所谓管理，说白了就是理顺人与人的对应关系，使管理者与被管理者之间达成和谐的统一。在这个过程中，你可以利用权利将对方“管”得规规矩矩、“理”得笔笔直直，但倘若你不懂人文关怀，就可能将员工的可塑性和创造力压制住乃至毁掉。

管理者不要把权力当作武器

“那是业务命令吗？”

“是的。照我说的去做，否则你就等着被炒鱿鱼！”

我们常可以在以“权力”为处事基础的工作场所听到这种对话。上司无视下属的沉默与反抗，一味地强迫其按照自己的意思做事，往往会导致不良效果。

如果管理者一味地通过批评和威吓来管人，那么下属就会寻找尽量保险的工作方法。在工作中变得被动而毫无创意，而且也难以从管理者的批评和威吓中知道怎样工作才会更有效，结果犯了错误得不到更正，也就无法进步。可见此种管理方式有百害而无一利。

请看下面的对话：

“小张，你再好好看看你这份报告吧，你觉得靠它能蒙混过关吗？”

“还有你，小陈，我上回让你做的设计图你完成得怎么样了？”

小陈轻声说：“经理，那个设计图的创意实在不好想，我还没……”

“什么？还没完成？公司养你们这帮人是干什么用的？你最好明天一早就把设计图摆在我的办公桌上，否则你就别干了。”

可想而知，那些接受批评的人此时肯定都像霜打的茄子一样，低头站在那里，谁也不敢吱声。

然而，同样的情况下，另一位领导却这样处理的：

他拿过报告仔细地看了一遍，微笑着对小张说：“小张，我觉得你的这份报告从整体上看还是不错的，只是有些数据不够准确，市场分析也存在些欠缺。把好的创意再完善些，数据补充到位，这肯定会变成一篇特别有价值的报告的。”

小张马上点头说：“是的是的，我这就回去做进一步修改，明天我再拿来给您过目。”

他又把目光转向小陈：“你是我们公司经验丰富的老员工了，很多设计都受到公司的重视，这次有什么困难吗？”

小陈说：“这次的设计图纸要求更复杂一些，有两个创意我还没有最后敲定，下不了决心。”

他说：“这样好不好，你先把对它的初步设想拿出来，我们一起研究一下？”小陈说：“好的，我今天加班，明天上班我就拿出来。”

“你们大家先回去吧，不要着急，我相信你们能把这些工作圆满完成的。”他最后说。

同样的情况，不同的处理，而结果自然是天壤之别。因此，领导一旦把工作交给某个人做，就不应该拿权势压人，干涉对方的自主权。因为下属在充分了解了自己的工作之后，会全心全意地去做好上司交给的工作，因此领导不必再拿权力压下属。

领导必须信任下属，期待下属施展能力，而且必须打心底相信他们的能力。就算下属再怎么不可靠、再怎么没有能力，你把工作交给他们之后，也不应该无视他们的努力和行动。这时，上司该做的是尽量去支持他们。这时，即使自己想出了非常好的企划方案，也应该先忍着，而且，在部下想出比自己更好的点子之前，要不断地给他鼓励，给他信心。

如果领导认为时间不够，无法等待部下行动而发火时，首先要想到这是自己的错。因为真正能干的领导会替部下预估足够充分发挥的时间，替他们做个计划进度表。

领导不满部下工作时应考虑以下几个问题：

第一，部下是否承担了超出他所能承受的外在压力？

第二，是否有些不注意或人为的失误隐藏在背后？

第三，是否有因经验不足、用具设备不足、缺乏信息等引起的失误？如果你忽略了上述几点，一味地逼迫部下工作，就可能变成一个不通情理的主管。

当然，有时候问题在于部下的能力，不是他不够积极。就算是这种情况，你还是得找适当的时机纠正他的失误，而且要用他能接受的方式来开导他。

在部下态度积极且已尽他的能力时，即使出了些差错，也不应该立刻责怪他，反倒应该伸出援手帮他解决问题。

解决了这些问题，在部下工作快完成时再给予他适度的指导，成效也许会更大。

不能只见人之短，不见人所长

所谓人无完人，那么，对人就不可以苛求，否则将“世无可用之人”。正如古人所说的那样：“水至清则无鱼，人至察则无徒。”

求全责备是用人的大忌。求全责备，是指对人要求过严，希图“完美”，容不得别人半点缺陷，见人一“短”，就不及其余，横加指责，不予任用。

求全责备的用人态度，它压抑着人的工作积极性，阻碍人的成长，阻碍人的智慧的充分发挥；它使人谨小慎微，不思进取，阻碍人的创造性思维与创造性想象力的发挥；它使工作人员缺乏活力，“死水一潭”，缺乏竞争能力和应变能力；它造成对人才，尤其是对优秀人才的极大浪费，因为，任何人总是有短处，甚至是有错误的，这些问题必然会受到求全者的种种非难，因而使许多人难以得到起用。

综观历史，凡用人求全责备的皆不得成事，而用人“贵适用，勿苛求”的皆有奇勋。三国时，诸葛亮足智多谋，但唯独在用人方面存在有“端严精密”的偏见，他用人“至察”、求全责备。正如后人评价他时所说：“明察则有短而必见，端方则有瑕而不容。”

唐代柳宗元曾讲过这样一个故事：一个木匠出身的人，连自己的床坏了都不会修而求助于他人，足见他锛凿锯刨的技能是何等之差。可他却自称能够造房，柳宗元对此将信将疑。后来，柳宗元在一个大的造屋工地上又看到了这位木匠。只见他发号施令，操持若定，众多工匠在他的指挥下各自奋力做事，有条不紊，秩序井然，柳宗元大为惊叹。对这位木匠应当怎么看？如果看之前就说他不是一位好的木匠，而把他贬得一文不值，那无疑是埋没了一位出色的工程组织者。从这个故事中也可以悟出这样一个道理：若先看一个人的长处，就能使其充分施展才能，实现他的价值；若先看一个人的短处，长处和优势就容易被掩盖和忽视。

南宋戴复古在《寄兴》诗中写道：“黄金无足色，白璧有微瑕，求人不求备。”金无足赤，人无完人，任何人才都不可能十全十美。这种观点，中国古代不少文人学士曾用多种比喻加以表达。如《吕氏春秋·举难》中指出：“尺之木必有节目；寸之玉必有瑕疵。”屈原在《卜居》中写道：“尺有所短，寸有所长；物有所不足，智有所不明。”明代宋濂在《潜溪邃言》中也认为：“功有所不全，力有所不任，才有所不足。”

一个人的功绩必有不全面的地方，能力必有不能胜任的地方，才能必有不足够的地方。既然人无完人，那么顺理成章的结论就是对人才不要求全责备。

不管任何人，如果他所使用的都是没有弱点的人，那么他所领导的机构，最多也只是一个平凡的机构。所谓完美无缺的人，实际上只不过是二等角色。才干越高的人，其缺点也越显著。在这个世界上没有人会在各方面都是突出的。用整个人类的知识、经验和才能来衡量，即使是最伟大的天才也是完全不合格的。世界上没有“完人”这回事，只是有些人在某一方面显得比别人“能干”一些罢了。

管理者对人才的求全责备，不仅不能知人，而且会陷害人才。历史上不少贤才之所以蒙冤，都是由于领导者喜欢追究小过，如司马迁只不过为李陵说几句公道话，却被汉武帝处以腐刑，使他遗恨终生。苏轼因对朝政有意见而写几首讽喻诗，却蒙“乌台诗案”之冤，下半生都被贬逐，过着颠沛流离的生活。而在历史上，因皇上苛求人之小过，别有用心的和溜须拍马之徒就趁机落井下石，极尽其吹毛求疵之能事加以诬陷，导致许多贤才蒙受不白之冤的事就更多了。

有成效的管理者从来都不问这样的问题：“他和我相处得怎样？”而时常会这样考虑：“他做出了什么贡献？”他们也从来不这样问：“他不能做些什么？”而又常会这样考虑：“他在哪方面做得出奇的好？”他们用人的原则只是寻求有某一方面特长的人，而不是在各方面都很在行或大致上过得去的人。

知人用人，使他能在工作中发挥才能，这是理所当然的。因为所谓“完人”或者“成熟的个性”，其含义实际上，都只不过是忽视了人的最特殊的天赋——尽其所能于某一项活动、某一个领域、某一种工作中的能力。我们不能要求一位物理学家（即使他有爱因斯坦那样的天才）在遗传学、心理学或医学等方面，有同样杰出的成就。人的长处只能在某一个方面有所成就，顶多是在极少的几个方面达到“卓越”的境地。

如果你总是想方设法去对付手下人的弱点，结果必然使工作的目的成为泡影。公司、组织、部门是一种特殊的工具，可以用以发挥人的长处，并消除和减弱因人的弱点所造成的不利影响。能力特别强的人，是不需要也不想受一系列规章制度约束的，因为他们认为靠自我管理会工作得更好。

至于我们中的大多数人，光靠自己是搭不成一个让自己才能充分发挥的平台的，单打独斗也不可能获得多大的成就。“你想雇佣一个人的‘手’，而他总是‘整个人’一起来的。”一个人不可能只有长处而没有弱点，弱点总是会随着人的长处一起来到领导者的身边。

官威要有，但不能摆臭架子

虽说为“官”者，应当适当有点官威，但若是架子太大，就不可取了。工作中常见一些领导十分爱摆官架子，他们在工作中甚至在日常生活中表现出一种高高在上，令人难以接受的态度，与周围的人和下级之间保持着情感上相当的距离。

肖某是一个白手起家的大老板，他的事业做得很大，但与员工的关系却并不好，原因是他的脾气太暴躁，责骂起员工来一点也不给人留面子。员工私下里说，一定是老板当打工仔时受了太多气，现在把气都发到他们头上来了。肖某的一个老朋友看到他怎样对待员工后，叹息着说：“你的脾气太大了，太能摆架子了，你想做垃圾堆里的老板吗？”后来肖某果然尝到了坏脾气的恶果：他的得力助手一个个离开他，他发现自己再也没有什么可指挥的了，事业也急转直下……痛定思痛，他决定改正自己的缺点，他向全体员工道歉，并表示以后绝不会再乱发脾气，他做到了这一点，以往走掉的员工又慢慢回来了，公司也更加团结，事业也成功地走出了低谷。

一个调查表明，不愿接近领导的人中，有三分之一的人是因为领导架子大；百分之七十的人认为，双方关系不融洽的主要责任在领导，这很能说明一些问题。新步入领导岗位的人，较为容易引人注目，大家在观察、分析他是否称职，他的能力如何，他的思想修养怎样，他的言谈举止是否恰当，他怎样处理与下级的关系等。对自己的经验、能力缺乏足够自信的人，会因此而形成一种心理上的压力，认为别人会不尊重自己、轻视自己。于是，新上任者反而不知如何调整自己的心理距离了。他们往往在行为进行反抗——表面化的威严，这在别人眼里可能就是架子。另一方面对自己的能力、经验有足够估计的新领导，有了发挥自己才干的条件和机会，更多考虑的是如何工作，如何使自己的计划、设想付诸实施。往往会忽略了与大家感情上的交流。这会使人产生消极的心理反应，认为你“摆架子”。

长期居于领导岗位的人，由于工作的头绪多、繁忙，很可能在一些自己不注意的地方造成下级的难堪和反感。有的领导在下属来谈工作时，坐在那儿像尊佛爷，既不请坐，也不停下手头的工作，或者是敷衍地哼哼哈哈，在他人情绪上造成的影响是很不好的，有自尊心的人会尽量避免与你的接触。所以，千万不能忽视这些看来是无足轻重的细小行为，礼貌与关系虽然有时只是一两句话，但赢得的不仅仅是工作上的相互理解，更重要的是思想感情上的相通和互相信任与尊重。

另外，做领导者应注意，不要乱发脾气，这样很容易破坏与下属间的关系，拉大同下属间的距离。

有的领导控制不住自己的脾气，下属做错了事，或在批评下属时对方态度恶劣，便立刻破口大骂。结果在极为生气的情况下，对下属说了许多有伤其自尊心的话，事后却又后悔不已。此时再请求对方原谅，就不是那么容易的事了。下属总是希望领导能以宽容的美德对待自己，但其又常常不真正原谅别人的过错。即使嘴上说了原谅的话，心里仍在想：“这家伙，骂我骂得这么难听，你气出完了就叫我原谅，有这么容易吗？”甚至嘴里心里都想原谅对方，潜意识中却仍然耿耿于怀。一遇到合适的时机，对方的反感就会反映出来，所以领导者同下属交往时，千万要注意自己的情绪，不可任意对下属发脾气，以免破坏同下属之间的关系。官架子这种东西，领导最好不要摆，因为它最容易使下属产生反感情绪，阻碍领导与下属的成功交往。

让下属把不满情绪表达出来

任何企业，在它生存、发展、壮大的过程中，不可避免地会出现某些员工对管理者心生不满或有所抱怨的现象。作为一名管理者，在这种情况发生之时，若未能有效地加以解决，往往会使问题扩大化，最后演变为不可收拾的局面。

所以作为管理者，必须充分重视员工的抱怨，绝对不可对员工的不满和抱怨掉以轻心、漠然视之。实际上，正是抱怨和不满，才能使我们意识到公司里可能还有其他人也在默默忍受着、抱怨着同样的问题。在这种情况下，生产效率就会受到严重影响。面对员工的抱怨，我们必须谨慎地处理，不可置之不理，轻率应付。

“让员工把不满说出来。”这句话是有着“世界第一CEO”之称的前美国CE集团首席执行官杰克·韦尔奇说过的一句话。“让员工把不满说出来”，实际强调的是沟通的重要性。通过这种沟通，可以实现企业内部管理信息的“对流”。一方面，倾听员工发自内心的呼声、意见和建议，便于企业决策层、管理层撤销不合理的管理办法，制定出更加科学合理的制度，提高管理水平；另一方面，听到来自企业决策层、管理层的准确声音之后，员工的顾虑、猜疑和不解就会烟消云散，工作起来心情舒畅，把更多的精力投入到创新生产技术、提高工作效率上，增强企业竞争实力。

退一步说，其实任何管理者，都不可能把所有的工作都做得非常完美、滴水不漏，总有一些事情处理得不公平、不恰当，一些重大决策制订得不合理，一些管理工作做得不到位，使员工产生了不解或不满情绪。这时，如果我们不能和员工进行有效的沟通，让员工把不满说出来并及时处理，就会使员工的不满和怨气越聚越多、越积越重，最终导致企业发生严重的管理危机。因此，“让员工把不满说出来”不失为一种很明智、很可取的化解员工矛盾的好方法。

当然，“让员工把不满说出来”说起来容易，做起来很难。这需要我们态度诚恳，能够听进员工的意见，甚至是批评的意见，而不是走走形式，或做做样子。一般来讲，如果我们这些管理者具有较敏锐的直觉，在听取员工的牢骚或辩白时，往往就会对问题所在一目了然。但即使如此，我们也不能在员工刚开口时就泼冷水，也切不可在他尚未提出意见时就加以反驳。因为如此一来，只能使他们原本低落的情绪更加低落。对员工的抱怨，我们必须认真对待，要把它当成一件大事来抓。

作为管理者，我们不能让员工的抱怨越积越多，一旦发现员工有不满情绪要及时了解情况，及时解决处理；否则不满情绪越积越多，就像充气的气球，到了一定程度就会爆炸。

对员工冲突迅速做出反应

有人群的地方就会有区别，有区别就会产生冲突。当企业中不可避免的员工冲突摆在眼前时就需要管理者巧妙地解决它。

当管理者走过本部门时，员工小罗走了过来，要求私下谈谈。显然有什么事情在烦扰着小罗。回到办公室刚坐下，小罗就滔滔不绝地谈起他与同事小宋之间的冲突。

照小罗的说法，小宋欺人太甚，不惜踩着别人的肩膀向上爬。特别是小宋为了使他难堪，故意把持住一些重要的信息，而他正需要这些信息来充实报告。小宋甚至利用别人做的工作为自己沽名钓誉等等。小罗坚持认为，必须对小宋采取行动，而且必须尽快行动——否则的话，他警告说，整个部门将会有好戏看。

这样，管理者就不得不处理必然要遇到的微妙局面：两位员工之间的冲突。解决员工之间的冲突可能比解决任何难题都需要更多的技巧和艺术。在冲突大规模升级之前，该做些什么才能使之消失于无形呢？

你必须意识到，冲突不会自行消失，如果置之不理，员工之间的冲突只会逐步升级。作为管理者，有责任在部门里恢复和谐的气氛。有时必须穿上裁判服，吹响哨子，及时地担任起现场裁判。

下列四点是管理者在处理冲突时所必须牢记于心的：

第一，记住自己的目标是寻找解决方法，而不是指责某一个人。指责即使是正确的，也会使对方顿起戒心，结果反而使他们不肯妥协。

第二，不要用解雇来威胁人。除非真的打算解雇某人，否则，说过头的威胁语言只会妨碍调解。如果威胁了，然后又没有付诸实施，就会失去信用，人们再也不会认真看待管理者说的话。

第三，区别事实与假设。消除任何感情因素，集中精力进行研究，深入调查、发现事实，这有助于找到冲突的根源。能否找到冲突的根源是解决冲突的关键。

第四，坚持客观的态度。不要假设某一方是错的，而是要倾听双方的意见。最好的办法是让冲突的双方自己解决问题，而管理者担任调停者的角色。可以单独会见一方，也可以双方一起会见。但不管采用什么方式，应该让双方明白：矛盾总会得到解决。

能否果断直接地处理冲突，表明作为管理者是否尽到了责任。积极的处理将向员工发出明确的信号：不会容忍冲突——但是愿意做出努力，解决任何问题。

从细微之处入手进行感情投资

从1932年，哈佛大学著名心理学家梅耶在霍桑工厂完成实验之后，生产中人际关系的因素就受到了广泛关注。随着对人的认知和管理理论的发展，靠简单的奖惩进行领导和管理的局限性越来越明显，更多的企业管理者开始重视加强自己与被管理者之间的情感联系。管理者们所做的这种旨在增进人际关系的努力，在现代商品经济的影响下，被冠以一个颇有经济色彩的名词——感情投资。

以情动人，用真诚去感化他人不但能够使领导得到一颗心，更重要的是在旁观者看来，会觉得领导肚量宽广，有人情味，自然而然会对你产生敬意，也就会对你产生几分信赖，当然就会肯为你出心出力，帮助你成就事业。以情动人，要动真情。只有真挚的感情才能真正使人心动。尤其是作为领导对待下属，更需用真情才能起作用。

某大公司的总经理，因一桩大生意赔了本，使公司蒙受了重大的损失。这个总经理非常自责，于是向董事会递交了辞呈。但董事会并没有批准他的辞呈。董事长握住了总经理的手，深情地说：“我们已为你的学习交了这么多的学费，不希望你就这样走了，学了不要白学。”总经理立刻被感动得热泪盈眶，表示为了挽回自己的过失即使粉身碎骨也在所不惜。果然，在以后的工作中，总经理发奋图强，拼命苦干，为公司赚取了一笔又一笔的巨额利润。

感情投资比物质刺激更有效。管理者应该认识到，相对于始终有限的物质刺激来说，感情上的投入和所得到的回报是发自于内心的，是真诚的，也是无限的。

日本企业的很多管理者在这个方面都十分重视。很多日本企业的人力资源管理一个显著的特点就是注重人情味和感情投入，他们主张给予员工“家庭式”的情感抚慰。在《日本工业的秘密》一书中，作者总结日本企业经济效益高的原因时指出：日本的企业仿佛就是一个大家庭，甚至是一个娱乐场所。日本著名企业家岛川三部曾自豪地说：“我经营管理的最大本领就是把工作家庭化和娱乐化。”而索尼公司董事长盛田昭夫也说：“一个日本公司最主要的使命是培养它同雇员之间的关系，在公司创造一种家庭式情感，即经理人员和所有雇员同甘苦、共命运的情感。”

日本三多利公司董事长岛井信治郎对员工要求十分严格，部下们都十分敬畏他，但私下里他对部下的呵护，却像一个充满慈爱的父亲。有一次，岛井无意中听到店员抱怨说：“我们的房间里有臭虫，害得我们睡不好觉！”于是夜半时分，店里员工都睡着后，他悄悄地拿着蜡烛，从房间柱子的裂缝里以及柜子间的空隙中抓臭虫。公司一名员工的父亲去世，他带着公司同仁前去致意，并亲自在签到处向前来拜祭的人一一磕头。事后这名员工回忆说：“当时我感动不已，从那时起我就下定了决心，为了老板，即使牺牲性命也在所不惜。”

一般而言，管理者对下属进行感情投资，有很多种方式，其中最常见的就是语言的鼓励。

语言是打开人类心灵的窗户，也是人们之间进行交流和沟通的重要工具，更是进行感情投资的重要方式。以言语鼓励的方式对下属进行感情投资，在管理者来说不仅简便易行，而且具有独特的优势。

这是因为管理者与下属分别处于不同的位置，而且下属人数众多，如果某位下属能够得到管理者的言语鼓励，则在感情上会掀起波澜，心灵上受到震动。在大多数情况下，对于大多数下属来说，他们对管理者的要求其实并不高。只要能够得到管理者的承认，获得管理者的言语鼓励，就很满足和高兴了。同时，他们也会因此而感到领导对自己是有感情的。

所以，管理者如果能够适时地给下属以言语的鼓励，就能拉近与下属间的距离，激发其干劲儿和热情。

此外，管理者对下属进行感情投资，重要的是“以小见大”，于细微处见精神，使下属感到自己确确实实被领导关心着、照顾着，在领导心中占有一席之地。

从细微之处入手进行感情投资，既方便又有效，还可以体现出管理者的细心和对下属的关心。实际上，真正能够取得重大突破、做出非凡业绩的下属，毕竟只是属于少数。而且，即使对这些少数而言，他们也不是总能够做到这一点的。更普遍的情况是，大家每天都在那里默默无闻地工作，而这种工作汇合起来后，便共同成就了管理者的事业。

发展8小时之外的友谊

上下级关系是因工作需要而确定的，这种关系远不如朋友关系来得稳定，如果能成功地把上下级关系转变为朋友关系，你就掌握了人际协调中的重要动脉，那么矛盾与冲突可能也就不复存在了。

那么，朋友关系和普通的上下级关系到底有什么不同呢？如果说上下级不在8小时以外的业余生活中往来是美国式的话，日本传统的师徒关系则能够深入彼此的生活，更富有人情味。

张骁是某合资公司的业务经理，他酷爱野外攀岩活动。一次在某俱乐部举办的大型攀岩活动中竟然碰到了业务部的员工张健，原来他也是攀岩爱好者，那天他们在一起聊了很多。此后他们形成了一种奇怪的关系，在公司里是上下级，出了公司是朋友，几个月的时间里他们一起攀爬了市郊的几个著名岩壁，还计划黄金周时一起开车去外地攀岩。两人都很享受这种关系，在工作上他们也配合得更默契了。

很多站在管理者立场上的人大概都会觉得现在的年轻人不喜欢这种富于人情味的关系，但这只是这些管理人员自以为是的认识而已。年轻的公司职员们肯定渴望找到与上司更亲密的途径，只是与以前有些不一样，他们更愿意寻找在本公司里建立这种关系的方法，而不想在小酒馆聚会喝酒以联络感情。换言之，是想通过工作来进行朋友式的交流。由于上司不了解他们的这种想法，仅仅以其谢绝8小时以外的交往，就错误地认为这些年轻人只需要冷酷无情的上下级关系。可见，这种上司一开始就先入为主地认定年轻人讨厌与自己交往。受此影响，上下级的关系自然不会很融洽，上司在指导年轻人时，也总是采取留一手的态度。其实他们理应对年轻人多加指导。一旦他们认真地对年轻人给予指导时，就会发现年轻人出乎意料地乐于倾听。年轻人是不讨厌上司现身说法的经验之谈的。进一步说，他们更希望听听上司讲述自己如何过五关斩六将、如何走麦城的工作经历。由于上司不了解这一点，又碍于面子，以致自觉不自觉地对部下板起了面孔。由于上司的疏远，做部下的也不便于靠得太近，结果就只能敬而远之，彼此之间的鸿沟也就越来越深。这就是在公司上下级之间经常出现隔阂的原因。如果上司心胸再开阔一点，问题也就迎刃而解了。

上司需要掌握下级对什么感兴趣，并想从你这儿学到什么？到底部下对哪方面的问题感兴趣呢？首先是工作问题，彼此应就直接相关的工作问题坦率地交换意见。如果是在欧美的话，仅凭占用8小时以外时间谈工作一条，就可以诉诸法律。当然在日本就不必有这种担心，但也不能在谈话中只围绕这一话题。

其次是有关公司的情况，这不光是本部门、本科室之内的情况。如果公司业务广泛的话，大概部下都会想了解有关其他部门的问题。好容易才进入了一家大公司为什么要做个井底之蛙呢？然而，有太多的上司把全部精力投入到完成自己部门的生产指标上，完全不了解其他部门的工作职能，患上了部门自闭症。做部下的都想了解自己所在公司今后的发展方向，对公司将怎样发挥自己的一技之长非常感兴趣。而很多上司却每天为完成生产指标而搞得头昏脑涨，自然无法解答上述问题，导致交流难以进行。

再其次是公司之外的事。不会进行这方面交流的上司是把公司等同了社会，他们的眼睛看不到外面的世界。这样的上司，怎能成为部下的老师与朋友呢？外面的世界远比公司要大，不了解社会，意味着个人能力的欠缺。换言之，如果上司无法就社会话题与下级交流则表明其社会生活能力的低下。年轻人常会认为工作狂类型的上司平淡乏味，他们希望看到上司在工作以外的另一面。那些连周末都只知辛辛苦苦加班，到了退休茫然无措的人，确实很难让人感受到他的个人魅力。

对于上司所渴望实现的梦想、人生观的变化等，也是部下想知道的。如果上司不能就什么是生死、什么是爱恨与部下交流的话，两者之间的距离势必会拉大。

如果彼此之间能就以上内容进行很好的交流与沟通，在上下级之间肯定能产生信赖，下级就会以得到朋友而满足，即使有点意见，也会碍于朋友的面子而照吩咐去执行。每个领导可能都碰到过几个问题部属，有的还不断跟部属发生冲突，如果领导都能试着去了解部属而不限于8小时以内，甚至跟部属发展一些私人情谊，那么，这些问题一定会迎刃而解。