三，尽力改善工作条件。

设备好坏对员工工作效率的影响很关键。当设备操作起来顺畅、合适，员工在愉快、舒适的环境中工作，效率当然会高。一般领导没有权力给员工涨工资，或额外发奖金，那么为员工提供必要、适当的设备，使工作有效进行，却是完全可以做到的。

第四，重视与员工的情感沟通。

当员工对工作发出抱怨、牢骚时，管理者应认真听他们诉说。员工的抱怨除一部分是为了个人利益的，大多数情况下，他们是为了把工作尽可能干到最好。许多事实告诉我们，提供适当的设备或工作空间，产量将得到大幅度的增长，而且通常只用花一小笔投资。这种事即使你不能拍板，但作为领导也有不可推卸的报告和建议的责任，并要努力到直至解决问题。

被人重视的愿望来自我们内心深处。任何人都渴望引起别人的注意，不管他承认与否，他需要向人倾诉，他需要有人倾听，他有着热切被重视、受赏识的期望。

在传统的管理中，总是先讲究人情，把自己的亲戚放在最显赫的地位。这样的管理，可以说只有情而没有理。现代的企业要想求得发展，必须创造出公平合理的竞争环境，因此绝对不能再把传统的“人情”放在第一位。然而，任何事情都要一分为二地看待。人毕竟是有感情的动物，完全不讲究人情是不行的，这也是现代管理者所追求的以情管理的真谛。

人情只有运用得恰到好处，才能发挥其效用。情感管理用在工作努力、有贡献的员工身上，是一种爱护和精神激励，会产生出巨大的精神动力。经验证明，用微笑去鼓励远比严厉说教对员工的影响更大。在这种情况下，企业领导运用“人情”可以说是感情投资，可以换取更大的精神动力，从而创造出更多的财富。

如果“人情”用在不用功、不努力、作风散漫的员工身上，不仅是一种浪费，甚至还会带来更严重的后果，使他更加没有责任感，更容易偷懒。对于这样的员工，你只有不客气地提出警告，施加压力或者干脆淘汰，才不会失策。这样做，并不是让你做一个冷酷无情的领导，只不过是用市场的标准来要求员工。

重视小事，让下属感到关怀备至

有一些小事，作为管理者，你必须努力去做到。如果我们能在许多看似平凡的时刻，勤于在细小的事情上与下属沟通感情，经常用“毛毛细雨”去灌溉他们的心灵，他们就会像禾苗一样生机勃勃、水水灵灵、茁壮成长，最终必然结出丰硕的果实。

日本著名企业家松下幸之助先生说得好：“当我看见员工们同心协力地朝着目标奋进，不禁感动万分。”所以，他提出并倡导社长“替员工端上一杯茶”的精神。松下先生认为：一旦社长有了这种温和谦虚的心胸，那么，看见负责尽职的员工，自然会满怀感激地说：“真是太辛苦你了，请来喝杯茶吧。”松下先生的意思是，社长也不一定亲自为员工倒茶，但是，如果能够诚恳地把心意表达出来，就可以使倦怠的员工感到振奋，从而提高工作效率。松下先生还说：“即使是公司的职员众多，无法向每个人表示谢意，但只要心存感激，就算不说，行动也自然会流露出来，传达到员工心里。”这里所体现的正是尊重员工的精神。

调动员工的积极性，激发他们的热情和干劲儿，企业管理者光会说一些漂亮话是不够的。配合实际行动，不失时机地显示你的关心和体贴，无疑是对下属的最高赞赏。事实上，小事往往是成就大事的基石，这两者之间是相互联系，相互影响，相辅相成的。我们作为管理者，要善于处理好这两方面的关系，使两者相得益彰。

正泰集团始创于1984年7月，主要生产经营高低压电器、输变电设备、仪器仪表、建筑电器、通信设备和汽车电器等产品。集团综合实力已连续5年名列全国民营企业500强前10位。正泰集团董事长南存辉认为：“企业讲究以人为本，全员参保是企业凝聚人心的重要措施，是企业应尽的社会责任，关乎国运，惠及子孙，恩泽本人，有利于企业的发展。”于是，2001年年末，作为民营企业的正泰集团，率先搞起了员工社会养老保险。这项工作被誉为正泰集团的“人心工程”。因为，在南存辉眼里，为员工做好社会保险工作，是一项吸引人、凝聚人、激励人和留住人的重要手段。到2002年底，正泰集团总部所属各公司参保人数已达6000多人，正泰集团为此支出了上千万元的资金。南存辉的估计是正确的，社保的推行，不仅体现了企业的关爱，稳定了员工的人心，激发了大家的热情，更重要的是，还推动了企业的发展。2002年，正泰经济效益同比增长39%，取得了可喜的成绩。

以自己的实际行动，不失时机地在一些小事上显示你的关心和体贴，无疑是对下属的最高赞赏，也是调动其积极性、激发职员的热情和干劲儿的绝佳手段。得到关心和爱护，是人的精神需要。它可沟通人们的心灵，增进人们的感情，激励人们奋发向上，挖掘人们的潜力。作为一个企业管理者，我们对全体员工理应关怀备至，创造一个和睦、友爱、温馨的环境。员工生活在团结友爱的集体里，相互关心、理解、尊重，会产生兴奋、愉快的感情，有利于开展工作。相反，如果员工生活在冷漠的环境里，就会产生孤独感和压抑感，情绪会低沉，积极性会受挫。孔老夫子提出的“仁”，主张的“施仁政”，强调国家的统治者要像爱护亲属一样对待臣民，道理即在其中。著名军事家孙武则要求将帅一定要爱护士兵。他在《地形篇》中分析道：“视卒如婴儿，故可以与之赴深溪；视卒如爱子，故可与之俱死。”如果将帅们能像对待自己的爱子一样对待士卒，就能取得士卒的信任，使之甘愿追随自己赴汤蹈火，这样的军队就无往而不胜。管理者若有如此做法，也将得到员工的信任，使之提高工作效率，以期达到工作目标。

一、记住下属的生日，在他生日时向他祝贺，现代人都习惯祝贺生日，生日这一天，一般都是家人或知心朋友在一起庆祝。聪明的管理者善于“见缝插针”，使自己成为庆祝的一员。有些管理者惯用此招，每次都能给下属留下难忘的印象。或许下属当时体味不出来，而一旦换了领导有了差异，他自然而然地会想到你。

给下属庆祝生日，可以发点奖金、买个蛋糕、请顿饭、甚至送一束花，效果都很好，乘机献上几句赞扬和助兴的话，更能起到锦上添花的效果。

二、下属住院时，亲自探望。设想一下：如果一位普通下属住院了，他的上司亲自去探望时，说：“平时你在的时候感觉不出来你做了多少贡献，现在没有你在岗位上，就感觉工作没了头绪、慌了手脚。你先安心把病养好！”结果会怎样？这个人一定会大受感动，出院后定然十分卖力，为这个上司卖更大的力气。这不是很好吗？你去看望人家一下，绝对算不上掉架子。

遗憾的是，有些朋友就很不重视探望下属，其实下属此时是“身在曹营心在汉”，虽然住在医院里，却惦记着领导是否会来看看自己，如果领导不来，对他来讲简直是不亚于一次打击，不免会嘀咕：“平时我干了好事他只会没心没肺地假装表扬一番，现在我死了他也不会放在心上，真是卸磨杀驴。没良心的家伙！”

三、关心下属的家庭和生活。家庭幸福和睦、生活宽松富裕无疑是下属干好工作的保障。如果下属家里出了事情，或者生活很拮据，管理者却视而不见，那么对下属再好的称赞也可能显得假惺惺的。

有一个文化公司，职员和管理者大部分都是单身汉或家在外地，就是这些人凭满腔热情和辛勤的努力把公司经营的红红火火。该公司的管理者很高兴也很满意，他们没有限于滔滔不绝、唾沫星飞的口头表扬，而是注意到职工们没有条件在家做饭，吃饭很不方便的困难，就自办了一个小食堂，解决了职工的后顾之忧。当职工们吃着公司小食堂美味的饭菜时，能不意识到这是管理为他们着想吗？能不感激管理者的爱护和关心吗？

用家一般的温暖，唤起员工归属感

一个高明的企业管理者，不仅善于使用下属，更善于通过为下属排忧解难来唤起他的内在工作热情——主动性、创造性，使其全身心投入工作。换而言之，关心下属，就是要像对待家人一样对待员工，给予员工家一般的感觉。

要知道，员工心里所看重的并不仅仅是钱，在他们看来，和谐的劳动包括方方面面。合理的薪酬自不必说，丰富的业余生活，舒适的住宿条件，积极的工作氛围，和睦的同事关系，公正的赏罚、激励制度等等，都是自己是否留驻企业的重要评估依据。因而，在人力资源愈发紧张的情况下，管理者唯有以更平等、更仁爱的心态去面对职工，以情留人，方为上策。

PR制衣公司共计有员工1000人左右，令人惊讶的是，这种规模的企业其员工年流动性竟然不足10%。显然，这与公司领导的人性化管理是不可分割的。

众所周知，大多数制衣企业都不太“欢迎”男职员，而PR制衣则利用其子公司PR印染的优势，将男职员安排在印染厂，女职员留在制衣厂，如此一来，很多夫妻不用分开便可留在一家企业工作了。另外，企业又为夫妻均为在职员工的人员安排了50平方米的免费宿舍，同时又帮助他们解决子女的就学问题。这种人性化的策略，吸引了大批的“打工家庭”。

每每春节返乡，PR制衣为解决员工“一票难求”的问题，对员工相对集中的河南、江苏等地，会包车接送员工回家和返厂。而对于那些留厂过年的职工，企业领导每年都会亲自上宿舍慰问，为他们送上温馨的年货。

同时，PR制衣还设立了困难职工抚恤、救助基金。如果在职员工遇到困难，按规定可以获得一定数额的补助。PR制衣已创立十年有余，目前，企业有65%的员工是与厂同龄的老职工。

该企业领导坦言，有不少职工曾被挖过墙角，跳槽到其他制衣企业。但时隔不久便纷纷返回厂里。因为，那边的企业虽然工资给得高，但劳动任务相对沉重很多，而且也无法提供这么好的生活条件。

“人心齐，泰山移”，全体员工的同心协力、一致努力是企业能获得最终成功的有力保证。而要做到这一点，企业领导就要多关心员工的生活，对他们遇到的事业挫折、感情波折、病痛烦恼等“疑难病症”给予及时的“治疗”和疏导，建立起正常、良好、健康的人际关系、人我关系，从而赢得员工对企业的忠诚，增强员工对公司的归属感，使整个企业结成一个凝聚力很强的团体。

一、提供舒适的工作环境。

随着社会、经济结构的演变，员工对企业的要求越来越高。他们不再像以前那样只看重物质酬劳，还看着工作环境的舒适度等软性因素，他们对工作的整体满意度的要求在提高。

但凡优秀的企业，通常能为员工提供优越、舒适的工作环境。因为他们懂得，优越的环境不仅使员工工作时身体感到舒适，还有助于激发他们的创造性和工作热情。更重要的是，当员工们在这种适合自己发展的环境中体会到企业所寄予的厚望时，就会更加努力进取，而这也可以用来解释优秀的企业之所以成为一流企业的原因所在。

二、让员工说出心里话。

企业的文化、管理制度等与员工的认知产生冲突时，虽然在管理者的要求下，员工能一定程度上接受，但并不代表他们就能完全坦然接受了。这时就要鼓励他们说出自己的想法——不管是否合理。让员工把话说出来是最好的解决矛盾的办法。如果员工心中有很多不满和怨气，管理者都不知道，长期下来就成为积怨，问题积压得严重了就不好解决了。所以，应该为他们开条“绿色通道”，使他们的想法能够第一时间反映上来。

比如，海尔集团有项措施是，给新来的每位员工都发一张“合理化建议卡”。员工有什么想法，无论制度、管理、工作、生活等任何方面都可以提出来。对合理化的建议，海尔会立即采纳并实行，对提出者还有一定的物质和精神奖励。而对不适用的建议也给予积极回应，因为这会让员工知道自己的想法已经被考虑过，他们会有被尊重的感觉，更敢于说出自己的心里话。

在新员工所提的建议与问题中，有的居然把“蚊帐的网眼太大”的问题都反映出来了，这也从一个侧面表现出海尔的工作相当到位。

三、培养员工的归属感。

员工敢于说真话是一大好事，但那也仅是发现问题的源头，接下来解决问题才是重要部分。如何帮助员工转变思想，让他们从观念上把问题当成自己的“家务事”，这就需要管理者培养员工的归属感，让新员工不把自己当“外人”。

外界传闻的海尔的管理极其严格，不近人情。实际上海尔的企业文化非常注重给员工创造归属感，管理也并非不人性化。它有句口号是：“海尔人就是要创造感动”。

对于有过错的人，应给予改过的机会

人非圣贤，员工犯错在所难免。然而有些管理者待人苛刻，对待犯了错误的下属，不是将其调走，就是降职使用，或是不再给予重要的任务。这类管理者可说品德上有缺陷，他们喜欢“痛打落水狗”，下属越是认错，他咆哮得越是厉害。他心里是这样想的：“我说的话，你不放在心上，出了事你倒来认错，不行，我不能放过你。”

这样做会是什么结果呢？一种可能是被骂之人垂头丧气；另一种可能则是被骂之人忍无可忍，勃然大怒，重新“翻案”，大闹一场而去。这时候，挨骂下属的心情基本上都是一样的，就是认为，我已经认了错，你还抓住我不放，实在太过分了。其实，下属犯了错误，最痛苦的是其自身，应该给其改正错误的机会。

某集团的一位经理在主持项目时，因一时之利，收了对方的回扣。谁知被人发现了，企业上下一片哗然，该集团老总在企业高层会议上狠批了这位经理。但在怎样处罚上，老总与众人的看法似乎有些不同。集团老总回顾了集团几年的风风雨雨，又记起这位经理的功绩，既痛恨又惋惜。在沉默许久之后，老总说：

“你去我们另一个企业当经理吧，记住，同样的错误不要再犯！”

满座皆惊，那位经理更是愣在当场，几乎不敢相信自己的耳朵。

事后有人提醒老总养虎为患，这位老总却一笑置之。

老总有把握这么做，一则那位经理是位不可多得的人才，能力出众。二则过去这么多年艰辛岁月中，此人忠心耿耿，立下汗马功劳，从未出现过此类事情。三则那位经理贪财的背后还有一些客观原因。所以，他相信他不会再犯同样的错误。

事实证明，此人到新企业后果真兢兢业业，廉洁奉公，赢得了上下一致的好评。

放手让优秀人才去执行重要的任务，即使他们能力突出，也难免出现闪失。因此，领导者应当以一颗平常心去对待下属有可能出现的过错。对于下属的过错，领导者应当具体情况具体分析，对下属多加理解和原谅。因此，就算下属是个人原因而犯错，领导者也要采取一种宽容的态度，毕竟不能因为一次过错就否定整个人。

实践表明，有过错的人往往比有功劳的人更容易接受困难的工作。使用有过错的人实际上就是对他的一种强大的激励，可以使其一跃而起，创造出令人“刮目”的成绩。

同时，对于有过错的人才而言，他们最需要的就是获得重新证明其价值和展示其才华的机会，尤其是当他们因过错而受到同事的歧视冷落后，这种愿望就更为迫切。因此，领导者一旦提供这样的机会，他们就会迸发出超乎平常的热情和干劲儿，付出几倍、甚至几十倍的努力去完成常人难以完成的任务。

严肃管理也需要灵活处理

一个成熟的管理者，应该能够尽量从员工的立场考虑问题，对自己不喜欢的现象或事物并不急于否定或批判，而是用委婉的表达和模糊的思维去赢得更多人的尊重和支持。在坚持原则的同时，运用模糊逻辑，以“难得糊涂”的思维方法去灵活处理复杂的问题，这是我们每一位领导者应学会的管理艺术。

一次，松下幸之助跟几位客人在一家餐厅用餐，一行人都点了牛排。等大家都吃完后，松下让助理去将烹调牛排的主厨请过来，他还特别强调：“不要找经理，找主厨。”助理注意到，总裁面前的盘子里剩下了半块牛排，心想待会儿的场面可能会很尴尬。

主厨跟着助理出来了，他知道请自己的客人来头很大，神色很紧张。“牛排有什么问题吗？”主厨紧张地问松下。“不是，你烹调牛排的手艺非常好，”松下随和地说，“但是我只能吃下一半。不是因为你做得不好，牛排真的很好吃，我也很喜欢吃，我没吃完，是因为我已经80岁了，实在没有那么大胃口。”

主厨与其他几位客人面面相觑，过了好一会儿大家才明白是怎么一回事。“我之所以叫您出来当面和你谈，是因为我担心，你看到吃了一半的牛排被倒掉，心里会难过。”

如果你是那位主厨，听到松下先生的如此贴心的解释，会有什么感受？是不是觉得备受尊重？一旁的客人听见松下如此真诚、细心的解释，更佩服松下的人格并更喜欢与他做生意。

又有一次，松下对一位部门经理说：“我个人要做很多决定，并要批准他人的很多决定。实际上只有40%的决策是我真正认同的，余下的60%是我有所保留的，或我觉得过得去的。”

经理觉得很惊讶，假使松下不同意的事，大可一口否决就行了。

“你不可以对任何事都说不，对于那些你认为算是过得去的计划，你大可在实行过程中指导他们，使他们重新回到你所预期的轨迹。我想一个领导人有时应该接受他不喜欢的事，因为任何人都不喜欢被否定。”

在现代管理中，我们往往会遇到很多棘手的问题，处理不好，便会弄得鸡飞狗跳，得不偿失。对于这些问题，我们不能太过较真，利用模糊思维趋利避害，俨然是一种不错的方法。

模糊，泛指反映事物属性的概念的外延不清晰，事物之间关系不明朗、难以用传统的数学方法量化考察。模糊思维是人脑的一种思维方式，被誉为“电子计算机之父”的冯·诺依曼曾指出，人脑是一台“计算机”，它的精确度极低，只相当于十进制的2～3倍。然而它的工作效率和可靠程度却很高，现在，我们还不能制造出一台人脑这样的电子计算机。管理活动中的大量问题，都属于复杂问题，具有模糊性质。现代管理活动系统涉及因素众多，这些因素之间的联系多向交错，性质多样，使得事物与事物之间的关系不明朗、不清晰，这些联系和关系又处在瞬息万变之中，人们对这些联系和关系及其变化的判断又受着人的感觉、感情、非理性因素的影响，因而使我们所要处理的许多问题都具有模糊性质。

为了使领导活动中许多模糊概念明朗化、模糊关系清晰化，使我们在处理具有模糊性质问题过程中处于主动地位，大家应当了解掌握模糊思维艺术，以增强解决各种棘手问题的能力，正确地处理日常碰到的复杂问题。其实这也并不难，只要大家记住：模糊思维方法最根本的特征是——在模糊条件下取大取小原则，即利取最大，害取最小。这就是模糊思维方法的灵魂。

具体说来，我们可以遵循以下几个原则去做：

一、处理模糊性问题宜粗不宜细。对于已经明确做出的重大决策、规章制度等，我们须认真调查研究，细细斟酌，再进行决断处理。但对于一些比较模糊的问题，我们处理时却宜粗不宜细。诸如涉及内部的具体问题，常见的管理团队不团结问题，下属间的隔阂、积怨问题，员工中存在的各种情绪问题等，采取“宜粗不宜细”的模糊方式去处理，其效果往往胜于精细深究一筹。

二、处理模糊性问题时尽量多容忍与原谅。面对重大原则问题，我们就必须亮明态度了，要旗帜鲜明地严肃对待。但对于像内部团队管理、上下级关系处理、员工协调等模糊性问题，则要多以容忍、原谅的态度去处理，这样才能达到理想的效果。其实，任何事情都应该从正反两方面去看，而并非简单的对或错就能评定的。既然如此，我们就应当容忍他人的缺点，原谅他人的过失，一如著名心理学家斯宾诺莎说：“心不是靠武力征服，而是靠爱和宽容大度征服。”

三、处理模糊问题时多采用拖延与沉默策略。我们处理重大、紧急情况，明朗的问题，无疑应果断、坚决，态度鲜明。但在面对某些模糊问题时，则应当采用拖延与沉默的策略。比如对可做可不做的事、可开可不开的会、可发可不发的文件等，有意拖延一下，并不会影响大局。当然，这个过程中需要把握好度。对可管可不管的事、对可说可不说的话保持沉默，效果反倒更好。古希腊作家普卢塔克说：“适时的沉默，是极大的明智，它胜于任何言辞。”

总而言之，在管理工作中，我们处理具有模糊性的工作或问题时，应把原则性和灵活性结合起来。原则性是质的体现，它是确定的，但是在一定条件下，它又是模糊的，须通过灵活性为其镶上一圈“模糊的灵光”。灵活性是量的体现，它是不确定的，须在原则性形成的质的磁场中为其排定“是”与“非”的方向。

济人于难，为下属雪中送炭

据说古时有个文人说出了一句名言：“都来锦上添花，谁肯雪中送炭？”确实，人们往往喜欢好上加好，却不愿意将目光放长远些，用“雪中送炭”的方式收买人心。诚然，“锦上添花”的事是不能不做的，但“雪中送炭”的事更要做，对部属尤其要如此。出于各种各样的原因，员工的生活偶尔会出现这样那样的困难。你也应该知道，这是一个收买人心的良机，这种雪中送炭，温暖人心的机遇可不能让它从你的手中溜走！雪中送炭和锦上添花都是常用的收买人心的手段，虽然二者都是“给”，都是感情投资，但由于给的对象不同、东西不同、时机不同，效果也自然不同。两者相比，前者更好。

美国钢铁大王卡耐基是世界上出名的大老板，他的突出特点之一，就是他很善于给员工雪中送炭。在他的回忆录中记载着他出道不久的这么一件事：一天，一个急得满嘴是泡的青年员工找到卡耐基，说妻子、女儿因家乡房屋拆迁而失去住所，想请假回家安排一下。因为当时人手较少，卡耐基不想马上准假，就以“个人的事再大也是小事，集体的事再小也是大事”这类的大道理来进行开导，鼓励他安心工作。不想他一下子气哭了这位青年员工，青年员工愤愤地顶撞说：“这在你们眼里是小事，可在我眼里是天大的事。我老婆孩子连个住所都没有。我能安心工作吗？”卡耐基在日记中写道：“一番大实话深深震动了我。”他对“大事”和“小事”进行了很多辩证的思考后，立即去找那位青年员工，向他道歉又准了他的假，而且后来还为此事专程到他家里去慰问了一番。这位后来的钢铁大王当时也才23岁，他只是在替他父亲管理一些事务。他在回忆录上写的最后一句话是：“这是别人给我在通向老板的道路上的第一课，也是刻骨铭心的一课。”

人们对雪中送炭的人总是怀有特殊的好感。雪中送炭、分忧解难的行为最易引起员工的感激之情，进而形成弥足珍贵的“鱼水情”。管理者要想有效地关爱员工，就要正确地给员工雪中送炭。

一、平时注意“天气”，摸清哪里会“下雪”。我们应时常与员工谈心，关心他们的生活状况，对生活较为困难的下属的个人和家庭情况要心中有数，要随时了解下属的情况，要把握下属后顾之忧的核心所在，及时发现哪里有“雪”，以便寻找恰当的时机送出“炭”。

二、“送炭”时要一脸真诚。任何人都不喜欢别人虚心假意地对自己，员工也一样。如果他发现管理者“送炭”不过是想利用自己时，就算接受了“炭”，也不会产生感激心理。假如是这样的结果，那你的“炭”岂不是白白浪费了？因此，我们在“送炭”时必须一脸真诚，让当事人和所有周围的旁观者都觉得，你是实实在在、诚心诚意的，觉得你确实是在设身处地地为员工着想，真正地为员工排忧解难。

三、要量力而行。我们对员工“送炭”要在力所能及的范围内进行，不要开出实现不了的空头支票。送出的“炭”可以是精神上的抚慰，也可以是物质上的救助，但要在管理者本人和企业团队财力所能承担的范围内进行。对于困难比较大的员工，要尽量发动大家集体帮助，必要时可以要求社会伸出援助之手。同时，我们还要处理好轻重缓急，要依据困难的程度给予照顾，不能“撒胡椒面”，搞平均主义。

下属遇到困难或受到不公正的对待，需要你搭一把手的时候，作为领导者是装聋作哑还是挺身而出？装聋作哑则从此对于下属再也没有威望和魅力可言，挺身而出则需要承担一定的风险。但是无论如何，对于我们这些领导者而言，这都是“收买人心”的良好契机。如果我们拥有并用活了这种手段，不仅接受“炭”的人会感激不尽，还会感动其他的员工。这样，员工必然怀着感激和尊敬的心理，心甘情愿、死心塌地的追随我们。