权力观点：“机械式”VS“有机式”

在行为科学发展史上，管理权力的性质是有关“人类组织的努力”的一个永久性的问题。管理者的责任在于努力达成组织的经济目标，可在传统式管理中，管理者对权力的运用有不恰当的地方。于是有人说，这是管理层不合格的表现，他们应该让贤。也有人说这是管理层的软弱或放任的表现。其实这些观点都不对。

从行为科学知识的意义上来说，管理层行使其权力时，是有选择性（selective）的。本书一开始，我们就曾注意到人的行为是“有组织的努力”，是一个极为复杂的函数。其中的变量，有人性上的某些特点，也有环境上的某些特点，还有人性与环境这两种特性之间的关系。

管理的职责就在于创造出种种变量之间的关系，使组织成员达成共识：只有朝着组织目标而努力，才更容易实现他们个人的目标。每一位管理者都期望建立一种组织系统，足以成功应对复杂而瞬息万变的外在环境。可以说，运用管理权力的目的，也在于获得这样的结果。

一方面，如果我们始终认为人类行为是“机械式”的因果概念，即认为人对于组织的目标在本性上是漠不关心的，甚至是唱反调，那么管理权力的行使方法，就失去了很多选择的余地。管理者除了采用强制、威胁或利诱的办法，恐怕没办法让人们满足组织的期望。而管理策略，也只有“强硬”“软弱”和“坚决而公正”这三种策略了。

另一方面，如果我们认为人类行为是“有机式”的因果概念，那么我们在行使管理权力时，可以选择的余地就非常大了。

如果说人的本性在于需求的满足，包括生理的需求、安全的需求、社会的需求和自我满足的需求等，那么人们就必然会在多种不同的机会中，选择一种最有利于满足自己目标的机会。这种观点是建立在“假定人的各种目标的重要性是变动的”，也就是说，各种目标的重要性会随着“I变量”与“E变量”的关系变化而发生变化。

按照这种理论，最好的管理策略是创造一种组织环境，使人在这种环境中认为，要满足自己最渴望的目标，最优的道路便是为组织的目标而努力。比如，市场策略，需要为公司的产品和服务创造顾客。

当前，这种管理策略已经被普遍采用，在公司任用大学毕业生和技术专业人员方面更为常用。不过，不幸的是，当大学生和技术人员成为公司的职员后，往往就弃用了这种策略。

从这种有机的理论可以推断出：对组织目标的淡漠或敌视，通常是一种症状，而不是一种病因。这种症状的成因并不在于没有激励，而在于没有觉察到“唯有在组织环境中，才最能使我们达成我们最渴望的目标”。

话说回来，即便不考虑成本问题，管理层也不一定都能创造出这种理论的组织环境。任何企业的组织环境也许都有某些特性，这些特性的存在会影响员工目标的满足，比如汽车工厂的装配线。在这种情况下，管理权力的行使就有必要采用强制的方式了。

同样，在某些特殊情况下，也会因为个人特性的因素（I变量），使我们无法顺利地采用适当的方式来行使管理的权力。举一个极端的例子：在工业化初期的农业社会里，一般人有其目标、态度，也有期望。但是在这种目标、态度和期望之下，如果采用今天社会中对待研究机构里那些科学家的方法，恐怕无法对他们的行为施加影响。

虽然绝对圆满的结局是不大可能达成的，但管理层是否竭尽全力去探寻行使管理权力的最佳方式了？传统的权力行使方式有什么限制，是否都已经了解清楚了？

本章，我们采用“权力”（power）一词来讨论这个课题。当然，严格来说，应该采用“影响”（influence）一词比较准确。不过，作为一项“控制变量”使用时，在采用强制的极端方式下，用“权力”一词也比较符合事实。最终，“权力”本质上仍是一种“影响”——其行使的方式，有时是直接施加于人的，有时是间接施加于人的。例如，我们利用组织结构和管理控制等手段来改变组织的环境，也能影响他人，这就是将权力间接地施加于人的表现。

在后文中，我们要研究的内容是：权力到底是什么，什么情况下该使用权力，行使权力的方式有什么限制因素，等等。

什么是法定职权

在正式组织中，权力的行使通常有一种基本的方式，这种方式被社会学家和政治科学家称为“法定职权”（legitimate　authority）。法定职权的行使是否成功，要看社会态度和社会规范是否容许我们在社会机构中拥有统治和控制的权力。

国王、总统、首相、法官和警察等人的权力行使，便是以此为基础的。此外，在任何组织中，位居长官地位或管理地位的人，其某些权力的行使也是以此为基础的。

社会态度和社会规范能成为法定职权行使的基础，是得到了“公众合意”（consent　of　the　governed）的结果。有时候它是强制手段的结果，所以这里并非完全同意。法定职权通常是通过建立一种政策、程序、法规，并用决策和命令等方式来行使的。

法定职权的相对性

社会与社会并不相同；在同一社会中，机构与机构也不一定相同。牧师的权力与经理人的权力是不同的——社会规范对教堂所产生的法定职权的限制，与社会规范对企业所产生的法定职权的限制是不一样的。

对企业来说，在有工会组织的企业机构中，经理人想要解雇一名员工，就会受到法定职权的限制。而在没有工会的企业机构中，经理人解雇员工时所受到的限制就小得多。在企业机构里，我们经常听到关于“管理权范围”的讨论，其实就是在讨论“法定职权”。

管理层经常认为自己的职权被限制得太多。之所以会产生这种心理，是因为他们没有认识到“社会规范和法定职权的关系”。一方面他们企图维持绝对的权益，另一方面他们又没有因社会规范的变动而做适当的配合调整，这就是造成这种现象的主要原因。例如，美国的《劳工法》问题，从过去的《童工法案》至今，整部《劳工法》经过了多次修改和调整，便说明了行使权力的某种方式的合法性。由于没有考虑到社会规范的变动，所以只好借助法律的力量来推动。

这一现象并不仅仅表现在企业界，在宗教团体中、在工会里、在专业组织里，甚至在政府机构里，都存在这种现象。但是从另一方面来说，由于很多专业社会机构都建立了所谓的“职业道德规范”（Code　of　Ethics）或“自律规范”（self-policing　function），因此，就没必要另外制定公共法案了。虽然职业道德准则和自律规范不一定能完全代替法案对人的限制。

随着管理逐渐走向专业化，也许有一天，我们的组织机构会通过自我调节来适应变动的社会规范。不过，美国现在还没有真正的管理方面的专业机构，所以也没有地方可以讨论和推行这一类问题。即使有“（美国）全国制造商协会”（National　Association　of　Manufacturers）和“美国管理协会”（American　Management　Association），也并不够专业。前者的作用实际上是协调，后者的作用则是教育。

过去很长一段时间里，美国政府在制定企业法案时，将矛头主要集中在管理层和劳工之间的关系方面。也许有一天，政府可能会注意到管理各阶层之间、管理层与专业职员之间的关系。

在我们今天的社会里，很多人认为，人不应该是国家的“仆役”或“奴隶”。但是，从很多方面来看，大型组织中的“义务工”倒真的像是公司的仆役或奴隶。

当然，制度和实践上并没有这种意思。但本质上，在很多公司内部，无疑会存在种种影响，这些影响足以造成“人人为公司服务”的环境条件。例如，管理层会对员工进行地区性的调遣，经理人手握部属“职业命运”的大权，管理层对各项控制系统的监督，以及我们所具有的“先公后私”的看法，等等。从某种程度上来说，都有“仆役”或“奴隶”的影子。虽然很多经理人认为，这些都是员工自愿的，并不是因为受到了强迫，但“被强迫”的现象依然存在。

当然，上述现象并非是一成不变的。事实上，今天已经有了改变的几项。例如，怀特（William　H.Whyte）的《组织人》（The　Organization　Man）和帕卡德（Vance　Packard）的《攀登者》（The　Pyramid　Climbers）的问世，给经理人的思想带来了巨大的影响。

与这种现象有关的政策和制度，在逻辑上也许都站得住脚。但是，如果社会大众有一天突然觉察到，这些政策与制度违背了社会的价值观，即对应的职权应用不合法，那么，这些逻辑上的理由也就没什么用了。举个例子：

在美国，有很多州不愿意制定所谓的“工作权”法案。但有很多经理人支持这些法案，甚至主动发起。当然，今日，大家也许还没意识到这样的法案正符合此时的社会规范。管理者也曾经试图改变社会规范，却无功而返。与此同时，工会领袖则一直固守着社会规范的范围。毕竟今后的发展，谁也不知道。

决定“法定职权”的规范，不一定局限于我们常说的“社会规范”，我们常说的社会规范只是法定职权的大范围。在任何一个组织机构里，都必须有其本身的一套“规范”。这套规范肯定有不同于其他规范的地方，是“I变量”和“E变量”之间的关系函数，而这两种变量是每个组织机构长年累月发展出来的结果。因此，我们经常能够发现，一种职权方式在这家企业能够顺利发挥作用，而在另一家企业却遭遇了重重阻力。

企业机构中的法定职权，既不是天赋的职权，也不是一种合乎逻辑的权益。这只不过是一种“强有力的影响力”，这种影响力已经被那些受影响的人接受，并认为它是合法的，认为它是法定职权。

从行为科学家的论点来看，这种法定职权的运用是基于“公众合意”。所谓默许，并不只是一句空洞的言辞。职权的范围，的确是由被统治者所设定的，不过他们设定的方法是非正式的，是以反抗和阻力为手段。等到规范确立时，职权的范围便会由法定程序正式建立起来。之后，管理层就无法变动和调节这种规范了。

此外，我们曾说过，任何一种方式的影响力，都具有“往来式”的性质，只是程度不同。因此，职权的行使也是如此。

“外附的激励”的控制

行使权力的第二种方式，是对“外附的激励”的直接控制，其中最重要的方式是有关金钱的激励。前文我已经说过，在一个健全的社会中，金钱并没有多大的激励作用。但这并不代表金钱的激励不重要，而在于两点：第一，金钱的激励要做到公平；第二，金钱必须逐步增加才会有效。

对较高层的人来说，用金钱来影响他们的行为，常会受到另外的限制——所得税法。同时，还有很多别的“外附的激励”可以作为部分代替。例如，购买股票的福利，改善办公室环境，给员工提供旅游机会，给员工购买保险，增加休假时间等，都可以代替金钱的奖励。

此外，有一点要说的是：一般普遍性的福利，往往不能成为行使权力的有效方式。普遍性的福利可以表示友好，可以减轻不满，但作为“外附的激励”，如果你期望行使权力的话，其作用肯定不如薪资奖励。

行使“外附的激励”还有一种方式，即职位晋升。职位晋升一方面可以带来收入的增加，另一方面也提高了地位和影响力。同时，升迁还能增加个人学习和发展的机会。值得注意的是，个人学习和发展又是一种“内在的激励”，与晋升的关系不大，而是与组织结构和管理控制系统及授权有关。

控制“外附的激励”的权力行使方式，与运用法定职权的权力行使方式是有关联的，但两种并不相同。以法定职权的行使来说，当组织成员接受这种方式的权力行使后，表明接受了管理层所制定的政策和规定，于是这些政策和规定就具有“社会契约”（social　contract）的作用。这种社会契约的约束力可以从大多数员工的行为表现上看出来。组织中如果没有工会，那么社会契约就会体现在劳资协议中，而且大多数员工通常也会尊重、遵守这个契约。在这种情况下，行使职权被认为是合理的。

怎样行使法定职权才能得到员工的服从？关键不在于使用“外附的惩罚”的威胁，也不在于使用“外附的奖励”的承诺。当然，以上两者也不是毫无作用。关键在于员工的遵守，符合“道德上的义务”，才是真正的遵守。所以，只要管理层不侵犯合理的规范，组织中各阶层成员大多数都能顺从这种权力行使的方式。

法定职权如果不被认作剥削或者是强迫，行使也能够保证一致，那么组织中的成员的行为便能保持秩序，也就具有“可预测性”（predictability）。法定职权的行使通常拥有范围限制，只要这种限制被认为是正常的，被认为是合理的，只要能确保这种范围限制不“过分”，那么通常就可以带来秩序和“可预测性”。我们经常听到这样一句话：“只要不越界，你就能得到公正的回报。”假如组织员工认为大家的关系很合理，那么员工所需要的安全需要自然会得到满足。

需要注意的是：法定职权的行使固然可以约束员工对组织目标不利的行为，但却不能激发员工对组织目标的积极支持。它不过是一种迫使员工顺从的权力行使方式。如果经理人想让员工对组织做出更大的贡献，这种权力方式的运用只是一个“必要的”条件，绝非“充分的”条件。

从另一方面来说，通过控制“外附的激励”的方式来行使权力，可以提高员工的顺从程度。因为在这种权力的行使中，经理人可以运用奖励。“外附的激励”对行为的激励虽然有限，但其作用也是很明显的。由此我们不免想到一个问题：通过“外附的激励”来促成员工对组织目标的最大贡献，在一个相当富足的社会中是不是最适宜的？

这种权力方式的行使，最大的难点在于公平。前文我们讨论过：“外附的激励”是否公平，并不在于执行“外附的激励”的经理人，而在于接受“外附的激励”的员工的感受——觉得公平不公平，基本上要看员工的“觉察”。所谓公平，并不是平等的意思。如果“外附的激励”要根据工作绩效高低而定，那么推行时一定要让员工觉察到“激励确实与绩效有关”。

但是在薪资管理方面，经常会出现令人疑惑不解的现象。在加薪的人中，有多少人是因为绩效好而加薪，又有多少人不是，这是无法区分出来的。有很多机构，只要员工的绩效不是太坏，就几乎会“自动”给他加薪，这就更难区别绩效加薪和非绩效加薪的差别了。

加薪也不是因为物价上涨、生活费用增加的缘故，因为企业在应对员工生活费用增加的问题时，通常会采取津贴的方式来调整。有时候加薪是为了“希望”加薪后能够激励员工提高绩效，有时候加薪是为了减轻员工的不满情绪。也有的时候加薪的理由是：“下次除非如何如何，否则不再加薪了。”这更像是一种无奈的警告。

每一位主管都有发展和培养部属的责任，但有些主管并没有尽到这方面的责任，也没有提高部属的生产力和降低企业成本。他们甚至根本没有意识到自己有这方面的责任，或者直接忽略了这方面的责任。但是他们照样能够得到加薪，照样可以步步高升。

若干年前，我针对美国25家公司做过一项有关管理才能发展方案的研究。在那次研究中，我曾经访问过这些公司的中层和基层管理人员，问：“公司给你加薪，是因为公司认为你尽到了发展和培养部属的责任吗？”他们听了我的问题后的反应，大多耸耸肩膀笑一笑。只有两三家公司的管理人员似乎觉察到了这种迹象，他们认为自己所获得的加薪也许与他们尽到了发展和培养部属的责任有关，也许与这个原因无关，但都是猜测。

至于有关各项管理控制系统，如预算制度、销售计划、品质监控制度等，其绩效高低应该与“外附的激励”的关系比较大。然而，根据我的观察和了解，很少有中层或基层管理人员觉察到这两者之间的关系。只有在绩效高的时候，他们才会觉察到“外附的激励”的“长远性的可能”，而且这是统计上的可能性。反之，当员工的绩效低、犯了错、没尽责，“外附的惩罚”倒是会立即兑现。我们前文讲过，在这种情况下，所谓的激励作用，只会使人设法避免受到“外附的惩罚”，而不能激励人追求“外附的激励”。

从权力运用的目的来说，“外附的激励”的控制与法定职权一样，在于使人顺从。这种顺从目的是为了让人对组织目标有所贡献，但实际上这种贡献通常都不能达成，原因是奖励措施的执行很难做到公平和一致。

控制“外附的激励”的权力行使，还有另一种方式，即“认可”或“不满”（approval　or　disapproval）。认可的方式有很多种，如“赞赏”就是普遍采用的认可方式之一。这里面当然也会涉及公平与否的问题。

在李克特的一份报告中，曾讲到一群女性职员的故事。她们的薪水已经增加到顶点了，没办法再加薪了。主管便经常赞赏她们出色的工作绩效，但是她们对这种赞赏的反应很冷淡。她们不满的是：如果她们的业绩好，那么为什么不提升她们的职位？至少可以加薪，但为什么公司不这么做？

同样的例子还出现在另一家公司，该公司是一家公共事业单位，其中有一批人士年龄已经超过了四十岁，学历只有初中水平。他们眼睁睁地看着很多年轻的大学毕业生一个个地晋升，而他们却升不上去。每当主管夸奖他们的工作业绩时，他们就会感到窝火，感觉受到了不公平的待遇。在他们看来，那些年轻人经验不足、能力有限，只不过因为学历高一点儿而得到了晋升。

关于“赞赏”有一点很重要——这种权力行使方式并不只限于上级主管，同级同事也可以运用。作为一名“社会人”，每个人都希望成为工作群体中的一个成员。事实上，一个人如果被挡在群体之外，那才是最严厉的惩罚。英国有一种极为严厉的惩罚——“送到考文垂去”（putting　a　man　in　Coventry），是拒绝来往之意。一个人一旦被“送到考文垂”，他的同事就会当他不存在了，所有人都难以忍受这种惩罚。

同级同事的认可，往往比上级主管的认可更有力量。尤其是在上级主管认可某人，而同事不以为然时，这种力量便凸显出来了。事实上，工作落后、绩效低下，以及其他很多相关的现象，往往是群体的“认可”或“不满”的结果。群体的认可，往往比金钱的奖励和上级的认可的综合力量还要重要。

经理人运用认可来行使其权力固然可以取得效果，但是限制良多。在决定是否运用认可时，应该考虑到种种“I变量”和“E变量”的情况。如果工作群体的目标与个人目标吻合，这个工作群体就会成为组织最有力的资产。

“认同”的概念及意义

行使权力的第三种方式，需要借助于所谓的“认同”（identification），当一个人自认为他认同某个群体，认同某个领导者，或认同某一个理由时，那么说明这个群体、领导者或这个理由的目标和价值，已经成为他自己的目标和价值。因此，他便会有意识地驱使自己去努力，去追求这些目标和价值。当达成这些目标后，他会获得强烈的内在满足感。这就是认同的结果。如果认同足够强，当事人就能超越“外附的激励”，在“外附的激励”到来之前，无视不满和惩罚地追求目标的达成。

所谓“榜样的力量”，也是建立在认同的基础上的。如果不存在认同，那么“以身作则”的人就没有实际意义和价值了。我们经常听人说：“上级主管告诉我们不能如何如何。”这句话也许可以被理解成一种“负的认同”。

所谓“领导权”成为一项权力也与认同有关。但是一般的看法认为，领导权是一项个人财产。但根据认同，这句话与近代行为科学的研究结果并不相符。领导权称不上是一个人的财产，正如万有引力不是物体的财产一样。领导权跟我们所讨论的其他任何课题一样，仍然不过是一项“I变量”和“E变量”的关系函数。这里的“I变量”包括被领导者的需要、目标、期望和价值等变量。“E变量”除了各项环境变量外，还包括领导者本身的个人特性。对于被领导者来说，领导者的“I变量”正是被领导者的“E变量”。

在领导关系上，领导者所代表的，是达成个人目标的具有吸引力的方法。所以，个人对领导者的认同便是领导关系的必要条件之一。在领导者的各项个人特性中，总有那么几项是极为重要的。但最重要的部分还是“I变量”和“E变量”。成功的领导者有很多，他们各有各的特性。因此，想要找出他们成功的共性，都是白费工夫。

例如，美国前总统肯尼迪年轻而富有活力，是很多美国人心目中的偶像。艾森豪威尔将军也是一位成功的领导者，他与肯尼迪的特性截然不同。有些人对肯尼迪有了认同，有些人对艾森豪威尔有了认同，也有人对两者都很崇拜。

我们问题的关键是：有了认同后，领导者的法定职权的行使得以加强，与这项认同相关的内在需求也得以加强。而有了对共同目标的承诺，那么在追求这些共同目标时，人就很容易形成“自我指导”和“自我控制”。

人并不只是对领导者才有认同，对其他重要的群体也有认同，社会学家称之为“参照群体”（reference　group），对其他组织机构亦然。此外，对有关的重要“因素”，也存在认同。例如，在20世纪的两次世界大战期间，美国企业曾取得过很大的成就，主要原因是美国企业对国家利益产生了认同。因此，对这项国家利益有关的次系统，也同样产生了认同。

在任何一个组织中，都会不可避免地遇到紧急情况。那么，在正常情况下，怎样做才能激起人在应付危急情况时才有的那种承诺？我认为应该创造出一种组织环境来，以使组织的成员觉察到只有为组织目标而努力，才有助于他们个人目标的达成。这也正是一种认同。也就是说，人可以认同某一位领导者，可以认同一个群体，也可以认同某一因素，还可以认同一个组织机构。

但是，有了认同，又因为认同而产生了对目标的承诺，那么职权的运用和其他各项外在影响力的发挥，就没有什么必要了。芙丽特女士（Mary　Parker　Follett）的所谓“形势规律”（law　of　the　situation）所说的正是这个矛盾，在有对组织目标的认同时，组织成员通常都能觉察出各种情况下需要做什么，不会等到主管吩咐才去做。事实上，主管也许可以不在场，甚至根本不需要在场或根本不知情，组织成员也能把事情做好。

认同是一个变量，其强度的高低取决于需要达成的目标与当事人的重要程度，还与这些目标的种类多少有关。

很多推行“斯坎伦计划”（Scanlon　Plan）的公司，通常能够培养出员工对组织目标的强大的认同，原因就与个人的需要有关。在这种情况下，“外附的激励”主要在于满足员工的生理需要和安全需要。推行这一制度的“社会结构”之所以能激发改进的看法，就是因为这项制度提供了有关社会需要的满足，能给人以“成员的感受”，给人以认可和赞誉等。推行这项制度能使人参与到问题的解决中，使人获得种种“内在的激励”。例如，可以使人拥有更大的自主感，以及获取更高成就的机会，这些都是“内在的激励”。

最后需要指出的是，达成目标固然可以使人保持认同，但逐渐接近目标的“趋近感”（movement　toward）也是非常重要的激励力。确切地说，当目标完全达成时，认同的基础反而不存在了。反过来说，当一个人发现自己怎么努力都不能接近目标，那么他的行动力就会减弱，直到放弃，而所谓的认同也就化为乌有了。

创造一个适宜的环境，即创造一个适宜的“I变量”与“E变量”的关系，使人产生认同，这才是管理者行使权力最应该达到的目标。但是很多管理者却忽视了这个问题，为什么？我认为这是由于“权力”这个名词的意义造成的。每当我们提到“权力”时，就会想当然地认为“权力”是驱使他人做事的武器。因此，很多人想不到“创造具有认同的环境”才是权力的来源。

前文说过，认同有助于经理人法定职权的行使。因此我们可以推想出一个很有意义也很有价值的结果，即：人人都会自行地为达成组织目标而努力，组织目标便是认同的由来。为了达成目标，人就会运用“自我控制”。但是，对某些经理人来说，只有当他们本身也有认同时，才会认识到他们所拥有的权力并不只是强制他人做事的武器。

现在我们假定：有一位经理人，已经协助他的部属完成了工作编组。他们的工作编组能够提高他们群体的工作绩效，足以激发他们的努力。因此，对部属们来说，这无疑是为他们提供了一个有意义的机会，使他们能够更好地发挥才能和天赋，更好地提高他们的知识和技能，从而更好地把握自己的前途，还会使他们因为自己归属于一个坚定的团队而满足。

只要群体具备了这种情况，那么这个群体无须经理人的督导和控制，一样可以取得相当高的绩效。相反，如果经理人督导和控制过分，反而会使该群体的绩效降低。当群体成员对群体职责产生了认同后，所谓权力便寄存于这种认同之中。这时候经理人的职责已经有所改变，他的地位已经变成了一位助手、一位协助大家清除障碍的人、一位指导老师。

一个持有行为动机的机械式概念的经理人，或一个具有强烈的控制欲的经理人，恐怕很难创造出上述的组织环境，甚至都不可能创造一个上述的“次系统”。因为上述的情况与他的行使权力的看法正好相反。但是，我们并不能因此就断定这家企业的绩效不好。事实上，这样的单位同样可以跟别的具有认同的单位一样有效，一样能对组织目标有极大的贡献。因此，这位经理人也可能有效地直接行使他的权力。

当然，群体的领导者、群体本身或某项因素等，也可能与组织的目标相抵触。而群体中的个人，仍旧可以对这个领导者、群体或某项因素产生认同。只不过，对于组织机构来说，这种认同是负的认同。

事实上，有很多经理人都遭遇过这种负的认同。他们认同的对象也许是组织机构之外的组织，如工会。也许是组织机构内部的一个什么群体，如一位麻烦制造者，或背叛者。除此之外，在管理政策和实践制度的影响下，也可能产生负的认同。下面便是一个典型的例子：

某公司生产部门的各单位，有一套奖励制度。同一单位内的每一员工的工作，都要经过工业工程师的研究。工业工程师不但测定工作时间，制定奖励标准，还进行动作研究，告诉每个员工应该如何操作才能取得更高的效率。

一段时间后，员工产生了消极的态度，甚至开始怀疑工业工程师的动机。他们认为，如果将来他们得到的奖金太高，工业工程师很可能会找一个借口，变更他们的工作，重新统计他们的工作时间，重新制定奖励的标准。结果很可能是工作增多了，但拿到的钱却减少了。有了这种担忧和顾虑之后，他们发现了这项制度的很多不公平之处。

比如，宽限时间太少，有的奖励标准太低　，有的奖励标准太高。他们认为管理部门是想对他们加强控制，减少他们自己管理自己的机会。他们还怀疑质检人员是在鸡蛋里挑骨头，刻意挑剔，增加他们计时工资下的工作量。

这个群体中有一位员工性情爽朗，比别人更为积极，而且发现工业工程师在测度其工作时间时有意欺瞒。于是，他很自然地表现出敌意和挫折感。在他的鼓动下，其他工人与他结成一个坚强团结的群体。结果，他们的认同变成以“防御性的职责”为对象，加上他们内心的敌意，这种认同就变得更加强大了。最后，这个认同的目的，就在于击败制度，反抗不平等的制度。他们表现出来的这种挑战令他们兴奋，但也是一种冒险性的行为。

按照原来的奖励制度，他们能得到多少奖金，现在仍然可以拿到同样的奖金。他们努力发挥自己的聪明才智和天赋，感觉真正掌握了自己的前途，并能够发展出新的技能。他们组成了一个团结一致的群体。在这个群体里，他们能获得认可和地位，也能用某种方式对他们所认同的目标有所贡献。

除去个人情感，单位的主管在工人眼中只是代表着原定制度的价值和目标，而原定制度却注定是失败的。所以，整个群体没有人对他产生认同。以主管的地位来说，只要行为不过分，大家仍旧让他行使他的权力。但除非他和大家站在一个队伍里，共同对抗工业工程师，共同对抗质检人员，共同对抗这项奖励制度中“不合理的条款”，否则，他将会成为大家“负的认同”的对象。在这个群体中，任何人认同原定的制度，任何人认同这位主管，都会被大家视为“叛徒”。

有人认为这个例子有些极端，但实际上并非如此。多少年来，这样的例子数不胜数。这种现象有时是工会领导发动的，有时却是普通工人自发组织起来的。也就是说，不管是否有工会组织，工厂中都会存在这种现象。

不过，这个例子中的结果，也并不一定是在奖励制度下才会发生的。只要“E变量”和“I变量”之间的关系合乎某些情况，这种现象就会出现。例如，忽略了“往来式”的组织特性，经理人持有行为动机的机械观，过分重视“外附的激励”，或运用权力时，不顾及有关人员是否觉察其是否合理或体现公平，这种现象便会出现。此外，如果管理人员认为所谓的领导权可以不顾其他“E变量”和“I变量”，这种现象也会出现。

说服性沟通

另外一种权力行使的方式，我们称为“说服性沟通”（persuasive　communication）。

沟通有很多种作用，可以作为传递信息的方法，也可以作为表达观点或感受的方法，还可以作为“影响他人”的方法。在这里我们要研究的是以“影响他人”为目的的沟通。

说服性沟通，是一种“输入”（input），是对一项系统的输入，包括对个人、对群体、对组织等，是使用最频繁的对系统的输入。任何一项社会交互都涉及沟通。关于沟通，有一点我们需要牢记：沟通的接收一方（系统）绝不是被动的接收。他们所接收的信息，需要接收方做一番“加工”。当他们接收一条信息后，也许会全盘接收，也许会加以修改，也许会部分拒绝，甚至会全部拒绝。这种加工几乎是必然的，甚至直截了当的拒绝也是经过了接收方加工的，只不过可能是无意识的加工而已。至于对信息如何加工，做怎样的加工，就要看“I变量”和“E变量”的具体特性了。

有时候，沟通的目的在于影响接收系统中的某一部分。例如，知识的传授，通常是在影响接收方的“I变量”中的智力特征。不过，接收方的态度和感受也会影响到对信息的接收，其结果都会使输出发生变化。因此，即使是对某一种情况或某一个事件的简单说明，目的也并不在于影响接收方的行为，有时候也会引起接收方的重大情绪反应。

身为高层人士，经常会遇到这样的情况：访问某个下属单位时，随口说的话便能引起下属单位一阵手忙脚乱。在高层人士看来是随便一句话，但在下属单位看来却以为那是对他们的要求或命令。还有一种截然不同的情况，有时候一项沟通的目的是对接收方的行为施加影响，但结果对方却没什么反应。

一个系统的特性与系统接收方沟通后的反应有怎样的关系，我们已经有相当充分的认识了。例如，我们将某人的照片发给别人看，叫他们评价这张照片，告诉我们这几位照片中的人物有什么特性。结果我们会发现，大家对这张照片上的人物评价往往是不同的。如果我们告诉他们照片中的人是一位工会领袖，或是一位企业主持人，他们的评价往往就会发生很大的变化。换言之，他们的评价往往要看他们对此人的身份的觉察来定。

又如，我们将某个人介绍给一个群体，这个群体当时正在进行一项讨论，打算做一项决策。大家对你的介绍有什么反应？这要根据此人在组织中地位高低来定了。这就是“系统本身的特性会影响沟通的效果”，但是大多经理人总是容易忽略系统本身的特性，总是认为沟通的效果要根据沟通本身的特性来定。因此，每当组织遭遇到各种困难时，总有人会一股脑儿地抱怨“沟通不畅”。于是时间和金钱都花费在如何改善沟通的输入上面，而没有想到可能是接收系统本身的特性上的问题。

当然，输入的特性对沟通的效果也有重大的影响。很多例子证明，输入的特性有所变化时，也会产生不同的沟通效果。例如，在销售广告方面和在民意测验方面的经验，都已经发展为一套详尽而系统的知识。

当然，最重要的还在于沟通者（communicator）的特性和接收系统的特性之间的关系。上述的诸多影响，与这一种双方关系的影响相比，就显得微不足道了。比如，当听众对沟通者不信任时，那么无论这位沟通者使用什么样的沟通方式，沟通方式怎样变化，听众的反应恐怕都差不多。反过来说，如果双方有了高度的信任，那么沟通者的沟通技巧就会有很大的不同，或使用的沟通方式会有很大的变化，沟通效果即使有所改变，但也不会变化太大。

从上述的研究中，我们可以放心地做出推论。一个组织的内部沟通如果出现了困难，其潜在的原因多半是双方关系存有某些困难。因此，在我们发现沟通无效时，首先应该评价双方的关系，等到发现双方关系没有什么大问题时，再来研究和改进沟通方法。

现在我们再回过来研究权力的问题。事实上，“说服性沟通”是一种权力行使的方式，它与管理层的某种看法有着密切的关系。管理层人士通常认为，所谓“理性人”和“情绪人”是这样的：“只要我们告诉他们理由，他们就会按照我们的意思去做。”他们通常认为自己的决策一定是合理的，一定是客观的，其实并不见得。

管理层还经常认为，只要有适当的沟通，听众就会转变为“合理的听话者”。有了这种看法，管理层就会想办法让对方顺从自己，其基本做法是“能说出对方能了解的理由来”。当然，说出理由来的确是一个重要的条件，不过那只是必要的条件，而不是充分的条件。更关键的是，要评价接收系统的特性。

某公司的制造部门主管认为所属的员工都具有努力工作的道德责任，他经常告诉员工：“应该在8个小时内完成9个小时的工作。”但他没想到这种期望落空了。他未曾想过，他表达的期望是情绪上的期望，而他表达的意思却是理性上的意思。理性上的意思，他应该尽可能在理由上充分发挥，但事实上，他表达的期望却给人冷冰冰的“前辈”的感觉。

在很多年中，这位主管一直都能支配他的组织，他能支配他的管理层，也能支配他所有的员工。但是有一段时间他逐渐感受到阻力加大了。虽然他慷慨地给所有员工提供了很多好处，但是大家对他的严密控制依然不满，厂里的工会领袖也强烈地反对他独揽大权。在这种情况下，抱怨和不满就成了家常便饭。

在相关的洽谈和谈判中，各种“合法的”反对技巧纷纷出现。例如，在工会协议中，关于加班的种种规定竟然长达数百页之多，结果罢工还是接二连三地出现。情势已经越来越无法掌控了。可悲的是，这位部门主管坚信这个复杂问题的解决办法在于改善沟通，在于寻找有效的沟通方式，尤其是改善第一线管理层和员工之间的沟通。他还认为，只要第一线的基层主管能够重视部属的利益，就很容易增进沟通效果。因此，他鼓励第一线的主管去了解每一位工人的家庭状况，了解他们的兴趣爱好，了解他们工作上遇到的困难。然后，主管便可以向他们说明管理层的立场，要求大家提高生产力和改善品质了。他天真地以为，工人了解了这些之后，公司出现的反对声音就会消失，组织内部的阻力问题就会迎刃而解。

从我的个人经验来看，上述故事中的现象并不极端，反而很常见，而且各有各的原因。有的是因为管理层认为只要对员工工作做适当的说明，员工便能做出合理的反应，接受他们的要求；有的是因为管理层坚信他们的政策和行动都必须合乎理性；有的是因为管理层相信改善了沟通，就一定能解决任何问题。除此之外，其他幕僚部门（研究部门、会计部门、制造部门等）也同样有这样的想法，甚至于人事部门也经常不顾系统本身的特性，而一味地企图用说服性沟通来使直线管理部门接受他们的建议，接受他们的方法和拟定的方案。

可是，人毕竟是人。管理层如果有上述的看法，就很难从接收者身上看到预期的反应。结果，在管理层看来，要不就是认为“人真难缠”，要不就是认为“沟通失败了”。管理层这种看法本身就是一个错误。另外，我们经常听人说：“你应该好好想办法说服他们！”这样的劝说不免使管理层在错误的泥潭中陷得更深。

值得一提的是，现在管理层的人几乎都认识到“双向沟通”的重要性。既然知道双向沟通重要，那为什么在管理中又要强调“单向沟通”呢？我们不妨先来研究一下经理人对双向沟通的看法。

一般管理人士认为，所谓双向沟通，主要在于管理者的沟通内容有没有涉及对方的问题。如果涉及对方的问题了，对方才有机会答复或澄清。既然管理层深信他们与对方沟通的内容都是正确而合理的，所以只要对方懂了，对方也就被说服了。因此，所谓双向沟通只不过是要证实对方是否已经觉察沟通的内容，而并不是强调具体沟通中“往来式的作用”。

从行为科学的立场来看，所谓双向沟通应该是一种“相互影响”（mutual　influence）的过程。因此，如果沟通者坚信自己的观点是对的，坚信自己的意见必须施行，那就没有双向沟通的必要。因为那不是“往来式”的沟通，而是强制性的沟通。在这种沟通中，即便对方说了很多话，但也只能算是单向沟通。即便是面对面的谈话，是讨论，那顶多只是传播媒介的广告式的单向沟通。

在一次有关医疗顾问的讨论中，罗杰斯（Carl　Rogers）曾经有一番著名的论断：“从医生的立场来说，如果我能得到对方的允许，让我有机会全面地了解对方，我才能给对方提供最大的帮助。”罗杰斯还特别说明了“得到对方的允许”这几个字的含义——如果真心实意想了解另一个人，那么在寻求了解的过程中，反而免不了被对方影响而改变自己。我认为罗杰斯的这段解释正是为什么双向沟通不容易实现的主要原因，并且可以在许多方面做普遍的应用。

但是在行为科学的研究上，很多实例证明：要想通过沟通来影响别人，而不受对方的影响，其成效是微乎其微的。在鲍尔的一篇著作中，曾经列举了很多这方面的例证。在讨论有关商业广告的问题时，鲍尔曾说过这样一段话：

商业上的推广措施，纵使极为成功，也只能改变极小百分比的人。以美国的某种商品为例，任何一种牌子，最高只能占有14%的市场。如果销量增加1%，就等于销售额增加了6000万美元。这个数字虽然庞大，可如果再用百分比来表示，那不过是影响了0.5%的成年人，影响了1%的消费者。这也表明，一项成功的商业宣传，尽管花费的比得到的还多，但仍然是有利可图的。

鲍尔还提到了他做过的一项计算，他提到史密斯女士发起的战争募捐运动，募得3900万美元的捐款，但是如果用百分比来说，在她的听众里，接受募捐的人数只不过占了2%～4%而已。

政治方面的一切竞选活动，所能影响到的也只不过是一部分所谓的“立场不明者”（the　undecided）。已经决定如何投票的人，中途被竞选演讲所影响，继而改变投票对象的情况是比较少见的。

上述所说的这种单向沟通，在广告和政治方面也许有其实用价值，但是所能争取的，只是受影响人数中的极少的部分。因此，如果管理层想用说服性沟通来扩大其影响力，那么不妨冷静地思考一下可能的结果。

换言之，要想运用说服沟通，就必须注意到对方系统的特性，确保说服性沟通与对方的特性有关，否则是不可能收到好的效果的。要做到这一点，有一种较为可靠的放松就是采用往来式的沟通。不过，要注意的是在采取往来式的沟通时，沟通者本人要避免受对方的影响。

本章内容总结

在本章，我们讨论了在组织舞台上行使权力的方式，我们讨论过的方式共有四种：法定职权、“外附的激励”的控制、“认同”和说服的沟通。这四种方式，各有其价值，也各有其限制。怎样运用这四种行使权力的方式才能收到期望的效果，而不至于产生副作用？这应该根据对象的系统特性而定。因此，我们不能说某种行使权力的方式一定比另一种行使权力的方式好。所有这四种方式，可以说都是影响人类行为的因素。不过，这都是必要的因素，而不是充分的因素。

任何社会影响，本质上都是往来式的。因此，任何一种权力行使方式的效果，都会有所限制，也能因此有所提高。事实上所谓“片面的影响”是不可能存在的，因为凡人都是一种开放式的、有机性的系统。对这个系统的任何输入，都会受到相当程度的修改或改变。

正因如此，所以只有在输入能够配合系统的特性时，系统的输出才能如我们所预期的那样。而且在通常的情况下，我们对某个系统行使我们的影响力时，通常需要扩大范围，考虑这个系统以外的更高层次的大系统。

因此，社会影响的行使或权力的行使，实在是一个非常困难和复杂的过程。远比我们所说的强硬的管理策略、软弱的管理策略、减低坚定而公平的管理策略等更为困难和复杂。不过，只要我们能了解对象的系统，再来选择最适当的权力行使方式，我们就能达成更有效的有组织的努力。这也正是行为科学知识对管理的一项重要贡献。