不可否认，竞争确有负面影响，尤其在团队成员素质较差时，可能会出现一种无序的恶性竞争或不良竞争，影响团队的发展。但竞争的好处是显而易见的，竞争可以激发人的拼搏意识，可以激起人的潜能的充分发挥。总体来说，竞争利大于弊。所以我们还是大胆地鼓励竞争吧！要知道，只有平庸的人才害怕竞争。

缺乏内部竞争的团队往往一团死气

竞争，它可以说是推动一个社会、一个企业、一个人前进的主要动力之一。国际上为什么要制定《反垄断法》？从某种程度上说，它就是在提倡竞争，因为有了竞争，社会才能有进步。我们完全可以这样说，英特尔如果没有AMD这个竞争对手的话，芯片技术的发展甚至可能要比现在落后十几二十年；微软就是因为在操作系统领域一家独大，才会出现满意度极低的Windows　Vista这类产品，而它的主要竞争对手竟然是过去自己开发的Windows　XP！

在一个团队中，如果没有竞争，员工就会不思进取，就会麻木、就会懈怠、就会应付了事，就会躺在以往的成绩上睡大觉，这不仅是对他们个人，也是对整个团队的一种伤害。

美国一家面临倒闭的钢铁厂，在频繁地更换了几任总经理，花费了巨大的财力人力物力后，对于走向破产的钢铁厂，大家已经黔驴技穷，一筹莫展，员工也都士气涣散，唯一能做的事情就是等着工厂宣布破产清算。新到任的总经理似乎也拿不出什么好的办法来，但他却在几次员工会议上发现了一个现象，公司的每次决策制度公布时，大家似乎都不愿意提出反对意见，管理者说什么就是什么，以前怎么做的就怎么做，会议总是死气沉沉。因此这位总经理果断做出了一个决定，以后会议，不分层级，每个人都有平等发言的权力，如果发现问题，谁提出解决方案并且没有人能够驳倒他，他就是这个方案项目的负责人，公司给予相应的权限和奖励。新制度出台后，以往静悄悄的会议逐渐出现了热烈的场面，大家踊跃发言，争相对别人的提案进行反驳，有时候为争论某个不同意见，争论者面红耳赤，甚至大打出手，但在走出会议室之前，都会达成一个解决问题的共识，不管是同意还是反对，都要按照达成的共识去做。过了一段时间后，奇迹出现了，这家钢铁厂逐步走出困境，起死回生，甚至在几年后进入了美国最优秀的四大钢铁厂之列。

这家濒临倒闭的美国钢铁厂能够起死回生，源于他对自己固有文化的一种突破，将死气沉沉的“一言堂”会议氛围激发为大家群策群力的脑力激**，企业被注入了新的生命力和竞争力，企业的决策质量和水平都得到了极大的改善和提高。

事实上到了今天，可能很多管理者都已经意识到了竞争的重要性，他们当然也希望通过某些手段来改变这种现状，于是开始在团队中添加一些激励政策。但这里有一个误区，很有必要提醒大家一下：

有些朋友会在自己的团队中设立“优秀员工奖”的年度评选，其初衷是为了激励大家更加努力的工作，但事实上，他们可能只激励了那一部分获奖的员工。为什么这样说呢？

首先，这个评奖可能并不能体现真正的公平。很多管理者可能会设法通过工作手段使上一届优秀员工得主在这一次落选，目的是为了让大家都能“尝尝甜头”。这从平衡的角度上说，无可厚非，但从激励的角度上说，就显得不那么给力了。

其次，这个奖的吸引力不够。换而言之，如果你颁发的“优秀员工奖”是上万元的奖励，那么相信每个人都会积极争取；但如果你给的只是那么一点不起眼的东西，就另当别论了。或许有朋友要说，我们的目的是“不重金钱，鼓励为主”，是要让员工看到获得这个奖的荣誉。那么麻烦大家扪心自问一下，倘若换作是你们，会不会为了几百块拼了老命？所以，很多人会对这个奖不屑一顾，这样也就没了竞争，也就没了动力，而那奖，可能只是颁给特定的几个人而已，对于提高整个团队积极性的作用则是微乎其微。

综上所述，作为管理者，我们必须为自己的团队建立起良好的竞争机制，不单单是为了员工的个人成长，也是为了我们所率领的团队能够越变越强。否则，若不及时反省自己的管理原则，那么我们随时都有可能惨遭淘汰。事实上，当前国内许多企业办事效率不高、效益低下，员工不求进取、懒散松懈，从根本上说，就是缺乏竞争的结果。我们既然看得到，就不要让自己重蹈覆辙，我们可以在自己的团队中引入多种多样的竞争，例如，进行各种竞赛，如销售竞赛、服务竞赛、技术竞赛等；公开招投标；进行各种职位竞选；用几组人员研究相同的课题，看谁的解决方式最好，等等。还有一些“隐形”的竞争，如定期公布员工工作成绩，定期评选先进分子等。你可以根据本团队的具体情况，不断推出新的竞争方法。

但需要申明的是，不管你用什么方法，必须要注意竞争规则的科学性、合理性，执行规则的公正性；要防止出现不正当竞争，培养团队精神。因为竞争一旦走了形，不但不能激励员工，反而会挫伤员工士气。如果优秀者受到揶揄，就是规则出了问题，不足以使人信服。我们必须认识到，竞争中任何一点不公正都会使竞争的光环消失。如同一场裁判偏袒一方的足球赛，如果竞选某一职位，员工知道你们早已内定，还会对竞选感兴趣吗？如果进行销售比赛，对完不成任务的员工也给奖，能不挫伤先进员工的积极性吗？失去了科学与公正，竞争也就失去了意义，只有我们先做到科学公正，竞争才能达到效果。

激发良性冲突，遏制恶性竞争

不可否认，竞争确有负面的影响，尤其在员工素质较差时，可能会出现一种无序的恶性竞争或不良竞争，影响企业的发展。但竞争的好处是显而易见的，利大于弊。身为一名管理者，要引导良性竞争从而达到激励员工的目标，就更需要付出时间与精力。管理者必须时刻牢记于心，员工之间肯定存在着竞争。竞争分为良性竞争和恶性竞争，管理者的职责就是要遏制员工之间的恶性竞争，引导他们之间进行良性竞争。

每个人对美好的事物都有羡慕之心。这种羡慕之心来源于对别人拥有而自己没有的好的东西的向往。关系亲密的人，这种羡慕之心尤为显著。员工可能会对同事上调为经理羡慕不已。这种情感有时会因为某种关系的确定而消失，例如：由恋人而变成夫妻，对方的长处就会被另一方共同拥有，此时这种羡慕的想法就会消失，而当这种关系亲密的人的角色不能转换时，羡慕之情就会一直维持下去。比如说大家低头不见抬头见，工作上又相互较劲儿的同事之间。一般来说，越是亲近，越是熟悉的人之间越是容易产生羡慕之情。女人往往比男人更容易产生羡慕之心。

有的员工羡慕别人的长处，就会鞭策自己，努力工作、刻苦学习，赶超对方。这种人会把羡慕渴求的心理转化为学习、工作的动力，通过与同事的竞争来缩短彼此能力的差距。这种良性竞争对部门有着很大的好处，它能促使部门内的员工之间形成你追我赶的学习及工作气氛，每个人都积极思索着如何提高自己的能力，掌握更多的技能，从而取得更大的成就。这样一来，整个部门的整体水平就会不断地提高，充满生机与活力。

但并不是所有人都明白“临渊羡鱼，不如退而织网”的道理，有一些员工会把羡慕别人的心情转化成阴暗的嫉妒心理。他们想的是如何给别人脚下使绊，如何诬蔑能人，搞臭他们的名声，如何阻碍同事按时完成工作任务等。他们的办法就是通过拖先进者的后腿来让大家平等，以掩饰自己的无能。这种行为会导致公司内部的恶性竞争。它会使公司全体员工人心惶惶，员工之间戒心强烈，大家都提高警惕防止被别人算计。

这样一来，员工的大部分精力和心思都用来对付这些琐事，哪里有心情做好工作？另外，企业管理者也会被如潮涌而来的相互揭发、投诉和抱怨缠得喘不过气来。长此以往，公司的业绩能不下降吗？

在这样的公司里，大家互相拆台，工作不能顺利完成，谁也不敢冒尖，因为“枪打出头鸟”。人人都活得很累，公司还怎么发展？

管理者是公司的核心与希望，你一定要留心公司的气氛，积极引导良性竞争，采取措施防止恶性竞争的出现。你可以参考以下几种技巧：

第一，保证机会均等是公平竞争的第一步。优秀的企业应当是民主的企业，民主的第一层涵义就是平等。因此，民主的企业应当为每个员工提供均等的发展机会，如果连起码的公平都保证不了的话，那么公正就无从谈起。许多公司都已意识到公正、公平的重要性，因此采用以能力来决定酬劳。也许如此可更正以往的不公平待遇，打开用人之门。

第二，创建正确完善的业绩评估机制。以实际业绩为根据来评价员工的能力，不可根据其他员工的意见或是你自己的好恶来评价员工的业绩。评判的标准要尽量客观，少用主观臆断。

第三，创建公开的沟通交流体系。让大家多接触、多交流。有话当面说，直接表达自己心中的想法。不鼓励员工搞小动作，不理各类小报告。作为管理者，切不可听信个别员工的片面之词，形成对另一些员工的片面看法。要坚信“兼听则明，偏信则暗”的原则，坚决抵制各类攻击他人的小报告。

第四，要时常提醒员工：“可以向竞争对手正面挑战，但不要把对方当作仇敌。”从古至今的竞争原理都是和气生财，要把竞争对手的存在，当作是促进自己努力工作的动力。同一公司内部的竞争对手更应当协调一致，共同进步。管理者要用正确的竞争规则教育员工。

最后，严惩攻击同事、破坏公司正常工作秩序的员工。公司就好比一部大机器，每个员工都是机器的一个组成部分。管理者的职责就是激励这台大机器上的各个部分，即引导员工们进行良性竞争，让大家心往一处想，劲儿往一处使。只有这样，公司这台大机器才能越转越好！

引入绩效考评，激发员工积极性

在未引入正题之前，先给大家讲个故事：

黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。有一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。

黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”。于是它买来了一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量。同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。

棕熊与黑熊想得不一样。它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜。于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布。它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。

一年过去了，两只熊查看比赛结果，黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。

黑熊的评估体系很精确，但它评估的绩效与最终的绩效并不直接相关。黑熊的蜜蜂为尽可能提高访问量，都不采太多的花蜜，因为采的花蜜越多，飞起来就越慢，每天的访问量就越少。另外，黑熊本来是为了让蜜蜂搜集更多的信息才让它们竞争，由于奖励范围太小，为搜集更多信息的竞争变成了相互封锁信息。蜜蜂之间竞争的压力太大，一只蜜蜂即使获得了很有价值的信息，比如某个地方有一片巨大的槐树林，它也不愿将此信息与其他蜜蜂分享。

而棕熊的蜜蜂则不一样，因为它不限于奖励一只蜜蜂，为了采集到更多的花蜜，蜜蜂相互合作，嗅觉灵敏、飞得快的蜜蜂负责打探哪儿的花最多最好，然后回来告诉力气大的蜜蜂一齐到那儿去采集花蜜，剩下的蜜蜂负责贮存采集回的花蜜，将其酿成蜂蜜。虽然采集花蜜多的能得到最多的奖励，但其他蜜蜂也能捞到部分好处，因此蜜蜂之间远没有到人人自危相互拆台的地步。

有句话说得好：“凭喜恶评定下属，极易人心背离；拿成绩向下属说话，说的才是硬道理。”咱们做管理的想必都有这样的体会——涨工资、发奖金、提拔与降级真不是一般人能干的事，绝对的出力又不讨好！稍稍有些问题，达不到他们的心意，这些人就会抱怨不停，甚至相互之间还会相互攻击，极大破坏了我们辛辛苦苦才建立起来的团队性和战斗力。

但不知大家到底有没有深入思考过——员工为什么会不满意呢？答案其实很简单，因为我们没有拿出有说服力的证据来说明：谁的工作出色，谁的不出色，出色的与不出色的到底差别有多大。这就像法官判案一样，你拿不出真实有力的证据，能不能定人家的罪？不能，定了人家也会上诉，而且很有可能会推翻你的裁定。同理，我们不能给员工出示相关的证明，又凭什么来判定谁好谁差呢？所以就算你的判定本身没错，对于员工而言也是站不住脚的，因为他们每个人都有自己的想法，都会“据理力争”，如果说我们一一去解释、一一去安抚，那么，你也就不需要再做别的工作了。

所以，我们必须拟定一个统一的标准拿给他们看，如果有人认为你的评定不合理——好，用统一的标准说话，只要这个标准是客观公正的，想必任谁都会无话可说！那么，这个标准是什么呢？没错，就是绩效考评。这是国际上公认的员工考核制度，它至少可以为我们提供以下八个方面的帮助：

一、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据。

二、组织对员工绩效考评的反馈。

三、对员工和团队对组织的贡献进行评估。

四、为员工的薪酬决策提供依据。

五、对招聘选择和工作分配的决策进行评估。

六、了解员工和团队的培训和教育的需要。

七、对培训和员工职业生涯规划效果的评估。

八、对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。

显而易见，绩效考评能为我们解决的、最令人头疼的问题，就是为工资的调整、职务的变更提供有力依据。但事实上，它的用途不仅于此，另一方面它还可以让员工明白企业对自己的评价，自己的优势、不足和努力方向，这对员工改进自己的工作是有很大好处的。此外，绩效考评还可以在我们与员工之间搭建起一个正式的沟通桥梁，加强我们和员工的相互理解和协作。

绩效考评的重点归纳及原则问题

对于管理者而言，绩效考评绝对是一个难点。首先，它是对员工工作的一个客观评价，请注意！是客观评价，所以前提是你必须保证自己能真正做到公正、客观，单单这一点，想必就已经难倒不知多少“英雄汉”了吧？此外，这项工作是非常复杂的，它囊括薪金调整、奖金发放、职务升降等诸多直接关系员工切身利益的项目，倘若我们做得不好，那么员工们还不闹翻了天？

基于此，我们对于考评的制定、步骤、尺度及原则为大家做出了一个系统的归纳：

一、考评内容

这是编制考评的第一步，朋友们在制定内容时，要注意体现以下两个方面的东西：

1.公司的管理原则，即公司鼓励什么，反对什么。

2.该岗位的工作要项。考评内容要抓重点，不能面面俱到，另外对于难于考评的项目也要谨慎处理。

另外提醒大家，绩效考评是考评员工的工作水平，所以员工个人的生活习惯、行为举止、个人癖好等内容不宜作为考评项目出现，如果这些内容妨碍到工作，其结果自然会影响到相关工作的考评成绩。

考评项目是客观考评还是主观考评，要根据被考评岗位的具体情况处理。如对项目组开发人员的考评，由于开发人员每个任务不可能一样，所以宜使用主观考评，如任务难度、任务紧迫度、协作精神、努力程度等。

二、考评的尺度

考评的尺度一般使用五类标准：极差、较差、一般、良好、优秀。也可以使用分数，如0至10分，10分是最高分。我们在拿捏这个尺度时，鉴于不同的项目重要性的不同，需使用不同的分数区间；使用五类标准考评时，在计算总成绩时也要使用不同的权重。

三、考评的程序

在对上述内容有了一个良好的拟定以后，我们就要制定相应的考评实施程序了。一般来说，考评实施程序可分为自评、互评、上级考评、考评沟通四个步骤。

1.自评。顾名思义，自评即被考评人的自我评价，结果一般不计入考评成绩，但它的作用十分重要。自评是被考评人对自己的主观认识，它往往与客观的考评结果有所差别。我们通过自评结果，可以了解被考评人的真实想法，为考评沟通做了准备。另外，在自评结果中，我们可能还会发现一些自己忽略的事情，这有利于更客观地进行考评。

2.互评。互评可以在部门内部员工之间进行，也可以由其他部门进行考评。如在一个人数较多的部门中，部门内部员工之间适合进行互评；如果人数少，而这些人主要是服务于其他部门的（如财务部、行政部等），适合由其他部门进行考评。

我们在组织员工进行互评时需要注意两个问题：首先，互评的项目只应是互评人有考评条件的项目，协作精神、努力程度等可以考评，某项工作的完成度则不宜考评（应由直接上级考评）；另外互评要不记名，并相互保密，这样才能保证互评的客观性和真实性。

3.上级考评。很显然，这是我们的工作，至于如何考评，应根据具体团队的具体情况进行拟定，在这里我们就不多做赘述。但还是要提醒大家，在这一过程中，我们最重要的是要做到客观、公正。

4.考评沟通。在考评成绩统计结束后，我们很有必要与员工做一次沟通，主要是通报考评成绩，并指出被考评员工的优缺点和努力方向，指导员工改善自己的工作。

不过在考评沟通中，往往可能发生员工不认可自己某些缺点的争执，就是说你指出他的不足之处，他不服，非要你给出个具体说法。这要求我们在事前根据自评结果找出可能产生争执的项目，并对相关内容进行客观的广泛的调查，这样一来，在问题出现时，我们说出的话才能有理有据，最终要使员工接受考评结果。

四、考评的原则

作为管理人，做任何事我们都应有个尺度，把握好一个原则，考评也是一样；作为员工，他们希望自己的工作被上级承认并得到应有的待遇和事业上的进步，同时也希望被指导，从这种意义上说，他们是希望被考评的。为了使以上两点都得到满足，我们在对员工进行考评时，应该确立以下的原则：

1.明确化、公开化的原则：即考评标准、考评程序和考评责任必须有明确的规定，而且我们在考评中一定要严格遵守、执行，同时，这些规定应在企业内对员工公开，这样才能令员工对考评产生信任感并接受考评的结果。

2.客观考评的原则：考评应该在遵守上述规定的同时，以客观事实为考评的准则，避免加入我们的主观意识和感情倾向。

3.单头考评原则：对员工的考评，如果我们是其直接上级，那么，由我们来做；倘若我们是更高层领导，那么交给他们的直接上级，因为只有直接上级最了解被考评人的实际工作表现。

4.反馈的原则：考评的结果一定要反馈给员工，否则就不能达到考评的主要目的，而且，我们需要向他们进行解释并做出指导。

5.差别的原则：针对不同考评结果的员工，我们应在工资、使用、晋升等方面给予差别对待，体现出考评的激励性，使员工受到刺激，并力争上游。这才是我们做考评的根本目的所在。

最后要对大家说的是，绩效考核只是一种管理的手段，本身并非是管理的目的，它的初衷是希望团队与成员取得共同的进步，所以我们不能单纯为了薪酬体系的规划设计才进行绩效考核。绩效考核的建立，应体现团队管理的公正性、民主性，并通过其结果的合理运用（奖惩和待遇调整），激发团队成员的斗志与潜力，使其全身心地投入到工作当中。这就需要我们这些管理者加把劲儿，设法使团队中的每个人都能理解绩效考核的真正意义，使绩效考核成为团队文化的一部分，这样才能最终实现团队和个人的共同目标。

利用鲶鱼效应，让团队更具活力

优秀的员工通常能够在某种压力下工作得很好。如果公司尚不存在这种压力，不妨从外界把这种压力引进来，制造一种积极的紧张气氛，使其更具活力。

日本的本田公司在一个时期曾陷入发展困境，公司的总裁本田宗一郎认为，如果将一个公司的员工进行分类，大致可以分为三种：不可缺少的干才；以公司为家的勤劳人才；终日东游西**、拖企业后腿的蠢材。显然本田公司最缺乏前两种人才。

但本田也知道，若将终日东游西**的人员完全淘汰，一方面会受到工会方面的压力；另一方面，企业也将蒙受损失。这些人其实也能完成工作，只是与公司的要求与发展相距远一些，如果全部淘汰，显然是行不通的。经过再三考虑，本田找来了自己的得力助手副总裁宫泽，并谈了谈自己的想法，请宫泽帮助出些主意。

宫泽告诉他，企业的活力根本上取决于企业全体员工的进取心和敬业精神，取决于全体员工的活力，特别是企业各级管理人员的活力。公司必须想办法使各级管理人员充满活力，即让他们有敬业精神和进取心。本田询问有何良策，宫泽给本田讲了一个挪威人捕沙丁鱼的故事，引起了本田极大的兴趣。

挪威渔民出海捕沙丁鱼，如果抵港时鱼仍活着，卖价要比死鱼高出许多倍。因此，渔民们都想方设法地让鱼活着返港，但种种努力都失败了。只有一艘渔船却总能带着活鱼回到港内，船老板收入丰厚，但原因一直未明。直到这艘船的船长死后，人们才揭开了这个谜。原来这艘船捕了沙丁鱼，在返港之前，每次都要在鱼槽里放一条鲇鱼。放鲇鱼有什么作用呢？原来鲇鱼进入鱼槽后由于环境陌生，自然向四处游动，到处挑起摩擦，而大量沙丁鱼发现多了一个“异己分子”，自然也会紧张起来，加速了游动。这样一来，就一条条活蹦乱跳地回到了渔港。

本田听完了宫泽讲的故事，顿时豁然开朗，连声称赞这是个好办法。宫泽最后补充说：“其实人也是一样，一个公司如果人员长期固定不变，就会缺乏新鲜感和活力，容易养成惰性，缺乏竞争力。只有外部有压力，存在竞争气氛，员工才会有紧迫感，才能激发进取心，企业才有活力。”本田深表赞同，他决定去找一些外来的“鲇鱼”加入公司的员工队伍，制造一种紧张气氛，发挥“鲇鱼效应”。

说到做到，本田马上着手进行人事方面的改革，特别是销售部经理的观念离公司的精神相距太远，而且他的守旧思想已经严重影响到了他的下属。必须找一条“鲇鱼”来，尽早打破销售部只会维持现状的沉闷气氛，否则，公司的发展将会受到严重影响。经过周密的计划和努力，本田终于把松和公司销售部副经理，年仅35岁的武太郎挖了过来。

武太郎接任本田公司销售部经理后，首先制定了本田公司的营销法则。对原有市场进行了分类研究，制定了开拓新市场的详细计划和明确的奖惩办法，并把销售部的组织结构进行了调整，使其符合现代市场的要求。上任一段时间后，武太郎凭着自己丰富的市场营销经验和过人的学识，以及惊人的毅力和工作热情，得到了销售部全体员工的好评。员工的工作热情被极大地调动起来，活力大为增强，公司的销售业绩出现了转机，月销售额直线上升，公司在欧美及亚洲市场的知名度不断得到提高。

本田对武太郎上任以来的工作表现非常满意，这不仅在于他的工作表现，而且销售部作为企业的龙头部门带动了其他部门经理人员的工作热情和活力。本田深为自己有效地利用“鲇鱼效应”的作用而得意。

从此，本田公司每年重点从外部“中途聘用”一些精干利索、思维敏捷的30岁左右的主力军，有时甚至聘请常务董事一级的“大鲇鱼”，这样一来，公司上下的“沙丁鱼”们都有了触电似的感觉。

可见，“鲇鱼式”人物的加盟，会使团队内部形成竞争向上的气氛，原来平静、沉闷的组织，便充满了生机和活力。

这种“鲇鱼效应”对团队其他成员的刺激可以说是非常奏效的。如果你也想通过这种办法激活自己的团队，就先要认识一下“鲇鱼”的特点，然后才能选对人，并取得预想的理想化效果。

一般来说，“鲇鱼式”人物具有以下几个特征：

第一，独立性：他们倾向于采取与众不同的观点与行动，在行动中不喜欢他人的过多干涉与关心，并按照独立的思路去解决问题。

第二，冲动性：他们常常表现出精力旺盛、才华横溢的状态，且具有很强的工作欲望。

第三，冒险性：好奇的愿望与对新经验的欲望、对成就的欲望常促使他们向未来、向未知的世界主动挑战。

第四，灵活性：他们具有容易适应环境变化的能力，具有容易接受新事物、新观点的倾向。他们性格开朗，心态开放，爱好广泛，能接受各种价值观念，善于从失败和错误中学习。

第五，自发性：他们具有一种按自己意志积极行动的倾向。他们思想活跃，行动积极，努力实现自己的创造活动。

要想让企业充满活力，就需要一定数量的“鲇鱼式”人物。因此，作为管理者来说，要了解这类人物的特点，用好这类人物，从而达到人适其职、职得其人、人尽其才、才尽其用的理想境界。

当然，“鲇鱼效应”的应用并不是无条件的，引进的“鲇鱼”也不是越多越好。

很多管理者在用人时都懂得“鲇鱼效应”，但有一些管理者却误认为只要引进这类人才，就能实现“引进一个，带动一片”的人才效益。殊不知，“鲇鱼效应”是有条件的，是要经过科学评估与运作的。如果不能将“鲇鱼效应”放在整个人力资源开发之中全盘去考虑，就会适得其反，酿成“负鲇鱼效应”。发挥“鲇鱼效应”的关键是，能准确地判断你的员工是否安分守己，不思进取。如果恰恰相反，你所在的部门内有一个或几个生龙活虎，锐意进取的员工，本身就有一个良好的“鲇鱼效应”，这时你仍然我行我素地坚持引进“鲇鱼”，就有可能发生“能人扎堆”，内部起哄，人力资源管理效率低下的情况。

另外，当一个公司出现职位空缺时，企业可以优先考虑公司内部的“鲇鱼”式员工。公司应为每个员工建立一个发展计划，在适当的时机给优秀员工提供发展空间和机会；同时可树立榜样，让员工知道公司关心他们个人的成长和发展，有利于营造良好的企业文化；再者可以节省公司的人力资源成本，避免出现比拼高价收购人才的现象。

适当给予压力，刺激工作效率

适当的紧迫感，对人的工作效率起着一种积极的激励作用，如何让下属产生紧迫感呢？一个似乎有点笨但绝对有效的做法是，制造一定的压力，或尽量把自己所承受的来自市场的或来自上级的压力传达到每一个下属身上。

我们知道，适度的压力能够提高工作效率，譬如，运动员打破纪录总是在具有压力的比赛之中。但过度的压力也会影响工作效率，问题频繁出现，譬如焦虑、失眠、烦躁。

在其他的刺激程度下，包括高于和低于最佳水平，业绩都会产生恶化。两者关系的基本原理是当一个个体经历一种低水平的压力时，他或她没有被激发活力并且不能明显地改进其业绩；当个体经历过高水平的压力时，他或她可能会花费更多的时间和其他的智谋用于对付压力，并且投入较少的努力用于完成任务，从而导致业绩相对较低；适度的压力在工作业绩中能激发个人的活力和投入最大的能量。因此，压力对工作效率的影响要一分为二地去看待。

良性的压力会使人们工作更努力，把事情做得更好。人需要有一定的压力，才会更努力，工作才能更有效率，而且这些压力必须适当、适量。负面压力或压力过重会有不良影响，引起生理和心理上的病症，同时，还有可能会导致行为改变，如酗酒或服用镇静剂。

当一个人承担不了所受的压力时，通常会出现以下症状或信号：在生理方面，会感觉头痛、恶心或呕吐、掌心冰冷或出汗；在情绪方面，脾气会变得急躁、忧虑、容易发怒、紧张；在行为方面，会出现失眠、过度吸烟、喝酒、拖延事情、迟到缺勤、停止娱乐、厌食；在精神方面，会出现记忆力下降、注意力不集中，持续性对自己及周围环境持消极态度，优柔寡断等。

管理者应及时关注员工身上的种种反应，综合考察各方面的压力源，若发现确实存在过度压力，则应采取压力管理。

进行压力管理，可以分成两部分：第一是针对压力源造成的问题本身去处理；第二是处理压力所造成的反应，即情绪、行为及生理等方面的纾解。

要让员工受到的压力变为前进的动力，而不至于变成摧残身心的凶手，管理者必须提供一个最具创造力、最有生产力、最充满挑战的环境。

让压力变成动力，而同时也要保护员工的身心健康，这是针对压力源进行的弹性管理。管理者还应该对压力所造成的反应进行纾解，因为无论问题如何处理，处理过程所产生的压力对身心都会造成明显的反应。因此，如何处理身心的反应，也是压力管理相当重要的一环。

压力管理正日益受到管理界和社会的关注，员工压力管理有利于减轻员工过重的心理压力，保持适度的、最佳的压力，从而使员工提高工作效率，进而提高整个组织的运转效率，增加利润。管理者关注员工的压力问题，能充分体现弹性管理和以人为本的理念，有利于构建良好的工作氛围，提高整个组织的竞争力。

紧迫感是人努力工作的催化剂，适度的压力是前进的动力，但过度的压力也会成为前进的阻碍。管理者必须把握好松与紧的尺度，并在实践中灵活运用，才能拥有一支身心健康、积极热情的队伍。

正如上文所言，管理者应该充分认识到压力的正面效应，在管理上适时适当地“紧”一点，给下属施压，以提高他们的工作效率。施压的方法很多，其中比较有效的有以下三种：

第一，为下属设置工作的最后期限。

很多人在做事情时，有拖延的习惯，总认为，这事情现在不必着急，还可以再拖上一段时间。如果你的下属大都这样，你那个单位的工作效率就必然很差，所以，管理者必须要尽力消除这种现象。在所有的措施中，其中重要的一条是给下属的工作设置最后的期限。在交给下属工作任务之前，先预估他可以完成任务的时间。在交代任务的同时也交代最后完成的期限以及超过期限的惩罚。下属在有限的时间里，必然认认真真地工作，不敢懈怠，以便尽快地完成任务。

第二，让下属有一种紧张感。

在高效率的组织里，所有的下属必然是忙而有序。为了提高你的组织的工作效率，管理者必须充分地调动每个人的积极性，使每个人忙碌起来，让下属都有一种压力感和紧张感。你要给所有的下属合理地布置任务，制定完成任务的各项指标。对于完不成任务的下属一定要采取相应的惩罚措施，否则，散漫的风气很快就会弥漫开来，使组织的工作效率大为降低。

第三，促进下属之间的竞争。

每一个人都有自尊心和自信心，其潜在心理都希望“站在比别人更优越的地位上”或“自己被当成重要的人物”。从心理学上来说，这种潜在心理就是自我优越的欲望。有了这种欲望之后，人类才会努力成长，也就是说这种欲望是构成人类向上的基本元素。

这种自我优越的欲望，在有特定的竞争对象存在时，其意识会特别鲜明。只要能利用这种心理，并设立一个敌手，让对方知道竞争对象的存在，就一定能成功地激发起每个人的干劲儿。

竞争意识是产生高效率的根源。一潭死水不可能激起浪花。试想，如果是员工没有竞争的意识，大家都数十年如一日地坐在那里安于现状，怎么能有所进步呢？要想提高工作效率，一定要唤醒员工的竞争意识，并使他们永远处于竞争状态，要他们在“比、学、赶、超”的过程中自愿为你奔跑。这样，你只需要做些辅助性的工作，就可以牢牢地控制员工们，为你们共同的事业一路狂奔。

有竞争才有压力，有压力才会有动力，有动力才会有活力。让员工永远处于竞争状态，能有效地激励员工追求上进，激发他们的学习动力，转移他们的兴奋点，从而使公司上下生机勃勃。这是一种重要的管人艺术，也是企业取得成功的关键。