竞争与冲突的价值

大多数人对于“冲突”，都怀有一种矛盾的心情。这种矛盾的心情表现为：

从一方面（正面）来说，我们经常会沉迷于冲突之中。因为我们能在冲突中求得进步与成功，即得到有意义的收获和奖励，比如，“外附的激励”“内在的激励”。以运动为例，有些人以参加运动为享乐，有些人则以观众的身份，通过观看体育运动比赛而获得享乐，还有的人可以做到这两者兼得。

当我们参加一项运动并获胜时，我们能得到人们的赞誉和社会地位，这就是“外附的激励”。如果是职业运动选手，则能通过获胜赢得奖金，追求更大的“外附的激励”。此外，还有“内在的激励”。获胜这件事本身，对很多人是一种极大的“内在的激励”。即使身为观众，我们也能从获胜选手喜悦的表情上获得视觉享受，获得内在激励，而且我们经常能对某个运动选手或某个队伍发生“认同”。当他们胜利时，我们会兴高采烈，手舞足蹈；当他们失败时，我们也会跟着沮丧。

甚至于，有些没有对手的冲突，也能有上面所说的正面作用。虽然没有对手，但我们会自己创造出一种竞争性的状况来，从而也能让我们获得“内在的激励”。例如，我们会建立一种标准，再通过努力来超越这个标准，因而获得成就感、胜利感。高尔夫球便是含有这种没有对手的“个人冲突”的成分。有时候有了对手，这种“个人冲突”依然存在。

在组织的生命中，各种冲突往往都会产生种种“外附的激励”和“内在的激励”。比如，公司能在市场竞争中占有一席之地，全体公司成员就会获得一种“内在的激励”。又比如，组织内部的胜利，也是一种竞争。还有问题的解决，包括各种困难和障碍的克服，同样是一种竞争。这种竞争所代表的胜败的冲突，有可能是完全没有对手的冲突，比如，机器出故障了，工程师通过努力排除了故障；销售人员达成了公司定下的销售目标等；也可能是涉及对手的冲突，比如，一个小组打破了另一个小组创下的销售纪录，一个人找出了比别人更好的解决问题的办法等。

以创新为例，事实上每一种创新都包括了技术的创新和社会的创新，这都是新旧冲突的结果。甚至于社会的进步，从广义上来说，也可以看作是一种冲突。一切社会的交互，几乎都含有竞争和冲突的意义。究其原因，应该从人性的根本去探寻。获得胜利、克服困难、解决问题，这些算得上是人类内在激励的最重要的来源。人类的进化，基础也在于此。

现在，我们从另一个方面（反面）来讨论冲突。从人类本性上来说，人们是不喜欢冲突的，甚至有些憎恶冲突。虽然不是人人如此，但至少有很多人有这种心理。例如，员工罢工，会令管理层痛苦万分。这种冲突会给企业造成极大的创伤。

冲突既包括人与人之间的冲突，也包括部门与部门、组织与组织之间的冲突。还有各阶层之间，也存在冲突，以及幕僚部门与直线部门之间的冲突。这些冲突，足以对企业组织造成严重的影响。

从更大的方面来说，社会内部的冲突和社会与社会之间的相互冲突，会造成一种更巨大的损失。这种损失不仅仅是经济上的，还有可能给人类发展造成损失。例如，青少年犯罪问题，夫妻离婚问题，很多生理、心理和精神疾病问题等，往往都是冲突造成的结果。

从上述可知，有些竞争与冲突是人们希望看到的，有些竞争与冲突是人们不愿意看到的，因为人们看见了其破坏性。因此，我们在讨论竞争和冲突的利弊时，或在讨论应不应该消除竞争和冲突之前，最好先弄清楚竞争和冲突的种类。

当然，这并不是一件简单的事。有些冲突既是人们希望的，也是人们不希望的。在一个管理团队里，我们经常能看到这样的现象：管理团队中的成员，在经验上、知识上和能力上有所差异，在情绪（态度、价值、信念、风格和现实观等）上也有差异。从一方面来说，个人之间的差异是创新、解决问题和组织的成就等的主要动力。但从另一方面来说，这种差异却是冲突和分歧的主要来源，会直接影响群体和组织的成就，也是造成无效率、拖延和阻滞的因素。同时，再好的决策往往也难以令大家都满意，即便是在遇到分歧时采取折中的办法，也不能让分歧的双方满意。

这样看来，冲突一方面是一种资产，是个人奖励的来源。另一方面又是一份负债，是挫折和失败的真正原因。因此，这就是人们对于冲突感到矛盾的原因。

几乎在任何一种“人类有组织的行为”中，我们都能发现上述两种正反相对的现象。而在一个大家比较熟悉的群体中，这一现象极为普遍。任何有组织的活动要想成功推行，都有赖于个人之间的高度配合，这样才能将个人的力量团结起来。但是，既然是高度的合作，既然需要团结成一体，那么个人的自由就必须受到限制，个人能力的发挥也会受到影响。这就是组织生命中难以避免的“两难论”。

在组织生命中的每一端，都有对个人和个人自由的限制。有限制，才有秩序，情况的发展才有可预测性，这正是人类的需要之一。如果没有限制，那么必然会造成混乱的状况。从历史上来看，几乎任何实践制度都是以这种限制为中心而发展的。

在这里，我们所讨论的问题，也是一个变量。这个变量也有两个极端，两个极端都是“功能不良”。其中一个极端是群体或团队的“完全一致性”，另一个极端是“个人的完全自由”。事实上，这两个极端并不常见，甚至是你想象不到的。在实际的社会组织里，我们很难找出这两种极端的情况。

即使在极为强有力的控制下，我们仍能有种种形式的社会交互，而且仍能有“往来式”的交互。但在个人完全自由的状态下，很容易造成“无政府状态”，这会使社会交互遭到严重的破坏。我曾在第一章就讲到进化问题，并说过：真正的“无政府状态”，只有在哺乳动物以下的生物社会中才能存在。

差异管理的三种策略

有一点我们不得不承认：各层次的系统必然会有不同的特性，但它们之间也有共同或类似的特性。例如，个人与个人之间的冲突，两个人关系间的冲突，面对面的冲突，甚至于较高层次上的系统，如组织与组织、国家与国家之间的冲突等，都有类似之处，但由于本书主要讨论“面对面群体”，所以，在研究有关差异的管理时，也重点研究面对面群体内的差异。

我们在研究管理层如何决策、如何解决问题时，大概有这样的印象：大致来说，关于如何管理人与人之间的差异，不外乎以下三种策略：

1.分而治之的策略。

2.将个人差异予以压抑。

3.将个人差异予以疏导。

上述三种策略的实施，各有不同的方法，他们在权力怎样运用、如何控制各项系统的变量等方面，也有相当程度的不同。最后获得的结果也有很大的出入，在后面的小节中，我们会分别研究这三种不同的策略。

“分而治之”的差异管理策略

所谓“分而治之”，指的是将群体的成员划分为一连串的“两人关系”，以使个人差异仅仅出现于两个人之间。这样经理人或主管容易运用其职位赋予的权力来管理大家。这种策略事实上是为了避免冲突和不满出现于群体的层次上。因此，采用这种策略时，经理人不会轻易召开集体会议。如果召开集体会议，会议的目的不过是将已经决定的决策告知大家。

作为经理人，也许会与部属讨论有关的问题，以期运用部属的知识、技能和经验。但是在讨论的过程中，他一定会避免引起部属与部属间的相互沟通，为此他会单独和个别部属谈话。

分而治之的管理策略，无法激发部属之间的合作，而是很容易激发部属之间的猜疑，激发部属对经理人的猜疑。这种管理策略的唯一好处，就是能激发部属之间的竞争。不过，这种竞争包含的是敌对、保密的情绪，对部属合作不利。这种管理策略必须靠经理人本人的才能、创新和政治手腕来维持。这种经理人不会任用干练的部属，更不会培养干练的部属。因此，经理人的接任者从何而来，将成为一个严重的问题。除此之外，尤其严重的是使个人差异这项资产无从发挥作用。在经理人的眼里，个人的差异完全是一种负债，因为个人差异会威胁到他的权力。

在分而治之的管理策略之下，个人往往不愿意做出任何有益于组织的决策。每一位雇员都忙于建立自己的“小王国”，忙于自己的本职工作，谁也没有所谓“要想回报必须有所付出”的看法，谁都不愿意诚心地接受有益于群体的决策。于是，经理人不得不花费很多时间和精力来监督大家，以使他的决策能够被顺利执行。这就是说，分而治之的差异管理策略，必须有一套与之相配套的严密的控制系统。

凡是那些沉溺于个人权力的经理人，或对于自己的部属能力及动机抱有悲观看法的经理人，往往比较喜欢采用分而治之的差异管理策略。因为主管喜欢独揽大权，因此，他喜欢部属的能力比较弱，这样才能显得他是英雄，这样他在部属面前才能够振振有词、高高在上。总之，这种分而治之的差异管理策略，与“X理论”的世界观是相吻合的。

但有时候，由于环境上的原因，我们在处理个人差异时，也不得不暂时采用这种策略。例如，在某些政治环境中，我们一时间无法采用别的策略，就只好采用这种策略了。等到环境改变之后，我们应该放弃这种管理策略，用一种更适合环境的管理策略来取而代之。

“压抑”的差异管理策略

差异管理策略的第二种是，对个体差异予以压抑。这种策略也经常被采用，至于实际上的压抑办法，则经常有所不同。比如：

1.忽视个人差异的存在，就像个人差异与我们管理没有关系似的。这种方法非常常见。

2.不断地强调“客观”和“理性”，要部属注意这两项要求。例如，我们经常听到经理人说：“我们应该保持客观！”“我们应该把握事实！”

3.强调同等、平等、一视同仁。例如，有一次我参加一个董事会议，听到董事长说：“我们不必争辩了，我们大家对本机构都是同等地爱护的。”

4.“终审”。在听取了两方的意见分歧后，由主席做一项裁决，决定哪一种意见作为最终方案。

5.少数服从多数。就像我们常见的投票表决制，最后哪种意见支持的人数多，就按哪种意见办。当某个问题需要由多数人来投票表决时，多数表决法也不失为可行的办法。但是，在面对面的群体中，这种办法并不见得合适。

上述五种办法，都是一般性的消除冲突的办法，目的是解决争议，使群体得以推进其业务。从上述的办法中，我们可以了解：如果讨论的问题对任何人都没有什么影响，上述的办法也许才行得通。反之，如果个别的差异牵涉到实质问题，如果牵涉到情绪感受的问题，那么上述办法将会使人的不满情绪、不同意见无从表达。个别的差异便由此压抑下去了，但并不等于真的消除了。事实上，正是由于这种差异管理策略，才会产生种种所谓“强求一致的压力”，从而造成可叹的“群体行动”。

在一个管理团队中，如果这种策略的倾向占了上风，其后果就可想而知了。尤其是在日后的决策执行期间，其影响更是显而易见。常见的反应，轻则是消极的顺从，继而出现种种有意识或无意识的怠职；重则甚至会发生强烈的对抗。当然，其反应如何，还要视具体的情况而定。我们经常听说：“对于部属只要有机会让他们把想法说出来，那么即使管得严，他们也会很努力，也会遵循我们的决定。”这种说法是靠不住的。虽然部属有机会说出自己的真实想法，但是在真正的决策中，他们的观点被弃之不用，也会令他们不满，有了不满情绪，他们就不见得会按照管理者的决策行事了。人的情绪，是不能轻易不加理会的。

压抑差异的另一个后果，就是个人差异中的优点无法被利用。采用压抑的策略，管理层一心一意想要推动，想要追求效率，想要节省时间，想要避免情绪因素干扰理性，那么如何对冲突做适当的利用，往往会被抛之脑后。个人差异的资产利用不上，负债就会显得越来越大了。

压抑的策略还会造成各种防御性、自卫性的行为出现。这种现象在通常的管理团队中，表现得不如在较大的系统中那样明显，也不像在较大系统中那样正式。例如，所谓“议事程序问题”，便是在压抑差异时经常被提出的一项正式的防御性的行动。这一类行为和其他有关的类似的保护行为，在政治组织中最为常见。例如，在美国参议院中，这一现象便是司空见惯的。

在一般的管理团队中，利用投票的方式来压抑差异还是比较少见的。因此，常见的防御性的行为，多为非正式的行为。例如，在开会之前，先行做“小组讨论”；对于较重要的课题，先与领导者商议再做决定。因此，甚至连提出讨论的必要性都没有了。例如，准备和提出一些提案和信息事实，将真实的意图巧妙地隐藏在提案里；又如，故意使某些幕僚人员“瞎忙”等，都是为了保护某一种立场或者为了阻止另一种敌对立场而经常出现的现象。

像这类的防御性的办法，可谓形形色色，不胜枚举。它们对团队作业的绩效的影响是显而易见的。但这类现象都不是出于群体固有的特性，而是由于采用了压抑的差异管理策略而必然出现的结果。

“疏导”的差异管理策略

第三种处理个人与个人、群体与群体间的冲突的策略，不是漠视，也不是压抑，而是疏导。这种疏导是一种需要有妥善的规划的策略。通常，在一个管理团队中，需要有适当的承诺，也需要团队系统具有较高的成熟度，这种策略才能发挥作用，才能取得成功。当然，这种策略不一定每次都能产生“无异议”的决策。可凡是重大的分歧，包括理性的和情绪的分歧，都已经充分地表达出来了，都已经公开地讨论过了，也都已经仔细地分析过了。

有时候这种疏导策略也会推行不下去。当推行遇到阻力时，便不可避免地要推回到由领导者去决定，或者由全体投票表决。但即使如此，也能产生某种了解，使人改变信念和态度，从而使冲突得以化解。即使冲突没有化解，差异仍然存在，也可以使众人达成某种共识，共同对某项决策做出承诺，而且有时候还能得到真正创新性的结果。

采用疏导差异的策略，有以下几个优点：

1.在群体的成员之间，必有相互作用（interplay），共同追求他们的差异的解决。这种相互作用的过程，与通常促成创新看法的过程相同。大致来说，这个过程是由群体中的某一位成员，主动提出一项创造性的构想，再由人与人之间的沟通，营造一种良好的气氛，使这一过程变得更生动形象。这与前面两种个人差异的管理策略是不同的，前两种管理策略所造成的气氛是趋向于“全体一致”，趋向于“协调折中”，趋向于“赢取胜利”，而不能获得或发现解决问题的最佳答案。这种气氛，正是创新的障碍。也正是由于采用了这两类的策略，才使很多人产生另一种错误的看法，以为只有把个人孤立起来，个人才有创造力。

2.如果这种策略顺利推行了，群体的全体成员必然会对决策的推行产生高度的承诺。很多管理层认为，即使没有全体成员的承诺，推行一项决策也不难。其实不然，有时候一个人的看法在被否定或未表达出来时，虽然仍能下定决心好好干，但是到了执行时也会由于无意识的原因，而使工作绩效大打折扣。不妨回想一下：我们曾经下过多少决心，但由于对目标没有高度的承诺，结果使事情无法顺利进行。

3.疏导的策略还能在群体内部建立良好的人际关系，加强群体内部的沟通。而前面的两种个人差异的管理策略，都不可能建立和加强这种关系。一个团队的成员之间，要想建立相互依存的关系，主要取决于他们之间有高度的合作。但是我们在前文中说过，如果采用分而治之和压抑的策略来管理个人差异，那么就会产生一种“胜败”的心理倾向，其结果是促成群体成员之间的竞争。因此，如何保住自己的地位，便会成为大家关心的问题。在这种情势之下，团队成员相互之间容易产生敌视情绪，还会通过玩弄手段，逢迎拍马，来获得自己想要的利益。如果我们不希望看到团队中出现这些不良现象，那么就不得不采用疏导的差异管理策略了。

“疏导”的差异管理策略的条件

疏导的策略管理个人差异的过程是复杂并困难的，它的推行不像运用权力或票决那样，可以找出一套简单的办法。单靠领导者的个人力量，往往无法有效地管理冲突，还需要群体的协助才行。推行这种策略，应该先创造某些基本条件，比如，对某些有关群体的变量加以适当的限制。因为这类群体变量通常是不容易改变的，但一经建立便能保持下去。

第一个必须创造的条件是，切实的沟通，包括团队成员之间的沟通，团队成员与领导者之间的沟通。也就是说，团队中的每一个人都应该在团队内自由地发表自己的意见，表达自己的感受。也许意见的表达不一定能得到大家的认同，可却能得到大家的支持和鼓励，使个人的意见被群体充分了解。

在表达意见的时候，任何人都不能对发表意见的人存心讽刺或挖苦，使发表意见的人难堪。即使某人发表的意见不成熟、不合理，甚至有些可笑，其他人也不能公开或在私下里怀疑他的能力和贡献。也就是说，群体中的每一位成员都要尊重别人的意见，懂得倾听的艺术。

很多经理人自认为他们所领导的群体有了真正和公开的沟通，可事实上，在阶层划分明显的组织里，组织成员很容易感到种种压力，很难做到真正的沟通。由于所谓的“客观性”的规范，由于情绪方面的“负性”的态度，或由于群体内部的权力关系等因素，很容易给公开的沟通制造阻碍。在一个管理团队中，要真正高效沟通，通常需要高度集中的努力，而且要长年累月的努力。

有一点很明显：真正的沟通并不是一纸命令可以办到的，也不是领导者发出要求就能办到的。真正的沟通要靠其他若干项有关的条件的配合。其中最为重要的，是必须有一种相互信任和相互支持的团队氛围。有了这种氛围，群体成员才能没有任何顾虑。在这种情况下，即便存在权力方面的竞争，即使有其他的组织生命中的种种奖励，群体成员也能觉察出来。而群体领导者和其他成员决不会使用任何手段利用大家的坦诚公开，利用大家的弱点。

在这种气氛下，我们往往能够看到热烈的讨论、激烈的争辩。可是讨论是坦诚的，而不会在背后暗地里耍手段。有了相互信任和支持之后，也就不会互相漠视、猜疑或者敌视了。也许冲突和分歧依然存在，但是这种冲突和分歧的性质则大不一样，所导致的后果也大不相同。但是反过来说，如果没有这种气氛，大家免不了沉溺于谋求一己之力，忙于保护自己的利益，以防被攻击。在这种情况下，还谈什么对群体的决策有所贡献？

除此之外，要成功地疏导群体内部的冲突，还有很多其他的变量。我最想指出的一项就是“群体成员对个体差异的尊重”。尊重差异，包括看法的差异、情绪的差异、知识的差异、态度的差异和特殊能力的差异，等等。人离开了群体，在私底下谈话时，免不了会唱反调，免不了会道人长短，免不了会评论别人的缺失行为。所以，真正做到尊重差异，确实是不太容易的。

假如说真正能做到尊重他人，领导者能尊重部属，部属之间能彼此尊重，那么每个人就能够对他人产生“认同”。只有在这种情况下，大家才能在解决问题时商讨出创造性的解决方案。个人的差异和冲突，才不会被看成是群体绩效的威胁，而是被看作群体获得高绩效的必要条件。

因此，我们的基本论点是，冲突和分歧管理上达成有效决策的必要条件有：

1.真正的沟通；

2.相互信任和相互支持的态度；

3.对个体差异的真诚尊重。

虽然这几项都涉及个人的行动和态度，但是如果没有人与人之间的沟通，这几项因素都会失去意义。这几项因素都是有利于群体的变量，虽然其中也掺杂了智力的成分，可终归还是情绪的变量。如果采用“分而治之”或“压抑”的策略，这些因素都不会考虑了。

还需要指出的一点是，要创造出上述的情况，只靠领导者是不可能办到的。但领导者如果能铲除公开沟通的障碍，便能有助于扼制冲突和分歧的发展。反之，领导者如果刻意地鼓励部属之间去竞争，又无法与部属坦诚相处，那么就不免会扼杀组织的发展。

除此之外，一个群体或组织内的社会环境、政治环境和经济环境，也都具有相当重要的影响。这几项因素，一部分是群体的领导者能够操纵的，操纵的程度，要看领导者在组织内的层次地位、个人影响力。具体来说，一个机构的组织结构和会计制度，一个机构的“统治意识”，或其幕僚与直线的冲突等，都可能会妨碍群体的发展，都会对团队的有效决策造成重大的影响。

一位经理人如果不明确上述各种群体变量的相互关系，只知道用操纵个人变量的手段来操纵群体的行为，认为只有领导者才能影响群体的绩效，认为个人的差异只会妨碍有效的决策，那么，他领导下的团队必将会变成一项负债，而绝不会成为一笔资产。

团队发展的时间问题

也许有人认为，本书上文所述的发展团队的关系、采用疏导策略管理个人差异和冲突，都需要很长的时间。因此，那套看法和办法是远水救不了近火的，是不能救急的。他们的理由是，哪个管理层会等上一年半载，等你发展好了那样的态度和技能之后，才来执行？工作是要追求时效的，出了问题是要立即解决的！

这个问题其实是利益收获的相对比较的问题。一个群体能做好的决策，能有成功的创新，能做到有效地推行各项决策，诚然是求之不得的事。如果说，经过了那样的群体的发展之后，还能获得更好的解决问题的方案，获得更好的工作策划，获得更好的行为动机，以及对组织目标的更大承诺，那么其利益收获的相对比较就显得更有意义了。

而事实上，我们做群体决策时采用疏导差异的策略所需要的时间，远比我们想象的要少。如果有了相互信任和相互支持，那么很多问题便将会顺利进行，而这些问题在别的情况下，往往是最重要的问题，是需要花费大量时间的。当防护性和防御性的行为都减少之后，真正需要我们疏导的，只有那些真正重要的差异，只有那些牵涉到深切感受和看法冲突的差异。

按照上文所介绍的程序去发展，必将使群体中的成员和领导者的看法发生改变。他们不至于浪费时间和精力，去谋求自己的优越地位，不至于去沉溺于保护自己的权益，也不会为了保护自己而挖空心思去构想一套牵制和平衡的办法。

除此之外，相互信任的程度越高，领导者才会越有授权给群体成员的诚意，成员之间才会有互相的授权。于是，我们就能在群体中听到这样的话：“你做出怎样的决策，都是合理的。”这正是相互信任和相互尊重的表现。

最后我想说的是，当一个团队培养出了健康的气氛之后，其成员不一定非要在面对面的关系中才能有效地发挥其职能。就像一个健康的家庭，家庭成员之间已经结成了一个团队，尽管他们一个在天南，一个在海北，但他们的家庭关系是牢固的，是健康的。

事实上，因为一个管理团队已经有了更上一层的相互信任和支持，所以他们平时所需要的会议可以大为减少。这不正是有效管理团队的另一份资产？而且也正是由于具备了这样的条件，个人行动的真正的自主才能实现。

通常情况下，管理层总是愿意投入时间和精力去训练和发展组织中的经理人。但是由于经理人各有各的态度和文化价值观，也由于管理层不了解群体的重要性，所以，很少有组织机构愿意投下时间和精力去发展群体。他们不知道的是：群体的发展，也同样有助于个人的发展。而反过来，个人发展的方案却无法推动群体的发展。在家庭生活中，很多人都能了解这层道理，但是在管理团队中，却很少有人能懂。