管理制度是实现团队目标的有力措施和手段。它作为团队成员行为规范的模式，能使个人活动得以合理进行，同时又成为维护团队成员共同利益的一种强制手段。用商议、权衡出来的制度，一方面可以充分尊重每一个相关制度涉及者的想法，另一方面可以体现出平等所在。当然，制度应该是合理的、灵活的、可行的。

制度让管理更具说服力

中国有句老话“没有规矩不能成方圆”，著名管理咨询家刘光起先生也说：“管理就是管出道理，道理就是规范规则。”这“管理中的规范规则”，不外乎就是管理中的各项规章制度。一个团队，有了规范的制度程序，才能保证执行的高效、到位。一套好的规章制度，甚至强于几名管理人员。

18世纪末，英国人来到澳洲，随即宣布澳洲为他们的领地。但是，怎么开发这个辽阔的大陆呢？当时英国没有人愿意到荒凉的澳洲去。英国政府想了一个绝妙的办法：把犯人统统发配到澳洲去。一些私人船主承包了运送犯人的工作。最初，政府以上船的人数支付船主费用，船主为了牟取暴利，尽可能地多装人，却把生活标准降到最低，所以犯人的死亡率很高。英国政府因此遭受了巨大的经济和人力资源损失。英国政府想了很多办法都没有解决这个问题。后来一位议员想到了办法。那些私人船主利用了制度的漏洞，因为制度的缺陷在于政府付给船主的报酬是以上船人数来计算的！假如倒过来，政府以到澳洲上岸的人数来计算报酬呢？政府采纳了他的建议——不论你在英国装多少人上船，到澳洲上岸时再清点人数支付报酬。一段时间以后，英国政府又做了一个调查，发现犯人的死亡率大大降低了，有些运送几百人的船经过几个月的航行竟然没有一个人死亡。

犯人还是同样的犯人，船主还是那些船主，不同的是船主们得到了制度的约束，于是，所有的问题解决了，这就是制度的力量。

不可否认的是，管理者与下属一直存在一种无形的对立关系，你单在嘴上说服管理，部分人便会对此置若罔闻。但你把规矩定下来，你把规矩摆在那里，你告诉他们什么是规矩，破坏了规矩又该怎么处理，这样，他们的心里便有了谱，知道底线在哪里。然后，你只要按规矩办事，就不会有人觉得你滥用权力、厚此薄彼，你的管理行为会更有说服力，管理也会变得更加容易。

退一步说，即便你定下的这个规矩还不够成熟，但也比没有规矩要好得多。一个团队若是没有规矩，团队成员心中便少了一杆秤。是的，他们知道你是他们的上司，但并不知道什么是你所允许的、什么是你所不允许的。今天张三犯了这样一个错，你没有察觉，你没有纠正，别人看在眼里；明天李四犯了同样的错误，你发现了，你去批评，大家就迷茫了——这是怎么个情况？张三是领导家亲戚？李四跟领导有仇？猜测各异，众口不一，你并没有弄清是怎么个状况，但你的威严很可能已经就此扫地了。但如果你把规矩摆在那里，无论是张三李四、还是王五赵六，哪个敢轻易以身试法？就算你没有发觉，张三躲过了，那别人也是替他暗自庆幸，李四被抓了个现行，那大家也会替他叫晦气，无关乎你行事的公平性。

当然，规章制度的重要性比这可要大得多，管理者拿着制度对下属说话，永远比依靠个人权力发号施令底气要硬、力度要大，也更具效率性。上面那个故事，就足以说明制度的重要性。

在现代管理中，制度的重要性更是不言而喻。我们做管理者的都知道，如今的竞争在很大程度上就是人才的竞争，而人复杂多样的价值取向和行为特质，就要求我们必须营造出有利于共同理念和精神价值观形成的制度和文件环境，并约束、规范、整合人的行为，使整个团队达成目的的一致性，最终实现团队的共同利益。因为人的本性就是懒惰自私的，这一点毋容置疑，你不用制度约束他，他就不给你干活，所以，不管你只是一个小企业的领导，还是大企业的舵手，都不能忽视制度的重要性。而且，我们不能只是心里有这么一个概念，随便拿出那么一个方案，这不够，这达不到我们想要的效果。你如果不是只为了摆摆样子，吓吓你的下属，你如果真希望自己的制度能够推动团队的发展，那么在以下几个方面，你都要有所关注：

一、制度的可行性。制度是用来规范团队成员的标准，它必须符合团队的实际情况并能够解决团队存在的一些问题。所以我们在制定制度的过程中，一定要对团队有个准确的评估，你得多查查、多看看，对现实需求进行深入的调查分析，对需要解决的问题按轻重缓急做出科学合理的划分，采取先重要后主要再次要的处理方式。同时，在制度的制定过程中，你必须与团队主要成员做好充分的沟通，明确制度的适用范围和目的，预设制度的执行过程中可能出现的问题以及应对措施。否则，就是你的文采再好，那也不过是冠冕堂皇的条文，与现实情形背道而驰，无异于一纸空文。

二、制度的文件化。你不能当着下属的面做一次口头传达，就觉得那是团队制度了，更不能朝令夕改。严肃的制度必须以文件的形式予以明确，并确保制度的稳定性。你别小瞧文件化的重要性，你要知道，在法律上，口头承诺永远没有契约具备法律效应。是的，你的团队制度或许涉及不到这么严重的问题，但意义上其实大同小异。你把它做成文件，把它放在每个下属每天都能看到的地方，那就形成了一种威慑性，它会每天提醒大家注意自己的行为，这样，效果就出来了。如果你不这样做，你只发布个口头命令，那别人记不记得住暂且两说，日子久了，大家头脑中的概念肯定会模糊，那么制度的威慑性也就模糊了。

三、制度的执行性。有了制度而无法贯彻执行，那便与没有无异。在制度的执行过程中，你要让手下的人知道，制度不仅仅是规范他们的行为，同时也是为了保障他们的利益和安全，是为了营造良好的团队氛围，以确保大家都能得到更好的发展、都能得到公平的对待，这样，你的下属才能认可制度，而不是抵触。同时，作为制度的制定者，你不能搞特权主义，不能觉得自己高高在上不受任何约束，你应该给下属一种“天子犯法与庶民同罪”的印象，这是很重要的一点，你能做得到，制度才会发挥更大的效用，团队的管理才能真正地提高。

最后一点非常重要，但其实也很容易做到，即你所制定的制度必须符合国家的法律法规，不能凌驾于国家的法规之上。这一点若是出了问题，那你可真要面临大问题了。

另外还要提醒各位管理者，你手中的规章制度应该是与时俱进、适应时代变化的，这样才能发挥好管人的作用。也就是说，我们作为管理者，必须时刻注意本团队的规则，发现不切实际或不合情理的要及时纠正，不断改革，这一点很重要。可以这样说，一个好的规章制度，必然是不断发展不断改革着的。这样的规则是活的规则，只有活的规则才有意义。

制度的权威性不容侵犯

纪律是一切制度的基石，组织与团队要长久存在，其重要的维系力就是执行团队纪律。毫无疑问，每个团队都有自己的规章制度，如何维护制度的权威性是每个管理者都必须要面对的问题。这首先要求我们这些做管理的，首先要带头遵守，尊重制度的权威性。其次要让全体成员明确制度内容，让他们看到“没有规矩”的后果，该奖则奖、该罚则罚，以保证政令畅通，落实到位。

也就是说，在管理中，我们不能只求做个老好人，要严厉、“不讲情面”，管理团队就要这样。因为从某种程度上讲，任何团队要想让组织高效运行，就应该执行严格的管理政策，管理者就要以“铁手腕”严格执行既定的规章制度。

咱们中国还有句老话“国有国法，家有家规”，我们制定出来的各种规章制度，不能只是纸上谈兵，如果是这样，那要它有何用？所以手软是绝对不行的，它达不到你想要的效果。在这方面，英特尔的管理层为我们做出了很好的表率。

英特尔从创立开始就非常强调“制度”，处处都有清楚的规定，每天早上的上班制度，就是最明显的例证。在英特尔，每天上班时间从早上8点整开始，8:05分以后才报到的就要签名在“英雄榜”上，背负迟到的“罪名”，即使你前天晚上加班到半夜，当天上班时间仍是上午8点。这和20世纪70年代嬉皮盛行、个人享乐主义凌驾于一切的美国有些背道而驰，可是却延续至今，始终如一。

英特尔整个公司的管理制度都很严明，从制造、工程到财务，甚至营销部门，每件事情都有清楚的规范，人人都以这些规范来作为自己工作的准则。许多公司重视人性化管理，以重视员工为口号，只有英特尔强调制度胜于一切。这种注重企业自主管理的经验和方法，使英特尔的企业文化独树一帜。

大家看，这就是执行力的作用。只不过时至今日，仍有很多做管理的朋友认为“制度就是那么一回事，没有必要去较真”。但事实是，你不较真，他们就不认真！这几乎是世界上所有动物的一种惰性——他们没有了威胁，就会散漫起来。基于此，西方管理学家曾提出一个“热炉法则”，它的实际指导意义在于，当有人在工作中违反了规章制度，就像去碰触一个烧红的火炉，一定要让他受到“烫”的处罚。

这与奖赏之类的正面强化手段相反，属于反面强化手段，但其目的殊途同归，都是为了使下属更好地发挥自身的潜能。对于我们这些管理者而言，参考一下“热炉法则”有四大惩处原则是很有必要的：

一、预警性原则

热炉通红，就摆在那里，只要不是傻子，不用手去摸就知道炉子是热的，会烫伤人。这通红的“火炉”就好比纪律法规，是一柄时刻悬在团队每一名成员心头上、闪着寒光的“达摩克利斯利剑”。纵然是我们这些管理者，虽权力在握，但也不可忘乎所以，必须对法则慎独慎微，让下属看看，让他们知道你也在时时想想那通红灼人的“火炉”，这样从上到下，谁都不敢为所欲为了。

二、必然性原则

当有人触摸热炉时，无论是谁、采取什么的方式触摸，都肯定会被烫伤。换而言之，团队中的任何人，只要触犯了制度中的明文规定，就一定要受到处罚，这一点我们绝不能手软。事实上有时候，“树上有一只鸟被打死，其他九只鸟却吓不跑”。这些“菜鸟”就是抱着一种侥幸心理，以为自己摸了“火炉”，不一定会被灼伤。要抑制这种现象，我们必须彰显出制度法规约束力的绝对权威，使那些贪婪之人，掂量掂量炙热“火炉”的温度，他们也就不敢伸手了。

三、即刻性原则

当有人碰到火炉时，立即会被灼伤。在管理中，惩处必须在错误行为发生后及时进行。“刑罚不时，则民伤；教令不节，则俗弊”。要想铲除腐败之癌，“除恶务快”是很重要的一环。

四、公平性原则

“火炉”没有任何“弹性”，无论什么人，无论何时何地，只要触摸了“火炉”，都会被烫伤。“伸手必被捉”。只要做到“不辨亲疏，不异贵贱，一致于法”，除恶务尽，有邪念者就不敢再去触碰“火炉”了。

“巨壑虽深，兽知所避；烈火虽猛，人无蹈死。”看来，我们这些做管理的人，必须充分发挥“热炉法则”的巨大威力，使“作奸犯科”真正受到惩处和震慑，这样教育才有说服力，制度和监督才有约束力。那么在制定规章制度时，还有哪些问题不能忽视呢？

不过同时我们也要搞清楚，“不手软”并不等于滥施权力、粗暴蛮横地对待下属，一味显示自己的威信。我们对待下属，无论怎样严厉，都要讲一个公道，在处罚时要有条、有理、有根据，甚至要向他们解释清楚团队为何要制定这条规章，为何要采取这样一个纪律处分，以及我们希望这个处分能够产生什么样效果。我们要知道的是，执行任何的规章制度，目的都是为了维护良好的秩序，而不是处罚本身。因此，你应该向你的下属表示你对他的信任和期望。在对违反规定的员工处罚完之后，要肯定他的价值，以向上的**去鼓励他，以消除他对处罚的怨恨和郁闷之情。

此外还有一点需要提醒大家注意，很多朋友也许认为“这些规定谁都知道，没有必要整天把制度挂在嘴边”。事实上我们不能这样想，要知道，那些新来的团队成员，甚至有时有些老家伙，直到自己违反了某项规定，才恍然大悟，才知道原来还有这样的一条规定。因此，加大对制度的宣传、学习，也是十分必要的。

当然了，作为管理人员，我们自己更应该明白以身作则的重要性。如果你没有这样做，那你就是在向其他人表示，制度只不过是一种摆设。这不是搬起石头砸自己的脚吗？

法不责众并不适合现代管理

坊间流传着一句话叫“法不责众”，其大意是指当某项行为具有一定的群体性或普遍性时，即使该行为含有某种不合法或不合理因素，法律对其也难予惩戒。虽然在法理上不存在法不责众的情况，但是在现实的管理工作中，法不责众这种观念确实会对我们产生一定的影响。

相信很多管理者都曾遇到过这样的情况——一些不被制度认同的行为已经具有了普遍性，逼得我们不得不从宽处理。这样一来，原本那些老老实实的员工也开始有样学样，原本的积极配合也就变成了消极应付——反正大家都是这样，反正即使这样也不会受到处罚；但如果我乖乖听话，岂不是成了“软柿子”，而且还要受到其他同事的嘲笑。于是久而久之，我们也没了办法，甚至只能听之任之，甚至我们还要宽慰自己——“自古以来法不责众，集体犯错不叫犯错！”

的确，法不责众这种思想在中国社会已经流传了很久，而且也确实被当权者使用过，而且现代社会也讲究民主，因此，少数服从多数倒也说得过去。但是，如果这个多数存在问题，甚至是很严重的问题，那么作为管理者，我们对于错误的放任自流叫什么？那叫渎职！叫懦弱！叫愚昧！在今天，随着社会的进步，法治逐步深入人心，执法理念已经发生了根本的改变，如果我们抱守着“法不责众”的老观念不放，岂不是让人笑话？更何况，我们用尽心思制定那些制度是为什么？不就是为了合理地约束下属？如果它们都成了摆设，那会产生怎样的后果？相信大家都心知肚明。

所以，我们治下的依据必须是对真理的准确判断，哪边有真理，哪边就是对的，对的就赏，错的就罚，不管这个阵营的人是多是少。当然，有些心怀叵测的人可能很会蒙骗群众，以“多数”作后盾而提出无理要求，在这种情况下，我们可能会显得很孤立，但这并不可怕，我们根本无需对这样的“多数”妥协，因为这种孤立必定是暂时的。

某厂有个工人盗窃了厂里的木材，数量虽然不很大，但性质肯定是偷盗。因为这人是木工，平时上上下下找他敲敲打打的人很多，都与他有点交情，于是，便都为他求情，只有厂长坚持要依厂规处理。

有人就说：“少数服从多数吗。”厂长理直气壮地说：“厂规是厂里最大多数的人通过的，要服从，就服从这个多数。”

一时间，厂长似乎有点孤立，但时间一长，理解和赞同他的人便越来越多，而偷盗厂内财物的情况也从此大为减少了。

如果故事中的那位管理者选择了听从大多数人意见，不加处理、不做整改，结果会怎样？毫无疑问，企业的不良风气定然会愈演愈烈，偷盗者会越来越多，懒散面会越来越大，规范和纪律势必成为一纸空文。到那个时候，做领导的难辞其咎，威信扫地，那才是真正的孤立呢！所以在这里给大家提个醒：

一、法可以且应当责众

显然，规章制度的执行在某种程度上会与员工的利益发生冲突。如果说我们坚持法不责众，则意味着将冲突交由自己全权处理，较之规章制度，更倾向于个人判断。这极有可能会令下属对团队的规章制度产生怀疑，已建立起的秩序也有可能会因此发生动摇。反之，只有“依法办事”，才能保证规章制度的威严性。

二、法应善于责众

古希腊伟大的哲学家、科学家、教育家亚里士多德曾经说过：“法治应包含两重意义——已成立的法律获得普遍的服从，而大家所服从的法律又应该本身是制订得良好的法律。”也就是说，我们要懂得“良法善治”，我们不但要保证制定出来规章制度得到严格的遵守与执行，同时也要注意责众的方式与方法，将可能造成的伤害及导致团队不稳定的因素降到最低，毕竟一切制度的制定还是要本着“以人为本”的原则。

大家应该很清楚，其实每一个管理者所制定的策略，必然会有反对者。其中有对新策略不甚了解的人，也有为反对而反对的人。一片反对声中，我们犹如鹤立鸡群，这种时候，你不能妥协、不能犹疑，要耐得住寂寞，扛得了孤立。

对于那些不了解的人，我们完全可以怀着热忱、抱着耐心，对他们晓之以理、动之以情，如果说这些人还明事理，那么要不了多久，他们就会从反对者变成拥护者。而对于为反对而反对的人，任凭我们怎样说，恐怕他们也是不为所动，那么就干脆将他们当成空气好了，你只要做正确的事情就可以了。

总而言之，如果说，我们希望自己的团队能够保持真正的和谐，希望团队的风气能够持续地积极向上，希望团队制度的尊严能够得到保护，那么首先就要从自己的思想里剔除“法不责众”的陈旧观念，切实加大依法治下的力度，严惩“违法分子”。即，只要有人违反了团队制度，别管他是谁，也别管涉及多少人，都要做出惩罚，绝不姑息养奸，不应因牵涉人数较多就心软、就手下留情，甚至是撒手不管，纵容心怀叵测之人打着“集体”的旗号，谋一己之私利。

没有健全的组织形式就不能有效管理

有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，觉得无聊之极，“做一天和尚撞一天钟”而已。有一天，住持宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。小和尚很不服气地问：“我撞的钟难道不准时、不响亮？”老住持耐心地告诉他：“你撞的钟虽然很准时、也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生，因此，撞出的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。”

这样的故事每天都在不同的企业上演，那个老住持就是我们这些企业管理者，小和尚则是我们的下属、我们的员工。我们常常指责下属办事不力，而他们却认为是我们的指示不明确，因为他们觉得自己已经做好了本职工作。

那么，细究起来，责任到底在谁呢？应该在我们这些管理者身上。

因为，小和尚的行为直接受老住持影响，换而言之，老住持并没有清晰地划定小和尚的岗位职责，如果他能够在小和尚进入岗位的第一天，就让他认识到撞钟的标准和重要性，包括相应的处罚等，让小和尚深刻认识到“钟声是要唤醒沉迷众生”的，那么小和尚就不会漫无目地消极怠工。

其实许多公司都是这样，很多时候我们只看重效益，只顾着抓工作、忙业务，却忽视了企业的组织形式、岗位职责以及流程制度的建设，从而导致部门职责进一步混乱。但实际上，组织形式才是企业赖以存在的骨架，是命令得以传布的渠道，组织形式不健全，我们就会像那个老住持一样，无法使指挥发生功效。

要知道，一个人受其能力所限，所能指挥的人员必定有一定的限度，直接管理4至6人为宜。日本著名管理专家山本成二就提出，主管的要素有三：人为；目标的贯彻；各自的自发行动。

所谓“人为”，意思是指附加于人的行动，“为了有效地发挥组织的力量，必须适当地限制部下的自由意志”。

管理者必须明白，领导力就是建立在这种冷酷的事实之上，而且必须了解到，意志的自由不愿意受到限制，此乃人类的本能，所以应该尽可能减少这种限制，进而减少这种限制对部下产生的心理上的刺激。

因此，管理者应该多运用积极的刺激，而不能用消极的刺激。甚至要使人类生理上动物本能的部分也能均衡地运作，以使部下不至于产生自由受到限制的不愉快的感觉。

这一点，可以说是管理者领导成功与否的关键所在。

以平常人而论，如果桌上摆三四部电话，尚可以应付得来，如果超过了六部电话，连哪一部在响大概都分不清楚。

同样，如果要使数人同时运作，就得适当地加以分组。以一个2000人的公司为例，可以分成5个部门，一个部门又可以分为4个司，一个司又可分5个股，每股之下再分4个组，这样最小的组织单元就仅有5个人。适当地把权责委任给各部门经理、主任、股长、组长，那么指挥两千人，就如同指挥4至5个人一般轻松。

军队的组织常采用三三制，这样的组织最容易指挥，办公室、工厂自不必像军队那么严谨，可以稍为放松些。

比如说，一个工长如果管理20名车床工的话，他可以把他们分为3个组，自己只需指挥3个组长即可。

指挥的人数与号令、命令、训令之间有很大的关系。体操的号令，只要通过麦克风，一个人就可以指挥几万人，因为集体操的动作都一样。

如果每个人的动作各不相同，也就是说对每个人都得下不同的号令时，那么能够指挥的人数顶多就是3人，而且3人就足以让管理者手忙脚乱了。

而训令的方式只在于表明意图，实行的方法采用放任为主，所以是一种能指挥最多人数的方式。

至于编组中的个人，必须只接受一人的命令进行动作。如果有两位上司的话，他们同时下了不同的命令，就会使受令者难以适从。

因此当适当的组织形式健全之后，各级领导就必须尽量避免越级指挥，也不应允许下级随意越权上报。

举例来说，厂长最好不要越过各车间主任而直接命令工长，而且还要避免同级的两个部门同时对一个下级单位发布命令，因为一旦这些命令是相互冲突的，那么所组织的工作就会发生混乱。

总而言之，组织形式说到底就是实现企业目标的一种手段，必须服从和服务于企业目标的实现；健全组织形式的内涵是人们在职、责、权等方面的划分与相互联系，从而形成一定的结构体系。这一点很重要，我们一定要做好。

用人机制决定着“人”的效力值

一个组织能够呈持续健康的发展状态，那么，其用人政策、用人导向一定起了很大作用。归根结底，只有人才能对环境变化做出积极的反应，并采取相应对策赢得博弈的胜利。所以说，一个团队若想在竞争中立于不败之地，最根本的做法就是吸纳真正的人才，并给予人才发挥才能的最佳环境。

我们来看看这样一个故事：

有七个人住在一起，每天共喝一桶粥，显然粥每天都不够。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟瘴气。然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。最后他们想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其他人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。

这个故事说明，管理的真谛在于“理”，而不在“管”。作为管理者，我们的主要职责就是建立一个像“轮流分粥，分者后取”那样合理的用人机制，让每名员工都能够按照制度自主管理。这个机制要兼顾企业与个人的共同利益，并且要让二者和谐地统一起来。

然而在我国，由于长期的计划经济体制影响，使得某些企业管理者日渐形成了“等”“靠”“要”的懒散思想，因为这类企业的产品是“皇帝的女儿不愁嫁”，所以其管理者竞争意识并不强，因而也就随之忽略了人才管理的重要性，致使大量人才被埋没，形成了人力资源的极大浪费，这是很让人痛心的。即使近年来，我国的经济增长态势颇好，但仍无法掩盖某些企业“劳动生产率低下”“效率不高”“用人结构不合理”“缺乏竞争力”等管理中出现的漏洞。毫无疑问，如果想从根源上解决它们，唯一的途径就是加强人的管理，建立完善的用人制度。这已然是大、中、小、国有、私营企业管理者们当前急需解决的首要问题，是大势所趋。否则，你所领导的团队就只会是一盘散沙。

那么，什么样的用人制度才能称之为完善呢？举例说明一下：

著名企业马克西姆餐厅的用人制度就十分讲究，他们对于员工严格任用、严格管理，使得每名员工都能养成很高的职业素养。

所谓严格任用，顾名思义，就是用高标准来要求员工，以事择人，绝不勉强；一旦发现用人上的失误和漏洞及时修正，绝不将就。在“马克西姆”，有着严格的任免制度，餐厅在提升和任用各级管理人员时，必须依据固有的标准，条件不够或不成熟者，绝不会轻易得到升迁。没有达到领班水平的，决不能提升为领班，即使在领班人员短缺的情况下，也不可改变这一原则。这样做的结果是什么呢？他们最大程度地保证了每一级工作人员的水平，更保证了整个餐厅的服务水准。

所谓严格管理，主要是体现在各项规章制度上。“马克西姆”从卫生条件到服务，甚至到回答客人的各种问题，都有严格的规定。内容全面具体，任何员工都不得违反。例如有这样一条规定：对顾客提出的任何问题，永远不能回答不知道。如果遇到自己不清楚的问题，应向客人说明，马上去问，然后给顾客一个满意的答复。这在服务人员中已经形成了一种职业习惯，即必须尽力给顾客以满意的回答。大家可以想象一下，如果我们在这样的环境中就餐，要给人家评多少分？肯定低不了。那么，如果下一次我们还想吃西餐，首选又会是哪里呢？

然而，规章制度的建立并不困难，难的是长期有效的执行。马克西姆餐厅在这一点上，也有它自己的独到之处。虽然它们也像其他企业一样有着严格的惩罚条例，但它们更注重调动工作人员的积极性，使他们能够比较自觉地遵守各项制度。

当然，我们以马克西姆为例，更多的是希望大家能够认识到严格的用人机制对于团队发展的重要性，事实上每个团队都有其自身特质，不能“依葫芦画瓢”，照搬人家的东西。不过，总结起来，管理者在建立用人机制时，还是有一定的规律可循的，朋友们一起去看一下：

一、我们需要建立过硬的选用监督制度。这一点很重要，朋友们必须注意，人才的选用一定要严格谨慎地加以甄别，不可任人唯亲。只有这样，我们的团队才能选到真正的人才，才能促使人才最大限度地发挥自己的潜能，才能使人才真正成为团队发展的雄厚资本。

二、我们需要建立完善的用人保障机制。事实上，没有人可以一眼辨别出“庸才”与“人才”，人才潜能的发挥，需要一定的时间，需要一个渐进的过程。作为团队管理者，我们若想让人才充分发挥他的才智，就需要为他解除后顾之忧，给予人才生活上的保障。

三、我们需要建立完善的用人激励机制。一个良好的激励，能促使人发挥出更大的潜能，这一点毫无疑问。所以我们需要设法激发出团队成员的热情和潜力，让他们最大限度地发挥自己的才智，这样，团队才能得到更长远的发展，团队和成员才能够达到共赢。

四，我们需要把人才用在刀刃上。作为管理者，我们若想使人才成为团队发展的最大推动力，首先就要营造良好的用人环境，要纳贤、爱贤，要为人才找到适合其发展的位置，为各类人才充分发挥自身所长创造有利条件。

另外需要强调的是，当前，在选人用人中所存在的问题，并不仅仅是没有机制或是机制不健全，执行力不够也是管理中很大的一个败笔。事实上，很多好的机制恰恰是在“一片落实声中落空”。朋友们如果说不想让这种现象出现在自己的团队中，就应该坚持当好选人用人的“看门人”。也就是说，我们应以身作则、秉公用权，在选人用人的问题上坚决抵制不正之风，不因私而忘公。即凡是制度上明确规定的，一定要带头执行；凡制度所不允许的，一定要坚决摒弃，绝不可以把制度当成可松可紧的“橡皮筋”，当成可揉可捏的“泡泡糖”。只有这样，我们才能切实维护选人用人制度的权威性和严肃性，将滥竽充数或有才无德之人统统挡在团队的大门之外。

薪酬制度不规范就会造成人员流失

目前，在市场经济全球化和中国经济高速发展的大环境下，很多企业都得到了快速的成长和发展。但与此同时，企业管理中也出现了不少的问题，管理水平的落后凸显，尤其是人力资源，俨然已经成为管理者最为头疼的问题之一。于是常听做管理的朋友说：“现在当个头儿可真难，一方面是招不到人，一方面招来人又留不住”，而你去问他们原因，他们又大多回答不到要点上。他们并不知道，导致自己手下人才流失严重的一个关键性因素就是——他们本身缺乏薪酬管理理念，不重视薪酬管理。

讲一个管理之外的故事吧，但一定会对我们有很大的启示。

有一个老乞丐，每天沿街乞讨，过着食不果腹的日子，饥寒交迫地过着他的余生。在一个冬夜，老乞丐行走在雪地里，突然，不知是什么东西绊了他一下，老乞丐重重地摔倒在地上。他慢慢地爬起来，低头一看，是只断了一条腿的狗横卧在马路中间把他绊倒的，这只狗用绝望的眼神看着他，眼里噙着泪花。老乞丐突然产生了一种同病相怜的感觉，于是接下来的日子里，他靠每天在垃圾堆里捡一些人们吃剩的骨头喂这只狗，但是骨头的数量根本就无法满足这只狗的胃口，这是没有办法的事，因为他也整天饿着肚子。

老乞丐看着这只狗已经能够顺利行走了，对它说：“走吧，在我这儿你会被饿死的。”可是这只狗就在他身边摇着尾巴，用舌头不断地舔着他那粗糙的手心，眼里充满期望的目光，好像在说：“我以后不会离开你的。”老乞丐看着这一幕，眼泪禁不住夺眶而出，他活了这么大的岁数，第一次有了成就感。最后他决定，与这只狗相依为命，度过自己的残生。

可是有一天，在一座大饭店门前，他们享受了一次意外的美餐。有一家人在这个饭店里举办婚礼，把很多剩菜剩饭给了这个老乞丐。最后，老乞丐吃得挪不动步了，他的狗看着剩下的一大堆骨头也没有了胃口。但是，美好的场景终究是一时的，他们不得不还得回到现实中来，接下来，他们依然要面对饥饿，老乞丐倒是无所谓，因为他已经习惯了这种生活，可是他的狗不一样，美餐已令它难以忘怀。

终于，在一个冬夜，还是像他们相遇时那样寒冷的一个冬夜，它离开了他。第二天清晨，老乞丐又来到那座饭店门口，躲到墙角，看着他的狗在饭店门口不停地摇着尾巴，他叹了一口气，含着眼泪走了。

当然，这并不是说留住自己的员工就要让他吃得饱饱的，其实这并不值得提倡，因为人的欲望永远也无法满足，员工也不例外，换而言之，你永远也不可能真正喂饱他。当然，我们也不是教唆企业在员工身上节约成本。问题的关键还在于，我们怎样去奖励，也就是说，我们要在奖励的方式上下足功夫，才能卓有成效。

在国内，薪资制度往往都是总经理、老板一个人说了算，很多企业确实没有形成合理、规范的薪酬体系；没有科学的薪酬设计；也没有固定、完善的薪酬框架，随意性很大。这些问题，在企业的起步阶段，尤其是对于规模较小的企业而言，影响并不大。但是，随着企业的不断发展，随着队伍的不断壮大，它的弊端就凸显出来了。简而言之，薪酬制度的不规范，直接引发了企业管理中的“格雷欣法则”现象的发生。

或许有人要问，什么是“格雷欣法则”？事情是这样的：英国经济学家格雷欣发现了一个有趣的现象，两种实际价值不同而名义价值相同的货币同时流通时，实际价值较高的货币，即“良币”必然退出流通——它们被收藏、熔化或被输出国外；实际价值较低的货币，即“劣币”则充斥市场。人们把这种现象称之为“格雷欣法则”，亦称之为“劣币驱逐良币规律”。

那么，企业管理中的“格雷欣法则”现象又是怎么一回事呢？给大家解释一下。目前，所有企业在薪酬或人力资源管理方面均可能发生与格雷欣所见类似的情形，而且实际生活中的例子亦屡见不鲜。这是由于企业在薪酬管理方面没有充分体现“优质优价”原则，高素质员工的绝对量尤其是相对量下降——这一方面表现为对自己薪酬心怀不满的高素质员工另谋高就；另一方面亦表现为企业外高素质人力资源对企业的吸纳诉求消极地回应。很显然，做管理工作的朋友都知道，这一般会导致企业低素质员工绝对量，尤其是相对量上升——一定数量高素质员工留下的工作岗位，需有更多低素质员工去填补。而且，这还只是薪酬管理“格雷欣法则”刚启动时的情形。

当然了，我们不能将所有高素质员工的流失都归结为“格雷欣法则”惹的祸。有时，高素质员工的流失是由于用非所学；有时则由于个人的价值取向与企业主流文化存在难以弥合的差异等。但确有相当一部分高素质员工的流失，是由于薪酬或人力资源管理“格雷欣法则”的作用。具体表现为：

其一，在同一企业中，由于旧的人事与薪酬制度惯性等，一些低素质员工的薪酬等于甚至超出高素质员工，从而导致低素质员工对高素质员工的“驱逐”。

其二，在同一企业中，由于旧的人事与薪酬制度惯性等，虽然高素质员工的薪酬超出了低素质员工，但与员工对企业的相对价值不成比例。现阶段，这是低素质员工对高素质员工“驱逐”的一般情形。

很多做管理的朋友都知道，出现上述情况对于企业而言绝对是多害而少益的，但事实上它的确存在，而且还很普遍。究其根由，还是国人的传统观念太重，不管做什么总讲究论资排辈，即便是面对管理这么重大的事情，也不能免俗。但是，很多事情、尤其是对管理而言，有相当一部分“旧东西”是必须要替换的，否则不停地在老路上兜圈子，那早晚是要被淘汰的。所以我们建议大家：

一、树立新的薪酬观。做管理的朋友需要形成这样一种认识——把员工薪酬的提升看作是员工素质提高、企业兴旺发达的重要标志。大家不要觉得这是在自欺欺人，因为如果我们处理得当，那么薪酬提升是绝对可以启动员工素质提升与企业效益提高的良性循环的。

二、把薪酬调查作为企业薪酬管理不可忽视的环节，尤其是企业核心员工的薪酬调查。大家也不要忽略这一点，试问，员工最看重的是什么？一定是自己的薪酬待遇，即便再忠心、再优秀的人才也不外如是。那么，当自己的薪资低于外界平均水平时，换作是你你会怎么做？答案已经很明显。所以，我们不仅要了解竞争性企业核心员工的薪酬水平，对其他行业核心员工的薪酬水平亦应有较为广泛的了解，这样才能对下属员工的薪资待遇进行及时的调整，以免他们心生怨气。

三、为员工提供有竞争力的薪酬，使他们一进企业便珍惜这份工作，竭尽全力，把自己的本领都使出来。这也就是说，对于人才我们可以为其提供高于业内平均水平的工资，最重要的是把他们吸引过来，并留为己用。对于我们而言，这是一种小付出，但却可以收到大回报——他们会用自己的能力为我们创造高出人力投资数倍的效益。

四、重视内在报酬。我们应该认识到，员工希望在工作中所得到的除了工资、福利、津贴和晋升机会等外在报酬外，还有基于工作任务本身的内在报酬，比如说对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。这些与员工的工作满意度密切相关，对那些知识型员工来说尤其如此，所以我们不得不重视。我们可以通过工作制度、员工影响力、人力资源流动政策来执行内在报酬，让员工从工作本身得到最大的满足。

五、让员工收入和技能挂钩。我们可以建立个人技能评估制度，以雇员的能力为基础确定其薪酬，工资标准由技能最低到最高划分出不同等级。这种评估制度的最大好处在于员工会因此较多地关注自身的发展。

当然，在这里，我们只是给大家提供一些可供选择的、行之有效的建议，具体的方法和措施还有赖于朋友们根据本团队的实际情况去发挥自己的能力和才智，如果说大家运用得好，就完全可以让你的员工干劲儿朝天，但如果运用得不好，则只会适得其反。所以有必要再次提醒大家，我们在对员工执行薪酬制度时，一定要注意遵循以下几个原则：

一、公平性原则。员工对于工资分配的公平感，也就是对工资发放是否有公正的判断与认识，是我们在设计工资制度和进行工资管理时首先需要考虑的因素。这里的公平性包括三个含义：本部门工资水平与其他同类部门工资水平相当，本部门中同类员工工资水平相当，员工工资与其所做贡献相当。对此，希望大家心里有个正确的评估。

二、激励性原则。我们应根据优劣情况，在员工的工资水准上，适当拉开差距，以此体现出按贡献分配的原则。至于平均主义的“大锅饭”分配制度的落后性及其奖懒罚勤的负面作用，人们分析得已经很多了，这里就不再赘述。

三、经济性原则。提高工资水准，固然可提高其竞争力与激励作用，但同时不可避免地会导致人力成本的上升，所以工资制度不能不受经济性原则的制约。不过，我们在考察人力成本时，不能仅看工资水平的高低，还要看职工所能取得的绩效水平。事实上，后者对企业产品的竞争力的影响，远大于成本因素。也就是说，员工的工作热情与革新精神，对企业在市场中的生存与发展起着关键作用，若过多地计较他们的工资给多给少，难免因小失大。所以，我们不能大手大脚，但也绝不要太小气。

说了这么多就是希望大家能真正认识到，合理的薪酬制度是充分发挥员工积极性的重要手段，是树立高度的工作责任感，以及推动目标执行到位的重要保证。我们对此绝不可以小觑，而做好这一点最基本的两个条件就是——管理者要客观、公正。