什么是管理团队

一群管理人员不同于一个管理团队（managerial　team），这两者之间的区别很大。虽然我们将这群管理人员定义为某某小组、某某科室、某某部门，但仍然算不上是真正意义上的管理团队。我们从组织系统图上，看不出管理团队来。

不论是管理群体的行为，还是管理团队的行为，都可以用“B=f（I，E）”的公式来表示。问题是，一个群体与一个团队的“I变量”与“E变量”的特性有很大的区别。特别是群体与团队的组成分子之间的相互关系，差别很大。

在这里，我有必要唠叨几句，说一说这个公式的意义：除非我们能明确涉及某一行为的全部影响因素，否则，我们无法了解人的行为。这个公式所代表的只是一种看法而已。在诸多影响因素中，最主要的有两个因素，一是关于个人的因素“I变量”，二是关于环境的因素“E变量”。

从本书的第六章中介绍的塔维斯托克对英国煤矿业的研究实例中，我们便能看出一部分区别所在。在那个实例中，一种是传统式的工作编组，一种是混合式的工作编组，两者之间有明显的对照。在传统组织中，工作人员的工作都是由主管指派，并由工业工程师说明其工作项目与范围。工作的绩效则是由主管运用各种外附的激励的方法来控制，这种结构风格，性质上是静态的。编组内有关人员的交互，主要是主管和各工作人员个别之间的事，也就是说，是两人间的关系。各工作人员相互之间通常存在一种相互竞争的倾向。这种倾向是系统的结构风格和控制方法所促成的。

至于管理部门，如一家工厂的厂长、一个部门的主管或会计等，或整个公司，也同样具有上述类似的特性。在管理部门里，专业人员的工作比较广泛，也比较复杂，而且其项目与范围也都经由组织系统表的说明来定，只不过不是由工业工程师制定的而已。每个人的工作，也同样都是由主管指派的。主管指派成员担任什么职位，担负怎样的职责，至于工作绩效的控制，虽然比基层实务作业单位更为微妙，但总的来说，还是由主管对部属“各别的”控制。这种结构风格，同样也属于静态的。单位内部的交互关系，虽然有时候也有某种关系的“横向联系”，也有所谓的会议来进行协调，可主要方式仍旧摆脱不了主管和部属之间的各别联系。在这种组织或编组方式下，个人与个人之间也存在着相互竞争的关系。

但是我们本章要研究的“团队”（team），与上述的传统编组方式不同。这是一种全然不同的组织系统，也许与英国煤矿业的混合式编组有若干相似之处。这种团队的管理系统，有很多不同的特性，我们将在本章着重讨论。在没有讨论各种方式的团队的不同特性之前，我先向大家介绍一下团队的共性。一般来说，混合式的系统大致有以下几项主要的共性：

1.整个单位，负有一项主要职责。

2.编组结构通常具有弹性，以配合具体情况的需要。

3.采用的控制方法是“往来式”的。同一单位内的每个成员，包括主管在内，通常需要共同决定本单位的结构、本单位的责任、本单位的目标、本单位的作业原则和规范，以及本单位的工作绩效的标准。

4.在这种团队里，虽然管理层仍旧握有“外附的激励”的控制，但是其内部已经创造出种种机会，使大家能达成其团结一致的“内在的激励”。至于个别的“外附的激励”，尤其是个人的薪资待遇，仍然是按照一般行政程序来定，但特别强调公平的重要性。

5.上述各项特性，都是关于“作业性”方面的。这些作业性的工作，也有其适用范围。其适用范围，则是由另一个涵盖较大的组织系统来决定的。

6.单位内的主要职责，需要各成员之间通过“合作关系”来推动。

7.团队能否生存，是否有成功的绩效，主要看全体成员之间的“相互依存”的程度，也就是看这个“系统”下的“次系统”的情形。

8.每一位团队成员，都必须有适当并相符合的技能。

以上便是一个团队的共性，至于某一个特定的社会技术系统，其特性如何，则通常由该系统的技术情况而定。所谓技术情况，正是社会组织形成的中心。但是管理团队中的技术，不同于作业团队中的技术。作业团队的技术是以机器和物理及化学的作业程序为基础的，而管理团队主要是智力的作业，是沟通的作业，是解决问题的作业，其中还包括了情绪的成分。管理团队最需要的，是影响行为的权力行使，而不是对物理世界的实物的操纵。正因为这些缘故，所以团队成员和作业的程序之间的关系，才会大不相同。

管理团队有效作业的8个条件

在我看来，一个管理团队要想高效作业，团队成员需要满足以下几个条件：

1.对团队的职责高度了解、支持和认同。

这个条件会使团队成员都知道，我们究竟是一个怎样的团队。管理团队的职责，不像作业团队那样仅负责某一项产品的生产或某一机器设备的维护。因此，了解、支持和认同等也没那么简单，通常需要更深入的探索和讨论，才能使大家对团队的职责高度了解、支持并产生认同。

2.公开的沟通。

真正好的决策以及决策的顺利推行，都必须将所有“有关的事实”考虑进去。在前文我们讲到，感受和情绪也是有关的事实。人的感受和情绪与智慧和逻辑推理是分不开的。更确切地说，我们在讨论任何问题时，有关智力方面的概念、客观的事实和逻辑的推理等，都必须让团队的每一成员共同参与。如果某人拥有某一信息，却私藏起来，不管原因如何，这信息都不能得到充分的利用。那么，这对问题的讨论是不利的。在一个管理团队里，所有的看法和感受都应该公开表达出来。这是管理团队有效履行职责的“必要”条件。

虽然绝对公开的沟通是很难做到的，很多团队的成员都一直认为他们已经做到了沟通的完全公开，但是仔细分析，真正的公开沟通实在少之又少。根据我参与的某一专家小组的经验来看，在日常的组织生命中，沟通“已经公开的程度”和“可以公开的程度”之间，存在着很大的一段差距。

这里还有一项限制条件，即：在任何一项有关人群交互的变量中，在极端的情况下，不免都有些“功能不良”的成分。

所谓沟通公开，也像其他任何变量一样，是相对的，而不是绝对的。即使在最亲密的个人关系上，如果一切完全公开讨论，也可能使彼此的关系遭到破坏。“绝对公开”固然不可以，但另一个极端是“绝对封闭”。因此，究竟沟通要公开到什么程度，是一个值得推敲的问题。大致来说，沟通公开的程度，应该考虑对方所受的影响，也应该考虑到你们之间的“关系”所受的影响。这一点我们会在后面的章节继续研究。

通常，在绝对公开和绝对封闭这两个极端之间，沟通的公开性有很大的浮动范围。在这个范围内，如果一个系统的其他特性不变，则沟通越公开，团队的功能就会越好。特别要注意的是，一定要考虑到“这一系统的特性如何”。有些团队，之所以能在沟通方面保持相当程度的封闭性，就是因为某些特性不同的缘故。其中有一项特性是我们在前文讨论过的，即“欲望”，这是一种企图使情况中不含“情绪”成分的欲望，也就是一种企图能做到“完全理性”或“完全客观”的欲望。这种欲望是不可能的。虽然可以一本正经地装作“完全理性”或“完全客观”。

3.相互的信任。

在一个系统中，如果没有相互信任，那么沟通的公开便会受到极大的限制。所谓信任，其实非常简单，也很容易感受到。然而，要做到信任，却不太容易，尤其是在传统的组织方式中。信任的意义在于“我知道你绝对不会利用我——既不会有意利用我也不会无心利用我”。也等于说“我才敢将我当前的情况，自尊、地位、我们之间的关系、我的职位、我的事业、我的想法等，完全托付给你，而且有强烈的安全感”。

同样地，这也是一个变量，这个变量也有两个极端——绝对相互信任和绝对的不信任，也都“功能不良”。一个团队的成员之间的信任程度高低，经常与组织的方式有关。尤其是在强调个别竞争时，相互信任所受的影响更大。

信任是人际关系上一项十分微妙的特性，用具体行动建立信任容易，但用语言建立信任却比较难。建立信任需要一个长期的过程，而信任的毁灭却是转瞬之间的事情。即使是一个简单的动作，有时候由于误解，也会产生极大的副作用。信任也是一种觉察，是对他人和他人的行动的觉察，而不是对客观现象的觉察。这种觉察，深受各种情绪的影响，如需要、焦虑、期望，等等。

相互信任和沟通公开，这两者之间有密切的关系。沟通的公开可以防止错误的觉察，但是公开沟通的言语和具体的行动如果不统一，将会使信任受损。因此，公开必须真诚。阿吉里斯（Chris　Argyris）曾经使用过“真实沟通”（authentic　communication）的概念，我认为，用公开更好一些。

我们可以说，一个管理团队的绩效是一个函数，与其所有内部成员（包括领导者在内）之间的相互信任和沟通公开程度有关。

4.相互的支持。

支持也是一个变量。极端的支持，我们称为“负的支持”；中间的支持，我们称为“零支持”；绝对的支持，我们称为“相互支持”。当支持为负性时，则表现为敌对的态度；支持为零时，表现为淡漠、不关心；而绝对的支持，则表现为关心、关切、协助、友善等态度。

支持通常有一种是精神上的支持，比如鼓励、赞同、同情等。但这并非我们这里想探讨的支持，我们这里所说的支持，是指另一种——全体成员相互之间既没有敌意，也不至于相互不开心，而是能感受到“我就是我”，大家都不必为自己的权益、为保护自己而奋斗。在这种团队中，大家才能不受束缚，尽最大努力为团队做贡献。

5.人的差异管理。

所谓“人的差异管理”（management　of　human　difference），与“有组织的努力”有关。从团队活动的立场来看，人的差异可以是一项资产，也可能是一项负债。所谓差异，不但包括了训练的差异、经验的差异和能力的差异，还包括一切情绪方面的差异。这种差异正是人类社会生命的进步和改进的要素。一切创新，一切创造性的解决问题的方法，以及一切社会、争执和经济方面的新的发展，归根结底都是由于人有差异的缘故。如果不是这样，那么我们的环境就不可能有积极的创新，而将是消极的调节了。

但从另一方面来说，人的差异却又是“有组织的努力”的一项负债。因为如果不善于控制这些差异，整个组织就会遭到破坏。因此，我们需要规范、规章和制度，只有当大家遵守这些规章和制度时，组织的成果才能有所保证，否则，组织将会混乱不堪。

但是，差异如果控制得太紧，不管是主管控制得太紧，还是团队成员之间相互控制得太紧，这个资产不免都要被埋葬在“严密一致”的压力下，所有成员便只是一群人，而不能成为一个团队。

进一步说，在团队履行职责的过程中，正是因为有了个体差异，才会产生意见分歧和行为冲突。分歧和冲突，在任何问题上都可能发生。对于分歧和冲突，我们需要的是管理它，而不是压制它。只有妥善地管理分歧和冲突，才能达成适当的决策；有了适当的决策，执行才会顺利无阻。能够管理好差异，而不是想办法在表面上压制、平复差异，团队才能迸发出创造性的方案，而不是平衡各方面的折中方案。

个体差异的管理如果失败了，将可能造成种种负的能量，会使人认为团队得不出结论来，会使人认为“团结”是个难题，会使人认为团队根本没有效率，而且是一个浪费大家时间的组织。至于如何管理这些差异，我们将在后文中进行详细的讨论。在这里，我们要记住，人的差异只有妥善管理，团队才会成为一个有效的团队。

6.团队运用的选择性。

并不是任何管理活动都可以用团队来推行。有时候可以运用团队来推行团队的活动，但有时候仅需要运用对个人或组织的授权来推行活动。

但是，什么时候适合用团队来推行？这并不是一件简单的事，也不是可以经由制度程序来决定的事。这是一个变量，就像其他各种变量一样，受很多因素的影响。比如，如果相互信任的程度不够，就应该减少授权，增强协商。

此外，有些群体的职责，有赖于成员之间的协调和沟通，但也有些群体的职责，不一定有这个必要。在一个群体内，其所负的职责有时候可以划分为很多次职责。各项次职责之间，相互联系的程度有的很高，有的很低。有的可以由一推知二，有的则不能。7.团队成员具有适宜的技能。

在一个社会技术系统内，成员的总技能应该能配合此项系统所负职责的技术需求。因此，管理团队中的成员的技能，与作业团队的技能是大有不同的。

管理团队里的活动可以分为两类：一类是团队所负责推动的活动；另一类是“维系这个团队”的活动。这两类活动都同等重要，缺一不可。下面的附表说明了这两类活动所包含的内容，在执行这些活动时，很明显都需要适当的技能，也需要适当的态度，才能产生良好的绩效。下表的项目，是本尼斯（Warren　G.Bennis）和谢巴德（Herbert　A.Shepard）两人根据很多信息综合而成的。

通常，人们认为上述所列的活动或职能，都是团队领导者的责任。因此，该列表里的职责可以作为团队领导者的职责。一个团队要想取得成功，那么必须完成上述各项职责，这是最基本的要求。根据我个人的经验，团队的效能高低，不是由团队中任何一位成员的绩效决定的，而是由上述各项活动的绩效决定的。

事实上，我经常发现：在一个团队中，如果领导者对一切活动都一把抓，一个人独立负责，那么这个团队的效能必然很低。为什么我敢下此论断？首先，很多团队领导者没有凡事一把抓的能力，即便少数有这个能力，各项技能都具备了，也会因为群体作业的复杂和步调的关系而无法了解全部事实、掌控全局，也无法知道什么时候需要推行什么。此外，还有另一项重要的原因。如果团队的成员都停下来，等着领导者手忙脚乱，看领导者表演，那么他们就没有对领导者产生认同。反之，如果有了认同，如果他们对职责有了承诺，自然就会自发地参加到工作中——也就是参与适当的必要的活动，根据情况完成自己的职责，以取得高绩效。

个人的差异，有可能使个人走向“专业化”，但并不代表每个人都能成为某一行的“专才”（可能带有贬义，只不过是某种差异特别明显）。我们经常听说，某人是群体的“重心”，某人是“捣蛋鬼”，某人是“话匣子”，某人是“闷骚男”，某人是“开心果”，等等。这些人虽然也算“专才”，但并不是团队所需要的专业化的人才。在一个团队里，任何一位成员通常都能觉察出某项活动的需要，也许是觉察到别人太自满了，或觉察到别人在工作中掺杂了太多的情绪因素，因而会自动去提醒他注意，或者自己动手去做。

8.团队的领导。

取得高绩效的条件，我们已经讨论了7个，这些都是变量。当然，还有其他的变量，但这7个变量是最重要的。这些变量之间会相互影响，其中任何一个变量，都会影响到其他变量。这7个变量也并非管理团队特有的，其社会技术系统也同样会受到这7个变量的影响。

除此之外，还有一个非常重要的特性，也是任何群体的通性，即“领导”（leadership）。很多经理人认为，这个因素是团队成败的决定性因素。

所谓领导，就是团队领导者的个人资格、个人技能、个人地位和其所采取的策略等的总称。不过，在一个“面对面”的团队中，也包括较大的群体，比如公司、社会等，其中领导的意义通常是有分歧的。主管和行为科学家对“团队”的理解往往出入很大。

在解释团队行为时，很多经理人认为可以采用下面的公式：

B=f（La，b，c……）

公式中的La，b，c……指的是群体领导者的特性。这是一种觉察，有时候可以明白表示出来，有时候则不可以。根据这一公式，人才的选拔、训练和提升，成为许多经理人的重要职责之一。这公式关联到“对人的分类”，表明人可以分为三类：上智、下愚和常人。

但行为科学研究的结果却与这种看法不同，认为群体的行为就是人类有组织的努力，应该用这样的公式来表示：

B=f（Ma，b，c……Tf，g，h……Om，n，o……Lp，q，r……Ex，y，z……）

在这个公式里，括号里大写字母的代表意义如下：

M代表群体中各成员的态度、知识、技能和能力；

T代表群体的主要职责的各项特性；

O代表“次系统”的结构和内部控制；

L代表群体领导者的技能、能力和其他特性；

E代表“次系统”在另一个较高层次的系统中的关系，其中包含了很多变量。

一个群体的行为不但深受上述各种变量的性质和程度的影响，而且还要受到这些变量相互之间的关系的影响。所以，从这个公式中我们可以看出：领导者的特性和行为并非“群体行为”的决定性因素。领导者的特性和行为尽管对群体行为有很大的影响，但只是群体行为的“必要因素”，而不是“充分因素”。有时候，由于各种因素的关系和特性，使领导者的特性变得特别重要，具有关键性的作用，但有时候并非如此。

所以，我们可以说，一个有效的团队，不管其领导者多么能干，多么有干劲，其绩效高低都不是由这个领导者决定的。不过，一个领导者却可以妨碍团队的“公开沟通”，妨碍“相互信任”和“相互支持”。当然，领导者也可以促进“公开沟通”和“相互信任”。记住了，只是促进公开沟通和信任，而非大幅度地提高公开沟通和信任。因为公开沟通和相互信任还会受到上述公式中其他变量的影响，其程度的高低，要看群体中的全体成员的态度和沟通情形而定。

最后，我们还必须说明一点：诸如公开沟通、相互信任、相互支持、领导等因素，在一个系统中的程度如何，并不等于这个系统的各个次系统的综合。在一个系统中，各个次系统之间还有“交互”的作用。因此，我们无法从个人的特性推测出群体的行为。我们研究群体，应该以群体为对象，这样才能了解群体的性质和群体的重要性。

尽管管理团队是一个极为复杂和微妙的系统，建立和维系这样的系统需要长时间的努力，但这种努力是值得的，有效的团队有助于组织目标的达成。

管理团队的发展

我们经常拿体育运动来比喻沟通的问题，比如，以团队来说，如果你不练习怎样打高尔夫，你自然不会打高尔夫。同样，如果你不亲身参加一个团队，你自然不会团队的作业。团队的管理与体育运动有相同点，都需要演练，都要从实践经验中学习。但团队作业与运动也有很大区别。比如，运动不依赖智力的知识，最多也只是些初步的理论。没有高尔夫的科学知识，也同样可以成为高尔夫高手。即便成不了，也不至于是什么坏事。

至于其他的专业技能，如一位医生或一位律师，如果只靠他自己的摸索，靠尝试与错误来学习，往往是危险的。所以，任何一个社会都不允许不懂医术的人行医，要求每一位医生都必须经过有经验的导师的指导，必须具备足够的知识和技能。等到有一天，管理也成为一门专业时，社会对管理人士也会有类似的要求。

在一个组织机构里，每一阶层都有其管理策略。如果这些管理策略纯粹是从尝试与错误中摸索出来的，大家往往并不在意这个过程所产生的心理和实践的后果。但是医学和行为科学的研究证实，其后果非常严重。这个过程中的“意外错误”数不胜数。值得注意的是，较低管理层在执行中所犯的意外错误，通常比高层多。密歇根大学社会研究所曾做过有关企业的心理健康的研究，证明管理策略造成的企业的损失，要比给企业带来的经济收益更大。因此，尝试错误有时候是得不偿失的事情。

以上说明是因为，近些年来，很多人发现了团队发展所用的训练方法的潜在危害。多数人认为这种训练方法会产生痛苦，给受训人造成心理调节方面的危害。这确实是有可能发生的事情。但是我认为更重要的是，我们使受训人保存了一份期望。除非由最具资格的专业导师来指导，否则，不良后果是难免的。但是这与大部分企业机构天天接触的尝试错误所造成的危害相比，简直是小巫见大巫。

所以，我们必须注意两点：

第一，在推行团队发展训练方案时，管理层必须选择有专业才能和水平的施训人；

第二，管理团队的发展，如果采用的是“自己动手做”的办法，则必须切实注意，以防发生不良后果。

以上并不是说，管理团队的自我发展所产生的危害，一定会比日常管理制度的危害大（如预算、成本控制、晋升、绩效考核等）。

假设一位经理人，打算试行一个新的团队发展方案。这项发展方案是由这位经理人本人和他属下的全体人员、幕僚和直线人员共同制定的。在我看来，这样的方案是必要的，也能切合实际。这位经理人注意到，在他的社会技术系统中，有些特性需要做出改变。但是他不可能将这些改变硬加在系统上。若他选择私下操作，也难有成效。因此，他必须将他的改变提出来，让大家公开讨论，用所谓的“往来式”的过程来进行。所以，这位经理人召集了整个群体的成员参加公开研讨会议。

在会议上，他应该告诉大家，为什么他要这样做。如果他不固执己见，他会鼓励大家讨论可行性，鼓励部属大胆地发表意见和感受，希望大家不要有所保留。如果大家都不赞同他的意见，尽管这种不赞同的程度较轻，他也应该谨慎考虑，绝不勉强。他应该不会企图用说服的方法获得认同，而会设法使大家能够彻底了解情况。

当然，在公开讨论之前，这位经理人必须自己先有一番准备。部属可能会提问：“我们应该怎么办？”经理人必须做出自己的回答。他应该设法将讨论的话题转移到他的主题上，让大家讨论“团队的主要职责”，以期得到大家的赞同。

以上处理过程，应该采取往来式的方式进行。因此，仅靠评价一下组织系统表、个人的职位说明等是不可能收到成效的。全体成员都必须共同来分析“职责压力”，分析组织对本单位的期望。有了这样的分析，大家就能清楚团队的主要职责了。这样研究出来的团队主要职责，将是符合组织对团队期望的。但是，有时候这样的分析并不能成功，如此，就得继续讨论了——从团队本身的观点和整个组织的观点来讨论。

如此讨论的结果，可能会发现：我们团队的主要职责，既不同于正式的组织系统表和职位说明所表达的，也不同于我们过去的经验。因此，大家感受到了改变的需要，此时，经理人便应该提出他的想法了。

假定整个团队认为团队的主要职责是可以接受的，那么只剩下团队内部的工作编组的问题了。工作应该如何编组？这也应该由团体成员自己来研究，最好采用一种弹性范围比较大的结论，以便随时配合内外情况的变化。

上文所介绍的程序，不仅可以产生适当的工作编组，还能促成团队成员对团队的认同，使团队本身能够觉察其掌握的环境。对整个团队来说，在职责达成时，人人都会有完成职责的感受，并能获得内在的激励。

接下来，我们的工作是分析一下团队的现状，以使所需的改进得到大家的认同。

有很多团队采用“评分表”（rating　scale）的方式来分析现状（见后文表格）。这些评分表在很多团队中都很有效。在使用评分表之前先进行讨论，使大家了解到表中各项变量的意义。之后由大家匿名进行评分。

收集了评分表后，再从群体中推举一两位成员来做统计，将表中的每一项变量的最高分、最低分和平均分绘制在统计图上。有了这些信息，全体成员就可以讨论哪些方面需要改进。

团体效能的分析

本节所附的评分表，是我在美国联合碳化物公司推行团队发展方案时，与琼斯（John　Paul　Jones）主持的单位共同制作的。以本团队的人员为例，我们分析一下团队的状况。

下表中有很多变量，各人分别做一评分。分数从1～7，7分最高，表示现状已经达到了理想的程度。在统计评分之后，我们再集中讨论。

讨论需要针对各项变量逐一进行，同时还要特别注意5分以下的变量，以及大家的评分悬殊极大的变量，并思考：为什么大家的评分在5分以下？为什么大家的评分悬殊很大？这正是我们讨论的重点，我们要尽量找出这些问题的原因。

1.相互信任的程度：

高度怀疑　高度信任

1分　7分

2.互相支持的程度：

互不协助　相互支持

1分　7分

3.沟通：

保守秘密并担心　公开且可靠

1分　7分

不听取他人意见　互相沟通、互相了解

1分　7分

4.团队的目标：

团队不能了解　团队能清楚了解

1分　7分

团队对目标持负的态度　团队对目标有承诺

1分　7分

5.团队内部冲突的处理：

不承认有任何冲突，规避或压制各种冲突　承认冲突的存在，设法解决冲突

1分　7分

6.团队成员能力的运用：

团队没能利用我们的能力、知识、经验　团队充分利用了我们的能力、知识、经验

1分　7分

7.控制的方法：

控制系统是强加在我们身上的　我们自己控制自己

1分　7分

8.组织环境：

有限制性，强迫我们一致　自由、支持，尊重个人差异

1分　7分

评分完成后，在讨论每一张评分表时，不能故意去探寻这张表是谁填的。这一点非常重要。另外，上述表中没有对主管的评分，这要看主管自己的意思。如果主管愿意，也可以将“对本单位主管的分析”也列入表内。不过，最好不要贸然这样做，不妨等到本单位里已经有相当程度的相互信任和沟通公开后，再来分析主管的行为。

使用这样的评分分析，第一次分析时，大家给的分数往往特别高，因此，评分的结果难以反映出真实的情况。有一种办法是，先做一次初步讨论，在大家交换意见之后，等上一两个星期，再让大家进行第二次评分。评分并不耽误多少时间，如果真的是由个人填表评分，只需要几分钟的时间就够了。

当然，上述的评分表只是一个参考。任何群体都可以自行设计一套合适的评分表，自己提出认为最适合本单位的变量。有了这样的评分表，可以经常评价自己，从而更好地了解群体的趋势。根据我的个人经验，这样的评分表只要内容恰当就可以，不需要花太多的时间去精益求精。如果追求精确，评分结果往往会使大家过于在意评分表中文字的含义，反而忽略了其信息价值。事实上，这种现状的分析，本来就无法精确，只不过是为了讨论便利而收集若干适当的信息而已。

在团队开会时，应该讨论什么问题，这是很重要的事情。讨论的问题，毫无疑问要与团队的发展有关。通常的办法是，在大家讨论某一问题时，花点时间共同回顾过去的问题，评价一下“我们究竟是如何处理的”“处理的效果怎么样”“从中收获了那些经验与教训”。在讨论的时候，全体成员可以发表任何意见。对各项推行程序有什么感受，对整个程序有什么看法，都可以尽量提出来。

这样的讨论正是一种“反馈程序”，只要群体成员对各种反馈的方式做一研究，定能有所收获。至少，每位成员都能弄清自己的行为对他人的影响。但如果不经过这样的分析讨论，团队成员往往不容易弄清一个人的行为对他人有什么影响。尤其是有些较为特殊的情况，相互之间的影响恐怕就更难弄清了。

除此之外，经过这样的分析讨论后，个人可能会发现：自己的言语和行动在别人眼里，也许会给人带去不一样的觉察。我们经常认为，我们是这样做的，是这样想的，别人就会像我们这样去想，就会像我们觉察自己那样觉察我们。可实际上，别人的觉察未必符合我们的想象。因此，有了对“反馈程序”的研究，我们就有机会验证自己的“现实观”，必要时我们就可以修正自己的行为了。

反馈程序的目的是让大家更好地了解自己的现实观。在此有一点值得注意，即：在讨论时如果大家彼此攻击，那么人人就会设法自卫，这样大家就难以了解这套反馈程序，也就谈不上接受这套反馈程序了。因此，反馈程序的目的就不容易达成了。同时，如果每个人都刻意探寻别人行为背后的动机，就很容易造成群体的相互不信任，这样也会影响反馈程序的目的达成。

反馈的分析无非是告诉别人：“你的行为就是如此如此地影响到了我。”提出来的信息应该有真凭实据。也许某个人的行为会使我们愤怒或怀疑，也许某个人的行为会引起我们的好感，使我们愿意与他成为盟友，也许某个人的行为会让我们觉得应该赞同或者反对他……无论如何，我们都应该尽量让别人了解我们的反应，让别人知道我们的感受。如果别人对他的反馈与我对他的反馈相同，那么他就能够意识到我对他的反应与别人对他的反应一致。若不同，那我也能学到一点东西。

这就是说，在任何一个团队里，全体成员相互之间，都应该有诚挚的“反馈”，这是相互信任的基础。也正是由于有了这样的基础，沟通的公开和相互的信任才能互为表里、相互统一。表面上看，一个人对另一个人说“你的行为令人讨厌”，但同时又说“我支持你”，这是不是很矛盾？其实，这并不矛盾，我们应该清楚：恼怒针对的是他人的行为，反馈是针对自己的感受，希望借此能矫正一种不利于群体目标达成的情况。两者之间是大有区别的。同样，对他人的漠视与拒绝共事，也是大有区别的。只有诚挚的“反馈”，才能探寻出问题的真因，才能找出解决问题的办法。

在通常情况下，“反馈”免不了有浅尝辄止的现象，这样的反馈虽有用途，但用途是极为有限的。根据我个人的经验判断，有很多群体，由于大家刻意想建立互信的关系，想达成相互支持和沟通公开，因此他们说话总是小心翼翼，神经极为敏感。从他们的沟通中，你可以看见他们是那样的矫揉造作，表现出来的姿态和语调并非发自真心。我曾在很多场合看见很多人对这种矫揉造作的语调表现得很不耐烦，因此，我们应该力图改变这种讨论状态。

讨论的范围，通常是难以限制的。同时，每个人对于“反馈”的接受程度，也有很大的不同。在一般情况下，群体中互信和互相支持的程度越高，大家讨论的范围就会越大，大家对于“反馈”的接受程度就会越高。当然，这种反馈的技巧和表达时的敏感，在刚开始讨论时，由于大家不熟悉，所以很常见。但随着大家逐渐熟悉，随着反馈程序的逐渐展开，大家便会深入了解，了解到反馈的重要性，也会进行检讨，从而减轻各种危害。

利用团队讨论的结果则是一个循序渐进的过程。在讨论结束后，大家的反馈意见自然会被加以利用。团队运行中遇到的困难多数都能快速解决，而不再成为隐患。有些问题，在团队运行的过程中就能够当机立断，立即加以改善。但有些问题我们不必过分重视，因为我们知道这种问题不严重，不必大惊小怪。

在学习这套应用办法时，一个群体往往会有这样的经历：在最初的阶段中，往往不可避免地会显得过于紧张、敏感，即使是极微小的事情，也可能会引发大家的纠结。其实这是十分正常的现象，这正是一种学习和适应的过程，它是团队发展必不可少的重要一步。

这种学习的过程有两种不同的方式，这两种方式同样重要。在本书中，我一再强调的是，人性和有组织的努力如何影响管理策略，有各种不同的信念、假定、对现实的看法和理论。因此，我们要有效地运用“反馈”的讨论，就需要另外一项步骤了——“推广”（generalization）。

前文介绍的“由团队共同来对行为加以分析”，其目的并不在于“为分析而分析”，而是为了将分析所得到的结果，应用于促进本团队的业绩上，应用于和本团队有关的其他群体的绩效的促进上。从团队发展的观点来看，我们的目的并不在于找到某一特定问题的解决方法。能够解决特定的问题，这固然是好事，但是问题的情况和症状有很多不同，各种问题的解决方法也是不同的。我们的团队是否有认识问题的能力？问题披上了别的外衣我们是否能够辨别出来？如果我们不明白“我们学会了什么”，便没有这份能力。我们在团队讨论中学到的东西，也要学会在分析过程中应用。也许我们推广的知识，还不稳定，但可以根据未来的经验来改进。因此，团队一定要有“推广”的意识，才能有所进步，“推广”的意识就是团队前进的阶梯。

当遇到某个问题，团队不能用惯例或过去的经验或用现有的政策来解决时，就意味着这是团队发展的一个机会。布莱克（Robert　R.Blake）和莫顿（Jame　S.Mouton）曾经说过一种所谓的“困惑——创造——反馈——推广”的过程，而且认为这是一切学习的模式。团队或个人遇到困惑和问题时，如果可以用过去已知的方法或经验来解决，就谈不上“学习”了。反之，如果只有新的方法才能解决，或者新的方法是更好的解决方法时，就是一次学习的机会。因此，所谓“反馈程序”，不论是简单的，还是复杂的、费事费力费时的，或者是涉及情绪的，都可以说是团队发展的关键所在。这也是所谓的“以经验为基础”的学习的意义所在。

上文所述的团队发展，是从团队本身发展而来的。除此之外，别人的发展经验和别人的研究理论，尤其是由有系统的研究所得的理论，对团队的发展也是有利的。在这方面的人类行为，理论在实际问题上有多大程度的应用，主要看这项理论是否和该团队的实际经验相近。

美国麻省理工学院有一群“斯隆研究员”。他们进入麻省理工学院后，立刻参加了一项为期5天的训练方案。这项方案的目的在于让他们认识理工学院的新环境，使他们快速适应这个环境，成为这个新组织的一员。我们知道，通常一个人在踏入一个新环境时，往往会有所不安。让斯隆研究员们参与这项训练，目的就在于激发他们自己分析“他们需要知道些什么”。同时经由学院当局的管理和同学的协助，让他们自己去探寻答案。

在接受训练后的第四天上午，理工学院的一位教授对他们做了一个关于行为科学的讲演。讲演的主题是“人在进入一个新组织或新环境后，会遭遇到哪些心理方面的困难”，他的讲演是根据研究结果的推广运用来展开的。他谈到了很多情绪方面的现象，如无意识的忧虑。

该教授将讲演放在第四天进行，是因为他认为如果第一天就给大家讲这个主题，大家会觉得过于理论化，过于不切实际。而当大家有了三天的经验和体会后，再和他们谈论这个课题，他们会觉得特别吻合他们的心理。果然，大家听完这次讲演，都提出了很多很深刻而有意义的问题。在下课之前，教授询问大家的感觉如何。如果他第一天就对大家做这样的讲演，以指导大家如何适应新环境，大家的感受又会怎样？结果大家一阵大笑。

在一个管理团队自我发展的过程中，如果大家都肯读几本有关的书籍，读几篇有关的文章，听几节外界专家的讲演，那么将会对团队发展具有良好的促进作用。如果他们读的书籍和文章、听的讲演与他们自我发展中的经验体会有关，那么其促进作用就会更大。当然，这并不是一件容易做到的事，但并不是不能做到。

谈到读书，那么应该读哪些方面的书？我认为最简单的办法是请教热心的行为科学家。在请教时，最好将团队在其自我发展方案中准备做些什么，如实地告诉行为科学家，以便他能推荐几本最适合的书籍。有个团队曾鼓励其成员参加这方面的训练，训练后，团队中已经有了几个熟悉各项书刊的成员。因此，他们能够为其他学院介绍一些书籍。

另一种办法是，请一位顾问来指导，让他同团队在一起，大家定期聚会，以便更好地了解团队成员的需求，这样也能对团队的发展有所促进。顾问除了可以给大家介绍有益的书刊之外，还可以在适当的时机，直接向大家介绍有关的理论。

当然，这样的直接指导有时也不一定能办到。如果找不到适当人选，不妨在团队中指定一位成员，设法去找寻本书一类的参考书籍。或者去图书馆请管理员帮忙，这样应该不难找到你想要的书籍。

之所以强调要读有益的书刊，主要是强调：现有的理论确实有助于团队的发展。研读书刊，一方面能激发大家的讨论，另一方面还能增加团队种种推广应用的知识。在团队履行职责时，或在团队改善不足时，便于找到更好的策略。

但是在我看来，即便团队请不到行为科学家来指导，只要团队成员确实有强烈的发展决心，一样能通过自身的努力促进团队发展。这就叫“自己做”的发展方式，这种方式有利也有弊。但别的方式同样有利有弊。我的建议是，在运用“自己做”的发展计划时，应坚持“一切视情况而定”的原则。

就我个人来说，如果让我指导一个团队，在没有充分了解这个团队的情况下，我无论如何也不可能为这个团队做出好的发展方案。我们接触一种情况时，至少应该先充分了解其“I变量”与“E变量”。一个团队如果能够先分析自己的情况，那么就比较容易找出适合自己的发展方案了。即使短时间内做不出一套完善的发展方案，至少也能找到一套方法先试行一段时间。

团队的发展还有另一条路可走，即正规的训练。正规的训练也有多种方式，很多企业机构有自己的训练人员，可以自行训练企业人员。如果你的企业内部没有训练员和讲师，你可以对外招聘，聘请具有专业素质的训练人员。

当然，你还可以派一位或几位成员参加外界机构举办的团队发展训练。参加这项训练的成员可以从训练中获得相关的知识和经验，也能接触到有关的书籍。

不过，要使整个团队的全部成员都参加这种训练是不切实际的。事实上，团队成员全部参加训练更好一些。若无法达成，至少要有两个人一起参加。

我和我的同事们曾讨论过这个问题，大家都认为这种正规训练方式对团队发展极为有益。经理人亲自受训，更能获得有价值的经验。派别人去受训，如果对方并没有兴趣，纯粹是被逼无奈才去受训，那么所获得的价值就会大打折扣了。因为被派去受训的人会很自然地想：是不是主管认为我的能力不行，才派我去接受培训？在这种情况下，他会感到被否定，会沮丧，甚至会消极面对受训。而且带着这种心情去受训，还可能影响团队中与他同行的受训人，使别人无法得到理想的培训效果。

话又说回来，训练并不是万能丹药，也不是解决任何困难的方法。所谓训练，是为一般正常合格的经理人而设计的。正常合格的经理人，在组织中已经能够与别人相处得融洽了。在此基础上，再让他们接受训练，目的是使他们对所谓的“有组织的努力”有更深的了解和认识，使他们能得到有关行为科学方面的实际知识。

但是，经理人从训练中学会的知识，其价值究竟有多大？这就要看他们回到企业后，组织系统中的成员是否鼓励、是否容许他们应用受训所得的知识和经验了。要知道，训练中习得的知识和经验，如果在实际管理中得不到应用，那么就会失去价值。

此外，目前已经有很多大规模的组织机构为团队的发展而努力着。他们的团队发展，都涉及整个团队的所有成员，这种大规模的团队发展，可以参考布莱克和莫顿的理论，与本书的理论是一致的。总之，我们必须在了解一切相关的“I变量”和“E变量”之后，进行探讨和研究，才能设计出一套适合的团队发展策略来。

本章内容总结

传统的组织理论认为，个人才是一个组织的“建筑的砖块”。所以，传统理论着重于对个人的研究，往往忽略了群体或团队的问题，更忽略了团队发展的问题。但是在过去几十年里，情况的演变已经使组织生命受到了重大的影响，这使学者和从业人员不得不将研究的注意力转移到团队上。然而，由于民主思想的发展，所以个人主义仍然存在。企业环境的日趋复杂，加上组织的目标结构的复杂，已经产生了一种新的情况。在这种情况下，企业机构如果不注意团队作业和团队的发展，其作业恐怕将无法顺利进行。

团队的发展永远比个人的发展复杂得多，今天我们对团队发展方面的知识的了解还极为有限。虽然我们有过很多小规模的研究和试验，也曾经有过很多所谓的“专案小组”的经验，使我们增加了不少知识，但是这终究是不够的。我们需要多对“I变量”和“E变量”的特性以及这两者之间的关系，再做更充分的了解。

在这里，我们对团队发展的问题，做以下几项结论：

1.团队发展与其他任何发展一样，必须注意时间的演变和过程的连续性。在团队发展开始之初，所谓的“委员会”和“专案小组”之类的组织，往往能有很高的效率。

2.群体或团队都是一种有机组织。一个群体或团队，与其他任何有机体一样，都需要良好的内部沟通和领导功能，也需要建立一整套团队的共同语言和共同文化。

3.团队必须能与其环境发生相互交互的作用，必须妥善地面对其环境。团队是一种开放式的系统，也像其他任何开放的系统一样，必须储存和处理大量的有关信息，才能维持其发展。

4.任何一个团队都必须掌握其职责，培养其最高的能力。

管理层的人士，如果不能透彻地了解团队的重要性，如果不能了解团队发展过程中的障碍，以及团队中的不妥之处，那么就很难充分地运用其潜在的人力资源。