管理者要贯彻自己的意图，发挥下属的整体优势，就需要有统一的行动、统一的意志。而统一的行动、统一的意志，需要靠严明的法纪去实现，靠威严的治理手段去巩固。倘若团队执行力不足，兵不服将，将不从帅，整个组织系统就成了一盘散沙，管理机器就很难保持正常运转，实现管理目标也就成了一句空话。

令出则必行，绝不能朝令夕改

英国剑桥大学经济学教授理查兹·肯特提出“无折扣法”一说，强调命令不是廉价的处理品，只要是命令就应该让执行者触目惊心，认真对待，不得夭折。当任何人都不知道谁应负责的时候，责任就等于零。企业管理的命令如果得不到执行，和没有发布这个命令毫无分别；企业管理的命令如果只被执行一部分，效果也还是跟没有发布这个命令无异。

要达到这样的效果，管理者就要牢记在命令时要毫不犹豫，而不该命令时则不能随便下令。只有这样才能保持命令的有效性，才能让员工重视并执行命令。随意下达命令是管理者的大忌，滥发命令只会损害你的威信，只会引起员工的反感，看轻命令，甚至对其不屑一顾，置命令于罔顾。

管理者应该明白，权力越大，地位越高，就越不能随意发号施令。作为一名管理者，如果习惯于随意滥下命令，就会造成许多不好的影响。只会用命令来管理的管理者，绝不会成为一名杰出的管理者。

管理者要珍视自己的命令，不随便滥发命令；更要确保命令能贯彻实施。对那些不遵守命令的员工，必须毫不犹豫地予以惩罚，否则一旦开了不守命令的先例，你就无法控制局面了。

当员工违反了命令时，即便他们的借口合理，也不能轻易向其妥协。虽然有时达到目标并非易事，但若轻易妥协，只会降低自己的威信，使员工以此为例养成不服从命令的习惯。

温东宇是一家食品厂的总裁。一段辉煌期过后，公司发展陷入停滞。通过深入了解并分析，他发现是产品质量出了问题。找到问题后，温东宇开始了他的改进计划。他采取的是温和、循序渐进的手法。他请来广告和品牌策划专家，以轻松、幽默的方式为员工讲解产品质量和品牌的重要性，使质量意识深入人心并成为广大员工的自觉意识。此外，他走出他的办公室，亲自到工厂车间检查产品质量，和员工们讨论质量问题。通过这个途径，他收集到了许多质量改进的建议。

总裁的苦心没有白费。在他的带领和改进下，全公司上下形成了严格的质量意识，严格遵守由他制定的新质量标准。由此公司产品再次打开市场销路，销售额直线上升。员工们看到了希望，一个个干劲儿十足。

然而到年底，却发生了一件事情。有一批刚出厂的罐头卖得不错，非常受顾客的欢迎。但其实这批罐头存在一定的密封问题，不符合公司对此环节的质量规定。下属们犯难了，不知该不该继续发这批货，他们把报告放到了温东宇的办公桌上，等待着总裁答复。

然而总裁的回答让每一个下属都感到意外：“照发不误。”温东宇万万想不到，就为这一个错误的决定，他几乎前功尽弃。先前是他自己订立了严格的产品质量标准，并要求每名员工严格遵守，可现在，却是他率先违背质量原则。于是他渐渐失去了在下属中建立起来的威信，他的决策再也没有先前那么强大的号召力了。其实，当下属把要不要发货的报告呈上来的时候，温东宇就应该清醒地意识到：下属之所以这样做，全是因为自己严格要求、训练的结果，表明下属是何等地重视产品质量。温东宇的回答无疑是告诉他们，所有订立的要求大家严格遵循的规则都是一纸空文，毫无意义，随时都可以撕毁、推翻。

温东宇自己搬了石头砸了自己的脚。你可以预见，部属们对温东宇先生的所作所为会感到何等失望，正所谓上行下效，既然管理者都可以这样言行不一致，出尔反尔，自己作为下属，更没必要去遵守那一套东西了。不可避免的是，公司的产品质量江河日下，一日不如一日。而在危急关头想要再次力挽狂澜，恐怕就非一朝一夕的事了，其可能性该是如何的渺茫。

所以，不随便发布命令，而在发布命令之后，一定要坚决执行，这不仅能提高管理者在下属心目中的威信，更有利于工作的开展。

执行从上而下，手不要总往下指

大部分管理者都乐于布置任务、做决定，但真正有效的管理者却都擅长使布置下去的任务和做出的决定得以执行。要改善执行部门的执行力，就要把工作重点放在这个部门的领导者身上。可以这样说：一个好的执行部门能够弥补决策方案的不足，而一个再完善的决策方案，也会死在滞后的执行部门手中。从这个意义上说，执行力是企业管理成败的关键。

有不少企业的管理者都存在一种认识上的误区，他们无意识地将目标与策略、步骤、方法、措施等同了起来，认为自己制定了企业的发展目标，就等于做好了实施策略、步骤、方法和措施的保障。正是这种错误的认识造成了企业执行力的薄弱。目标只是企业的发展方向，是一种主观的愿望，而如何采取一些恰当的方式来达成这些目标，才是保障执行的策略、方法和措施。仅仅依靠目标是无法推动员工有效执行的，因为每个人对如何达成策略目标的理解是不同的。在采取执行的手段上也会因人而异，这种情况都使得目标在执行过程中存在非常大的不确定性，从而造成企业目标在执行过程中的巨大偏差。

所以，执行力的关键在于保证企业员工行为的一致性，而这种一致性并不是来自于目标，而是来自于正确的策略、方法和措施。这是作为企业管理者面临的另一个重要问题。很多企业的整体策略、方法和措施都在管理者一人的大脑中，平常都是通过管理者与员工之间的沟通来推动执行的。这就存在一种状况：经常沟通的员工容易理解管理者的意图，不常沟通的员工只能依靠自己的理解来行事，其后果自然会造成很大的偏差。问题在于，依靠口头沟通的方式无法将策略、方法和措施正确转化为一致的行动。企业必须要通过规范化的形式来完善执行体系，保证企业每一个员工都能够按照正确的策略、方法和措施来展开行动，不能按各自的理解来做事。管理者需要有一种执行的本能，你必须相信，“除非我使这个计划真正变成现实，否则我现在做的一切根本没有意义”。因此，管理者必须参与到具体的运营过程中，参与到员工当中。只有这样，才能对企业现状、项目执行、员工状态和生存环境进行全面综合的了解，才能找到执行各阶段的具体情况与预期之间的差距，并进一步对各个方面进行正确而深入的引导。这才是企业管理者最最重要的工作，而且不论组织大小，这些关键工作都不能交付给其他任何人。

举例来说，企业应该以人为本，员工应该是一个企业最重要的核心资产。只有亲身实践的领导者才能真正了解自己的员工，而只有在真正了解自己员工的基础上，一名管理者才能做出正确的判断，正确的判断总是来自于实践和经验。

对于一个企业来说，要想建立一种执行文化，其管理者必须全身心地投入到组织的日常运营当中。只有最高管理者才能确定、影响企业文化的风格，因为只有最高管理者才能左右组织中对话的基调，而这种基调对企业文化会产生决定性影响。

在这方面，曹操是很值得我们学习的。

建安三年（公元198年），曹操率兵东征。一路上，旌旗招展，刀枪林立，浩浩****的大军有条不紊地行进着。

此时正是五月，麦子覆垅的收割季节。由于连年战火，许多田地都荒芜了。随着一阵轻风，飘来了一股股新麦的清香。原来，在队伍的前面出现了一大片黄澄澄的麦地。农夫们正在挥镰担担，忙着收割。

曹操传令：“凡是踩踏麦田者，罪当斩首！”传令兵立即将曹操的命令传达三军。

全军上下，人人都小心翼翼起来，因为他们深知曹操的为人，不要因为踏一撮麦子而丢了身家性命。所以，士兵们行走时，都离麦田远远的，骑兵害怕马一时失蹄狂奔乱窜，也就纷纷下马，用手牵着马走。队伍在麦田边缓缓地向前移动着。

事情往往就是这样凑巧，“嗖”的一声，一只野兔从麦田里窜了出来，穿过路面，遛到了另一块田里。这野兔刚好在曹操及另外两名军官的马前穿过，把三匹高头大马吓了一跳。由于另外两个将军都下马牵着马缰绳行走的，所以马只是小惊了一下，就被稳住了。曹操此时正坐在马上得意，他的马匹被这一惊，犹如脱了缰的野马，一下子窜进麦田几丈远，差点没把曹操摔下马来。等到曹操回过神来勒缰绳时，一大片庄稼已被踩坏了。吓得那些在田间的农夫们也赶忙躲避，害怕被惊马踩死。

面对眼前这一意外突发事件，大家都惊呆了。曹操命令说：“我定的军规，我自己违犯了，请主簿（秘书）给我定罪吧！”

主簿在听了曹操的令后，忙对曹操，又像是对大家说：“依照《春秋》之义，为尊得讳，法不加重。将军不必介意此等小事。”旁边的一些军士也跟着附和道：“主簿说得对。将军，还是带我们赶快上路吧！”

曹操听了，一本正经地说：“军令是我制定的，怎么能被我自己破坏呢？”接着，他又像是自言自语地感叹道：“唉，谁让我是主帅呢！我一死，也就没人带你们去打仗了，皇上那里也交不了差呀！”众人忙说：“是呀，是呀，请将军以社稷为重。”

曹操见大家已经彻底地倒向他了，稍稍顿了顿又继续说：“这样吧，我割下自己的一撮头发来代替我的头颅吧！”

于是，他拔剑割下一绺头发，交给传令兵告示三军。

曹操的做法，不但维护了自己的军令，又保住了他的脑袋，同时又自然而然地为军队树立起一种执行文化——老大都这样做了，谁还敢违例？

管理者要想增强员工的执行能力，不让指令成为一纸空文，应该怎么做呢？

第一，管理者保证发出的指令清晰、有效。

管人的基本要求是发出的指令要正确，这是有效执行的基础。发出一个指令是容易的，但要做到清晰、正确，让下属有效接收到，则可能存在困难。首先领导发出指令时，用语应准确、简明扼要，多用数据，少用模糊语，尽量具体到时间、地点、任务要求、协作关系、考核指标和考核方式等详细内容。这样下属才能对同一指令产生相同的理解，才会产生一致的行动。

第二，指令应当具有稳定性。如果朝令夕改，指令变化太快，缺乏稳定性，下级必然找不到方向感，不知从何着手。这也会让下级对领导者产生不信任，工作自然难以管理和控制。因此，管理者在发出指令前，应经过深思熟虑，仔细审查指令的可行性，在执行中可能遇到的阻力，以及应对策略等。向下级解释清楚指令的内容和要求执行的原因，以统一全员的认识。如在执行过程中发现指令有不切实际的地方，应因事因时而异，区别情况采取不同的补救措施，立即更正已发现的原则性错误。

第三，加紧检查、监督，落实指令。再正确有效的指令如果得不到落实，等于没有指令。当然加紧检查、监督，但是定期或不定期的检查并不妨碍领导的主要工作。只有实地检查，才能清楚下级的真实执行情况，有领导监督，下级在执行时就不敢懈怠了。

艾柯卡在担任福特汽车公司总经理和克莱斯勒公司总裁期间，为了加强质量控制，他采用季度检查制度。每个季度末，管理者都要与直接下属下级坐在一起沟通一次，检查下属们上个季度的工作进行和目标完成情况，并规划下一季度的任务。彼此达成一致后，下级写出可以完成的目标，上级签名以示生效。这种方法虽然简单却很有效。

第四，强化执行。检查、监督之后，对于下属执行得好的方面，应采取措施加以强化。比如给予奖励和表彰，鼓励优秀者再创佳绩。对执行得不理想的，根据实际情况，采用不同的办法纠正偏差。

企业由不同的部门和员工构成，不同的个体在思考、行动时难免会产生差异。如何尽可能使不同的分力最终成为推动企业前进的合力，只有依靠企业文化。执行也不例外，优秀的企业，其内部都有一种强烈的执行文化，他们注重承诺，责任心，强调结果导向，这一切都是执行文化的具体表现。

因此，管理者的执行力是多种素质的结合和表现，而绝不是某项单一素质的体现。“领导说啥，就是啥”的盲目服从；不计后果、不顾大局的冲动鲁莽；说一不二、大搞一言堂，对待下属的简单粗暴等，都不是我们需要的执行力。这样做只会使企业陷入非左即右，矫枉过正的泥潭。

不要让特权毁了对制度的执行

要想管理好下属，就要有一个好的制度，这是毫无疑问的道理。制定制度并不难，关键是在于执行，联想集团的柳传志、杨元庆迟到了也要罚站，因为这是公司的制度，任何人都没有例外。管理者绝不能因为手中有权就轻视自己制定的制度，或利用权力更改制度或者超越制度。

中国历史上的历代开国皇帝大都把重要的制度刻在石碑上，以警醒世人。宋太祖就曾在大殿上立有这样的石碑：“此殿不得以南人为相。”明太祖则在宫门立有铁碑，上书：“内臣不得干预政事。预者斩。”按理说，有开国皇帝立下的石碑制度，后来的继位者只有严格遵循的份儿，这样的制度应当是能靠得住的。可实际情况并非如此，就宋朝的情况看，南人为相不止一位，政声较好的也不都是北人。或许可以说宋太祖这个制度本身就有极大的缺陷，为后来的掌权者所废是情理中事，但明太祖的“后宫内臣不得干预政事”则是对皇家政治得失的总结，这项制度应该说是抓住了封建王朝灭亡的重要原因。这项制度如能得到切实贯彻，明朝就不会那样黑暗。明朝灭亡的原因固然可以列出很多，但宦官干政则是明朝灭亡的一个极重要的原因。中国历代均有宦官乱政的事例，只有明朝最为酷烈。明朝不仅出了许多著名的宦官，而且还出了“阉圣”魏忠贤。那时各地巡抚纷纷为魏忠贤建立生祠，有的还建在西湖、虎丘、五台山等风景名胜区。建祠费用多者数十万，少者数万，剥民财、侵公帑、伐木无数。这种无聊的举动不仅加速了明朝的灭亡，也严重破坏了生态环境。大臣们煞有介事地在魏忠贤的生祠中将其称为“尧天帝德，至圣至神”，可以说对魏忠贤的赞颂到了无以复加的地步。这样一位毒鞭天下的恶阉，出行相随达万人，士大夫遮道拜伏，直呼九千岁。可怜明太祖立下的“内臣不得干预政事，预者斩”的制度不仅如同一张白纸，简直可以说狗屎不如。

皇帝从来都是一言九鼎、说一不二的。可立石刻碑的制度也靠不住，这表明制度只是制度，制定制度靠权，无权者绝没资格定制度，而制度的作废也是权，只要权力能够超越制度，制度必然疲软并最终成为废纸。明成祖在从侄儿手中夺取皇权的过程中因有宦官立了功，所以明成祖就敢废了明太祖的制度重用宦官。

在企业不断加强制度建设的今天，一项好的制度能不能靠得住，关键要看管理者是否身体力行，是否用手中的权力去保护制度而不是超越制度。如果权力大于制度，那么，再多的制度也不过是制度，要想用这样的制度管理好下属是不可能的。

对于害群之马，一定要带上缰勒

什么时候、什么单位都有少数的“刺头”式员工，他们不服从管理、我行我素，有的还以敢与领导对抗而自鸣得意。对这样的人，管人者要敢下狠手，必要时当机立断、严惩不贷。

日本伊藤洋货行的总经理岸信一雄是个经营奇才，但他居功自傲，不守纪律，屡教不改，董事长伊藤雅俊最终下决心将其解雇，以一儆百，维护了企业的秩序和纪律。

战功赫赫的岸信一雄突然被解雇，在日本商界引起了不小的震动，舆论界也以轻蔑尖刻的口气批评伊藤。

人们都为岸信一雄打抱不平，指责伊藤过河拆桥，将三顾茅庐请来的岸信一雄解雇，是因为他的东西给全部被榨光了，已没有利用价值了。

在舆论的猛烈攻击下，伊藤雅俊却理直气壮地反驳道：“秩序和纪律是我的企业的生命，也是我管理下属的法宝，不守纪律的人一定要从重处理，不管他是什么人，为企业做过多大贡献，即使会因此降低战斗力也在所不惜。”

岸信一雄是由“东食公司”跳槽到伊藤洋货行的。伊藤洋货行以从事衣料买卖起家，所以食品部门比较弱，因此伊藤才会从“东食公司”挖来一雄，“东食”是三井企业的食品公司，一雄对食品业的经营有比较丰富的经验，有能力、有干劲儿的一雄来到伊藤洋货行，宛如给伊藤洋货行注入了一剂催化剂。

事实上，一雄的表现也相当好，贡献很大，十年间将业绩提高数十倍，使得伊藤洋货行的食品部门呈现出一片蓬勃的景象。

从一开始，伊藤和一雄在工作态度和对经营销售方面的观念即呈现出极大的不同，随着岁月增加，裂痕愈来愈深。一雄非常重视对外开拓，常多用交际费，对下属也放任自流，这和伊藤的管理方式迥然不同。

伊藤是走传统保守的路线，一切以顾客为先，不太与批发商、零售商们交际、应酬，对下属的要求十分严格，要彻底发挥他们的能力，以严密的组织作为经营的基础。伊藤当然无法接受一雄的豪迈粗犷的做法，伊藤因此要求一雄改善工作方法，按照伊藤洋货行的经营方式去做。

但是一雄根本不加以理会，依然按照自己的方法去做，而且业绩依然达到了预期之上，甚至有飞跃性的成长。充满自信的一雄，就更不肯修正自己的做法了。他居然还明目张胆地说：“一切都这么好，说明这路线没错，为什么要改？”

为此，双方意见的分歧愈来愈严重，终于到了不可收拾的地步，伊藤看出一雄不会与他合作，于是干脆痛下杀手把他解雇了。

对于最重视纪律、秩序的伊藤而言，食品部门的业绩固然持续上升，但是他却无法容许“治外权”如此持续下去，因为这样会毁掉过去辛苦建立的企业体制和经营基础，也无法面对手下的众多下属。

为此，管人者对害群之马的管理要坚决，不能拖泥带水，必要时不妨采取威迫术。

现代人的反抗心理非常强，不服从权威的情绪高涨，因此，只要具有现代化素质的人，就很难让其产生恐惧心理，反而会刺激他们的反抗意识。特别是在年轻的下属身上可以看出，用法不当，有时反而会让他们威迫你，以致局面无法收拾。威迫的手段虽然很少用，但是到了迫不得已的时候，必须彻底消除对方的抵抗意志，否则不会有什么效果。因此，运用此法时要按照以下绝招履行：

第一，明确威胁手段的缺点。

威胁手段的缺点就在于能积累不安与不满，无法发泄的不安与不满的感觉不断累积，终于形成无法控制的力量而爆发出来，事态至此将无法收拾。

第二，以平时稳妥统御为主。

这种威胁手段说到底是一种权宜之计，是迫不得已时才采用的应付危机的手段，因此平时则要用良性的统御方式，尽量减少危机的积累。

第三，采取威胁手段之后，立刻采用应对的政策和手段。

总之，威迫也好、严惩也好，要采取适当的手段让害群之马不要抱有侥幸心理，从而把整个局面纳入到正确的管理轨道上来。

对顽固对抗者，不妨严惩不贷

古人云：“劝一伯夷，而千万人立清风矣。”同样的道理，对众多不听话的下属，你不可能全部惩罚，抓住一个典型，开一开杀戒必可使千万人为之警觉畏惧，这就是“惩一儆百”之所以有效的道理所在。

《左传》中记载了孙武训练宫女的事情。孙武见吴王阖闾时，与他谈论带兵打仗之事，说得头头是道。吴王心想，光纸上谈兵管什么用，我要看看他实际本事如何。吴王便交给孙武一个任务，让孙武替他训练姬妃宫女。孙武接下了任务。

他从宫中挑选出一百名宫女，让吴王的两个宠妃担任队长。他将列队操练的要领讲得清清楚楚，要求宫女们照做。然而等正式操练时，这些一向娇生惯养的女人笑作一堆，乱作一团，谁也不听他的。孙武再次讲解了要领，并要两个队长以身作则。但他一喊口令，宫女们照旧满不在乎，两个当队长的宠妃更是笑弯了腰。

孙武发怒了，严厉地说：“这里是演武场，不是王宫。你们现在是军人，不是宫女。我的口令就是军令，不是玩笑。你们不按口令训练，两个队长带头不听指挥，这就是公然违反军法，理当斩首！”说完，他叫手下将两个宠妃当众斩首。

场上顿时肃静一片，宫女们吓得谁也不敢再出声。当孙武再喊口令时，她们步调整齐，动作规范，最后成了训练有素的军人。

在实际管理工作中，管理者也时常会遇到这样的情况：纪律涣散，人心浮躁，团队没有战斗力，就像一盘散沙。管理者要对这样的部门进行治理，就必须具备铁腕，拿出果敢的精神，对为首者加以严惩，而且事不宜迟，越快越好。倘若在这种情况下还瞻前顾后，害怕得罪人，避免面对人事冲突，任由局势继续恶化，最后还是难辞其咎，根本就不可能两全其美。假如管理者在这种情况下姑息养奸，只能说明他缺乏魄力，是一位不称职的管理者。

当然，下属都不听话的，管理者也不可能全部惩罚，而应因人而异。此时，抓住一个典型开一开杀戒，就可以使众人为之警觉畏惧。

比如，若某个部门效率不高、业绩不好，如果批评整个部门，那么其中勤勉工作的人就会心生不满，从而丧失工作热情。同样地，大家也有可能认为每个人都没有错。而只惩戒严重过失者，可使其他成员心想：“幸亏我没有做错。”进而约束自己尽量不犯错误。所以，为了整顿部门内部涣散的士气，有时不妨刻意制造一点紧张的气氛，大胆运用“抓典型”策略。这是一个非常有用的震慑手段，也是一种有效的管人权谋。

在任何团体中，皆有扮演“典型”角色的人存在。这个角色绝非每个人皆能胜任，必须选出一位个性适合的人。他的个性要开朗乐观、不钻牛角尖，并且不会因为一点琐事而意志动摇，如此方能用于此项“任务”。

管理者应避免选用容易陷于悲观情绪，或者太过于神经质的人。若错误地选择了此种类型的下属，往后将带给你更多的困扰。

在惩治捣乱分子时，可采取以下几种办法：

一、严惩为首作害者。如果某个部门已经暴露出了无序的苗头，管理者就应该注意观察，找出其中的核心问题，抓住以身试法者，并从速从严予以处置。这样做有两个好处，第一，只有一个人，容易处置；第二，此类人胆量大，影响坏，若不及时处理，便会有效仿者紧随其后。处理此类人能够起到杀一儆百的作用。

二、对作乱行为严重者酌情对待。如果同时碰到好几位违纪违规者，应当缩小打击面，重点惩处情节严重、性质恶劣、影响最坏者。其他的给予适当的批评教育就行。如果不加选择，一律照打，第一，由于打击面过宽，达不到“警”的目的；第二，会影响工作；第三，树敌太多，影响你的威信。只有有选择地重点打击，才能切实收到效果。

三、惩处资历老的员工或干部人物。老员工或肩负重任的干部权威性强，影响力大，先惩处他们，能对其他追随者起到震慑作用，更能对普通职员起到警告作用。有实绩的人或部门主管都被惩处、指责，其他职员能不感到紧张而加倍努力工作吗？

四、惩处注意适度，照顾被惩处者的情绪，要使对方心服口服。惩罚虽然是无情的，但管理者在使用这一手段时，也要考虑到对方的情绪。应当注意：第一，惩处方式不能过于偏激，要留有余地，能被对方接受；第二，惩处要有理有据，根据纪律规定、制度来执行，使被惩处者心服口服，无话可说。

五、惩处要恩威并用，“抓典型”只是管理上的一种手段，但不是唯一的手段，它不是以打击报复为目的的。所以，还须辅之以“恩”的手段，软硬兼施。这样，能使被惩处者在被“杀”的同时，又感受到一些关爱。对管理者而言，铁腕政策得到了实施，又笼络了人心，还树立起了一个可畏可敬的形象。

六、要注意频率和次数，此法不能用得太多、太频繁。否则，会引起下属们对你的不满，甚至认为你只会处罚人、挑别人毛病，缺乏管理能力，从而从心里看不起你，影响管理者的形象和权威。