信息反馈制环

在组织的控制系统中，有一个所谓的“信息反馈制环”（information　feedback　control　loop），它指的是运用过去的工作绩效和现在的工作绩效，以影响未来绩效的过程。这种信息反馈系统，在今天的机器和生产程序中的应用十分普遍。同样的道理，在管理控制系统中，这一原理也可以用在关于人的工作绩效上。

例如，关于预算、成本控制、品质控制、“利润中心”、奖励制度工作绩效的衡量等问题，以及关于其他很多组织方面的活动，都可以运用同样的原理。其应用的方式，既可以直截了当，也可以迂回复杂。其绩效的测度，既可以简单地衡量，也可以经过判断，甚至采用复杂精细的统计抽样。但不管其如何变化，不管它多么复杂，却都是出于同样的基本原理。

以人性行为的观点来看，“信息反馈制环”其实是人性行为中最基本和最普遍的属性之一。所谓“信息”，可以来自外在的世界，也可以出自我们人体的内部，这些都需要经过我们的神经系统中的“反馈环”，既能指导我们的意识行动，也能激发种种无意识的行动。当我们做出改变时，当我们从事学习时，当我们提高工作绩效时，都不乏对有关现在、过去的行为的认识。

值得注意的是，信息反馈制环的原理在人性行为方面的应用与在工程方面的应用有一项基本的不同。以工程方面的应用来说，机器和物理的程序都是温顺而易于处理的。它们都是被动型的，对于信息的反馈，来了就接受，不来就不接受。机器和物理的程序，对信息反馈固然会有反应，可这是因为我们事先就告诉了机器和程序应该有怎样的反应、应该如何反应。（当然根据近几年的智力模拟的研究，这些论点也需要进行适当修正，不过，以本书的研究目的来说，这几句话是正确的。）

此外，还有一项基本的不同是：在机器和技术的系统中，信息反馈不会涉及情绪问题。这项差异很容易被我们忽视，但却是问题的关键。从目前的趋势来看，也许有一天电脑可以完成人类智力活动的大部分工作，而且其运行速度比人脑快很多倍。到那个时候，人在未来世界中会有怎样的地位？这恐怕会引起很多微妙而复杂的问题。

人类本身既有智力的活动，也有激励的活动和情绪的活动，这些活动之间具有相互依存的关系。然而，我们在面对这些问题时，往往很容易忽视这种依存关系。同样，我们在讨论管理控制系统的策划和推行时，也不免会忽视这层关系。

我们人类在“觉察”绩效信息的过程中，往往会先经过自己大脑的“选择”，接受什么，拒绝什么，似乎大脑早就有了“筛选”。这就叫“先入为主”。对信息反馈的反应（有智力的反应，也有情绪的反应，而且这两种反应是无法拆开的），也牵涉到类似的问题。人类在自己的反应过程中，往往会有意识地发挥“自我控制”的作用。而站在管理层的立场来看，人类对信息反馈的反应则显示了种种的不同，从最高的算起，首先是顺从管理的预期；其次是反应冷淡，最后是不顺从。（是否顺从，取决于程度和范围这两个变量。）

对于顺从者，应该给他们相应的回报；对于不顺从者，则应该给他们相应的纠正。这样一来，管理层在信息反馈环节上就不可避免地采用一套“控制程序”。这种控制程序包含了诸多因素，比如，有绩效的目标，“可接受绩效”的标准，还有对顺从者的“外附的激励”，以及对不顺从者的外附的惩罚，等等。

控制程序带来的不利后果

在信息反馈环节采用“控制程序”，是造成其与机器方面的应用产生重要差别的关键所在。这种控制程序是必要的，但推行之后也会产生种种有利或不利的作用。这些作用我们都能感受得到，但不一定能对其产生透彻的认识。

控制程序是否有效，每个人有每个人的不同看法，有的人认为它的效果很好，有的人则认为它的效果很差。但有一点可以肯定的是，无论它的效果怎么样，似乎永远都低于经理人的期望。经理人期望的是完全顺从，但实际上所谓的“顺从”，只不过是相当程度的顺从。

一项“控制程序”的制定，除了能产生相当程度的顺从之外，还能产生如下结果：

1.很容易造成被控制人员对这项控制产生敌意，以及对执行控制的人员的敌意。

2.还会产生推行的阻力和不顺从，这种阻力并不是来自少数人，而是大多数有关人员。不仅是来自组织的底层，还来自组织内的其他各阶层，包括高层。

3.上述两点后果的存在，又会造成第三种后果——绩效信息的失真。

4.控制程序也会产生严密监督的需要。有了严密的监督，就很容易将“授权”的效果冲淡，而且容易造成管理时间的浪费以及其他后果。

5.控制程序的出现必然会造成控制成本的提高。

上述各种后果都是控制程序建立后造成的。几乎任何一个组织中都会存在这些后果，如果你感觉这些效果在你的组织内并不明显，甚至你对此毫无觉察，那只能说你们很幸运，这些效果的表现程度较弱。很显然，这些效果并不是我们期望发生的，我们虽然可以用很多种办法来改进控制系统，但依然很难彻底消除这些后果。

当然，上面各项一般的后果，也有例外，其例外的情形有时颇具戏剧性。例如，在有些组织中，管理控制系统的推行可能会产生迥然不同的后果：

1.有时候管理控制系统会产生比一般所见的更大的效果，对被控制人员的工作绩效产生积极的影响。

2.有关人员对控制系统和执行控制的人员并没有什么敌意，或敌意很小。

3.并不存在推行的阻力。

4.在这项系统中获得的有关绩效是绝对可靠的，也就是说，这些信息是绩效情况的真实反映。

5.推行时仍可以具有高度的授权，而监督却可以减至最低。

6.控制成本很低。

以上6种结果是每个组织都期望产生的。获得这种令人满意的结果，与他们在设计和推行信息反馈控制系统时，应用的行为科学方面的知识密不可分。

对威胁的常见反应

我想指出的是：在组织的舞台上，有关人性行为有两个法则，关系到推行控制系统能否取得令人满意的结果。这两项法则并不简单，而且不尽准确，但却能应用到实践上，并产生良好的效果。

第一项法则是：如果有人觉察到威胁（threat）的存在，通常有可能表现出不顺从。

不顺从的表现有很多种。也许是保护行为，也许是防御行为，还可能是阻挠行为，甚至是侵犯行为。值得注意的是，觉察到的不一定是事实，因此，问题的关键不在于管理层是否自信，其控制程序中是否存在威胁，而在于受影响的人员是否觉察到威胁。

一个人能不能觉察到威胁的存在，有这样几个条件：

1.组织系统是否强调惩罚。如果一个人的行为不符合组织标准，不能达成组织设定的目标，就会遭到惩罚；如果一个人被要求应该“如何如何”“否则的话”……这样就很容易产生威胁感。

美国密歇根大学社会研究所（Institute　for　Social　Research，University　of　Michigan）曾经做过多项研究，其研究结果还被李克特（Rensis　Likert）引用到自己的著作《管理新模式》（New　Patterns　of　Management）中，书中写道：人常有力图提高绩效的表现，这种表现所形成的压力，经常被人觉察成一种威胁。经理人越重视某个部门，对这个部门的绩效要求就越高，这个部门感到的压力就越大，部门人员表现出来的不顺从就越强烈。反之，压力较小或无压力的部门，绩效也普遍较高。

2.在有关的相互关系中，有没有“信任”。所谓“相互关系”，既包括主管和部门之间的关系，也包括了直线部门人员和执行控制方案的幕僚人员之间的关系。

3.如果反馈信息对个人的自我价值、经济发展、情绪上的安全等有不利的影响，也会使人觉察出威胁（前文中曾提到，我们对绩效衡量的研究中，表现出了员工觉察到的威胁）。在这种情况下，部属往往会产生“自卫”行为。

为何管理会对部属造成威胁？

第一个因素是，传统管理控制系统中制定的各种“标准”。

这种外界赋予的标准会给人造成压力。比如，主管者的成本控制、预算、工作绩效等标准，还有工作标准等。比如在一个组织中，负责绩效衡量的部门明确制定了一项政策：“任何工作都应该尽可能地测定绩效，并以绩效数字作为指针。”这个组织的理念是，没有这种控制措施，绩效就没有当前这样高了。但是，这一措施前面第二节中提到的各种负面影响统统在中低层显现了。可是在公司高层看来，这些负面影响都是无法避免并且无关紧要的。这样，施加了压力，若存在不顺从，那压力就更大了。

在某公司里，高层发现：很多他们本以为可以充分信赖的绩效数字，事实上却是不可靠的，竟然是捏造的信息。他们还发现，不仅基层部门会出现捏造信息的现象，就连中阶层的各部门也会出现捏造数字的现象。

对于这种现象，公司成立了一个由高级主管组成的委员会来调查，探寻其原因，研究改善的途径。经过复杂的研究后，委员会提出了三项建议：

1.尽可能取消当事人自己汇报自己的工作绩效。

2.设置一连串的稽查人员，负责核实绩效信息的真实性。

3.公示，一经发现有人捏造信息，当事者立马被解雇。

这三项建议看似是对症下药的策略，甚至当初设计并执行这项控制系统的幕僚部门也赞同了这些建议。但仔细思考后，我们会发现：这几项建议无形中扩大了威胁的压力。而事实上，该公司之所以会产生“捏造绩效信息”的现象，就是因为产生了威胁的压力。这样一来，我们怎么能期望这几项建议能纠正有关人员的错误行为？

可实际上，类似的现象在公司管理中屡见不鲜。多少所谓的“裁减成本方案”，都是以增加成本为代价来完成的；多少所谓的“奖励制度”，都是以惩罚为代价来实施的。

第二个因素的代表是，常见的控制系统下的“责任制度”。

在传统的管理原理中，责任的概念极为明确。但是，在日常的组织生命中，我们都知道，所谓的责任概念，不过是对那些未达成外加的标准和控制者的惩罚措施而已。所以，传统的责任看法实际上是“看看谁错了，谁就承担责任”。“方差控制”的要点也与此类似，不外乎强调错误，强调失败，强调不符合标准的工作绩效。

第三个因素是，幕僚人员的态度，幕僚人员是否有亲和力。

通常，控制系统是由幕僚人员设计的，也是由他们推行的，在这个过程中，他们难免会对有关部门和工作人员表现出一种不信任的态度。为什么会产生这种不信任？是选用了本来就不信任的人造成的，还是由于幕僚人员本身的经验造成的？这是一个先有鸡还是先有蛋的问题。不管怎样，事实就是，推行控制系统的幕僚人员大多都不愿轻易信任其他人。

幕僚人员的“自然联系”也值得我们研究。在一般情况下，幕僚单位的主管往往是向他直接上级部门的经理人递交报告。这样一来，幕僚主管就会有这样的概念：他的职责在于协助他的上级主管，他的行为必须得到上级主管的批准。因此，他不会认为他的责任是协助同级直线部门的经理人，更不会认为他的责任是协助比他低一级的直线部门的经理人。他会认为他的责任就是收集他同级直线部门经理人的绩效信息，以供他上级主管使用。可以说，尽管制度明确说明了幕僚和直线部门的关系，这仍旧是传统组织结构和传统作业方式之下，幕僚人员的常见认识。

因此，若想在幕僚和直线部门之间建立相互信任并相互支持的关系，我们需要另一种系统结构。

我们再来研究在信息反馈环节中，信息流动的问题。信息反馈一般反馈到什么地方？也许会送到相应的对象那里去，比如，传送到当事人的上级主管那里。有时候也会传送到比当事人高好几个级别的部门领导那里。而且传送到当事人上级那里的信息，可能是有关特殊细节的信息。有时候这些信息已经先传到当事人的上级那里去了，随后又传到当事人本人手里。也有的时候，信息传到上级那里，不会再传回到当事人手里。

这样的信息传送路径自然有它的理由，有它的必要。不过，我很想指出一个事实：如果所传递的信息涉及当事人工作绩效的关键问题（例如，信息里反映出当事人本人或其部属的错误，反映出当事人或其部属绩效过低），那么就很容易给当事人造成威胁。这些信息可能影响到当事人的事业和前程，其威胁之大便可想而知了。

管理上还有一个所谓的“例外管理”原则，根据这个原则，通常只需将不合标准的信息传到较高层去。如果说我们只是将高出标准的差异信息传送给高层，那么“例外管理”也可以变成一种积极的激励。然而，我并没有发现任何一个组织是这样推行“例外管理”的。我们一般所说的“控制”，实际上仅仅只是对“不足标准”的发现、纠正和惩罚。

针对这一点，我们再做进一步分析。假设上面的论点都是合理的，那么，我们至少可以指出若干项“不顺从”的情况：

1.仅仅只是没有达成要求，因而形成了威胁。

美国麻省理工学院的研究员斯隆先生（Sloan　Fellow）有一项非常简单，但却极具说服力的研究印证了这一情况。关于绩效衡量的问题，他选定了一家公司，制定了一套标准的绩效衡量制度，并得到了圆满的推行。这家公司的总经理对这项制度很感兴趣，曾公开表示支持该制度的推行，而且还特别批准让他的部属去接受推行方案和访问谈话的训练。

公司里保留了整套的记录，这些记录内容包括：主管对部属有过的任何指示，要求部属所做的某种行为，要求部属达成某种绩效，等等。这位研究员还逐一与部属和主管谈话，以考察他们双方是否都记得有过什么要求，是否都认为他们已经圆满完成了主管的要求。但访问结果显示，仅有不到10%的主管和部属双方都认为要求已经达成了。

由于这项研究的结果，再加上主管和部属之间通常有“自卫”和“批评”的相关，可以说这正是对部属形成威胁的有力证据。

2.当威胁存在时，人总会运用其机敏和才智来反抗控制系统，以攻克控制系统。威廉·富特·怀特（William　Foote　Whyte）在他的《金钱和激励》（Money　and　Motivation）一书中，曾列举了很多这方面的例子，以说明人类在面对威胁时所表现出来的机敏和才智是极高的。

因此，我们应该认识到，任何一种控制系统，都会受到有关人员的反击。认识到这种现象的经理人，应该明白：即使能够设计出一套无法攻克的控制系统，也必然会产生难以逾越的成本。而人类这种反击制度的行为，真正的代价是导致人类的创造力遭到毫无意义的浪费。如果人能把这种机敏和才智用到组织效能上，必将产生万分惊人的成果。

3.对威胁的觉察会以不诚实的方式表现出来。

有一种情况是我们可以预料的：有了对威胁的觉察之后，人们不诚实的行为就有了名正言顺的借口，以及看似合理的依据。在这方面，《管理者》（Men　Who　Manage）的作者道尔顿（Melville　Dalton），曾举出了很多有关中阶层管理的例证。

我们常犯的错误是，将一个人不诚实的行为归咎于人格、人品的特性。因此，我们将人分为诚实的和不诚实的两类。这种看法也许有道理，因为有些人确实在种种情况下都会表现出不诚实。但这种不诚实的性格，更确切地说应该是一种心理上的疾病，是一种无法在正常范围自我调节的疾病。相对地，有些人始终能表现出诚实，哪怕在任何细枝末节上他也很诚实，这种性格同样是一种无法在正常范围做自我调节的疾病。

对于一个普通的正常人来说，在某些情况下会有不诚实的表现，这是十分正常的。我们不能武断地认定这种不诚实的表现就是此人的性格。准确地说，应该是这样：大多数人都有诚实的趋向。这种说法更符合事实。

所以，我们大多数人在多数情况下，都能表现诚实，但在某些特殊情况下，再加上某些特殊的文化规范和标准的影响，也会产生不诚实的行为。例如，有人曾偶尔违反交通规则，有人曾偶尔逃避所得税。同样，我们在种种管理控制系统下，也会表现出不诚实的行为。不过，每当表现出不诚实的行为时，我们就情不自禁地感慨：“人太不诚实了。”感慨之后，从来不去探究不诚实的原因，不曾想过是由于受到了威胁和压力所致。这就是一种误区了。因此，如果说，人们在反抗制度，同样地，组织也在压制人。

有一家连锁商店的总经理曾向我说起一个事例。对公司的很多连锁经理，一方面要鼓励他们创造高绩效，另一方面要酬谢他们的高绩效。所以，他制定了一种奖金制度。在这种奖金制度中，有关连锁店的销售和销售成本都考虑在内。

在该奖金制度试行几个月后，他忽然发现了问题：有几位经理找到了这套奖金制度的漏洞，没有高绩效也能得奖金。因此，他觉得这套制度不能反映出各个连锁店的真实情况。于是，他邀集大家商讨修改制度的对策。

在会议上，他开诚布公地承认自己犯了一个错误。接着，他把他发现的具体制度漏洞说了出来，并指出有人利用了制度的漏洞。不过他没有说出作弊经理的姓名。最后他说：“我希望这套奖金制度能使真正业绩好的经理得到奖金，希望诸位帮忙改善一下这个奖金制度。否则，就有些不公平。”

经过一番研究，有几位经理提出了一项建议，并赢得了大家的认同。大家一致认为新的制度已经没有漏洞了，采用后肯定可以减少作弊的可能。

听了这个例子后，我认为这家连锁店处理这个问题的方式不一定能改变各连锁店经理的行为。不过，那位总经理却十分满意，以为真的圆满解决了问题。

4.人会玩弄数字，以发泄敌对情绪。

人不是机器，也不是一套程序，因为人有分辨数字的能力。绩效是绩效，表达绩效的则是数字，两者之间有本质的区别。正因为人有这种分辨能力，因此，人可以轻松地玩弄数字。确切地说，任何人都喜欢玩弄数字，这不仅仅是因为玩弄数字可以表现自己的聪明才智和冒险精神，还因为玩弄数字可以使我们的敌对情绪得到发泄。

人在觉察到威胁时，便会产生敌意的趋向。这种敌意不但会针对组织本身，还会针对设计和推行那套控制系统的人。人的不诚实便潜藏在玩弄数字的刺激之中。由此我们可以推论：传统的管理控制系统在努力避免有关人员的“不顺从”行为，而各项传统的系统却有产生和强化这种“不顺从”行为的强烈趋势，其理由基本在于环境。

传统的控制系统的劣势在于，很容易制造一种缺乏相互信任和相互支持的环境，使人觉察到威胁的存在。而人对于威胁的反应，往往是表现出敌对和保护行为。因此，我们总是从管理控制系统着手，设法加强其绩效测度的精确性，设法加强监督和稽查，或设法加强控制，这又会造成更大的威胁。也就是说，我们是在用错误的办法去解决错误的问题，结果就可想而知了。

但不幸的是，即使没有威胁的存在，有关人员也不一定都能顺从。当没有威胁时，员工可能会表现得漠不关心，这也许是不顺从的另一种表现，只不过“不顺从”的程度略微减轻了而已。因此，在管理控制系统中，“觉察不到威胁的存在”只是获得“顺从”的一个必要条件，却不是充分条件。

承诺

在组织的舞台上，有关人性行为的第二则通则是：人类对反馈信息的反应如何，与他对目标的承诺程度有密切的关系。任何一种信息反馈环的目的，都在于达成适宜的绩效标准。所谓“标准”，有时候是指“绝对圆满”的要求，比如以安全为目的来说，其标准应该是不发生任何意外事故；以某些书面工作来说，其标准应该是不出任何错误。

当然，有时候所谓的“标准”不一定是“绝对圆满”。例如，在产品品质和产量方面，所谓的标准通常是用一种“验收标准”（acceptable　level）的数字来表示。而有时候所谓的标准，也许只是要求对现状有所改进，比如销售和成本控制。

至于实际的绩效，在任何控制系统下，都会受到显著的影响。“标准是什么人设定的”“是针对什么工作阶层设定的”都会影响实际的绩效。一般的经验认为，标准如果太高，会使人觉得不可能完成，因此，努力的程度就会大减。反之，如果标准太低，对人没有任何挑战，又不能充分激发人的潜能。

不过，人对标准的觉察很容易受到个人感受、个人需要和个人态度的影响。因此，我们最关心的问题是：什么样的标准才能被人觉察为一项合理的标准？工业工程方面的很多设定标准的方法，可以对这个问题提供适当的例证。

很多管理控制系统推行的基础是建立在“机械式的世界观”上。管理部门要决定的是，怎样的标准和目标，既是可能被达成的标准和目标，又是合理的标准和目标，还是必须的标准和目标。管理部门做这种决定时，通常都会尽量取得有关人员的协助。

在实际推行时，为了顺利达成期望的绩效标准，管理部门最常采用的策略就是“外附的激励”和“外附的惩罚”。这种策略有时候行得通，但有时候可能产生本章前文所述的各项不利的影响。而最后得到的结果，则是对目标设定的“尝试与错误”方式的调整。如果所设定的目标被大家接受，被觉察为合理，则结果往往皆大欢喜。反之，如果所设定的目标不被大家接受，大家觉得不满意，那么管理层便不免要采取以下各项措施了：

1.说服或强迫基层单位接受；

2.使用压力，如惩罚的威胁，来达成期望的绩效，同时也准备接受可能产生的负面影响；

3.在没有其他办法的情况下，只好降低要求，把标准降低，接受低于标准的绩效。

上述的这套程序是建立在机械式的因果关系概念的基础之上的，虽然特别强调“惩罚的威胁”，推行时十分重视惩罚的作用，但如果没有配套的“外附的激励”，那么它也是很难奏效的。之所以重视惩罚的威胁，目的在于让大家达成组织设定的目标和标准。可在实际推行时，有关人员的注意力往往集中在“如何避免被惩罚”上。

在上述情况下，我们几乎可以完全忽视“内在的激励”。“自主”被“监督”取代，“自尊”被“不信任”摧毁。同时，我们也看不到相互支持和协助，因而达成目标的可能性大为降低。又由于惩罚的存在，所以，大家创新和尝试的积极性会大打折扣。而且标准定得很硬性，管理程序也通融不了，因此个人技术知识的发挥也会受到很大的影响。总之，整套程序表现为“被动顺从”，而不是“创造性地解决问题”。

承诺的价值

所谓“被动的顺从”和“创造性地解决问题”，这两者最基本的差别在于对“组织的能力”的态度不同，可这种不同又是无法测度的，不能用工业工程的标准来表达，既不能换算成降低成本的计算公式，也不能用某种单位和数字来表示。即便可以测度，测度出来的数字也无法表达创造能力和革新能力。

由此我们可以得出结论：“组织的能力”根本无法测度。所以，基本的管理策略应该是发展组织的能力，使组织能够面对外来的需要和竞争压力。我们应该认识到，只要组织中的成员能够明确目标和标准，那么他们必然要束紧裤带，认真地服从、想办法达成目标和标准。

当然，虽然他们得不到“外附的激励”，也同样能够面对现实和了解现实。可要面对现实和了解现实，整个组织必须先认识现实。而要认识现实，整个组织必须有公开的沟通，有相互的信任和支持，还要有强大的意志打破冲突。因此，从根本上来说，我们最需要的不是大家接受目标和标准，而是要对目标和标准有所承诺。不论是对整个组织的成功竞争，还是对组织内部的各项绩效目标的达成，承诺都是十分有必要的。

承诺的原理是：当一个人对目标有了承诺后，他自然会努力，自然会运用其自我控制来承担其责任、发挥其创造力，努力达成他所承诺的目标。因此，管理层的职责没有别的，只要使组织能够培养和保持高度的“承诺”就可以了。也正因为如此，所以管理层必须重视“内在的激励”在管理中的分量。

个人对目标的认同（identification）和对目标的承诺，都根据个人目标和组织目标的关联深浅而定。因此，承诺的程度与“内在的激励”密切相关，同时也与“外附的激励”是否公平密切相关。

对11所研究发展机构做过研究的佩尔兹，曾这样总结道：“科学家的研究工作固然能自主，但是他的成就高低则要看是谁为他设定工作目标的。如果他的工作目标是别人（也是科学家）设定的，他的成就不一定比他人更高。一个人如果能自行掌握和设计目标，他的工作是最具积极性、创造性的。反之，如果总是由上级为他定目标，他就会陷入被动。”

佩尔兹的这项研究结论，虽然是通过对科学家和工程师的研究得来的，但它的应用范围绝不限于这两种群体。

下面我们来分析一个激发“承诺”的管理策略的例子。

我们将假定的目标和标准强加于人，对方固然可能接受，但却不会做出承诺。因此，设定目标和标准应该是在有关人员共同参与、自由发表意见的情况下进行的。在这种情况下，我们介绍一套策略，但这种策略发挥作用的前提是整个组织必须有相当高的互信程度和互相支持。

策略如下：

步骤1：举行一次公开的会议，把管理层对竞争的需求拿出来进行研讨。研讨应针对外在的力量和内在的问题两方面进行分析，在分析组织的内在问题时，应该对阻碍组织能力发挥的“牵制力量”进行重点研讨。

步骤2：对于所需要的改进做广泛的分析。分析的要点是：怎样改进组织绩效，才能符合现实的需要？

步骤3：从最基层的工作单位开始，分析组织中的每个小单位有怎样的贡献，包括每一个部门，乃至最高层单位。

步骤4：让每个工作单位派个代表来说明该单位在步骤1、步骤2上，能接受怎样的目标和标准，并做出相应的承诺。在说明的时候，应指出他们希望得到怎样的协助。当然，这样的分析会涉及信息反馈的问题、幕僚协助的问题、政策或程序修改的问题，等等。

这种分析会议很复杂，而且也很费时，但所花费的时间和精力都是值得的。在早期能够获得对目标和标准的承诺，为的是进入后期的执行阶段和解决问题的阶段，取得事半功倍的工作效率。在通常情况下，如果没有特殊重大的关键问题，这套策略的展开并不会比别的策略的制定多花多少时间。

当然，在这个过程中不免会遇到困难、发生争执，甚至会产生冲突。但管理层不能因为有困难、争执和冲突而消沉下去，半途而废，或对这些消极情绪置之不理。具体怎样解决困难、调节争执和纠纷，正是对管理层领导力的考验。假如大家聚到一起研讨还不能解决冲突，那恐怕就需要适当地动用“法定职权”了。比如，在决定资本预算时，经常有事情需要由最高管理层做强有力的决断。需要注意的是，管理层在强化任何决定或限制之前，必须先慎重地考虑较低层次的要求。

控制系统的有机性

在本节中，我们要介绍另一种观点下的控制系统。在该系统下，当我们获得了对目标和标准的承诺后，剩下的主要职责就是为其下的有关“次系统”提供服务，以便达成目标。各“次系统”之间有赖于频繁得到绩效信息的反馈，才能在推行过程中随时有所纠正或改变。幕僚单位的工作，就在于将这些绩效信息反馈到组织内部的各阶层。而其反馈的信息，应该切合各层次的需求。其中各种“系统间”的问题的解决，则需要较高层系统的协助。

每个“次系统”到另一个较高层次的系统，必须有定期性的“上行报告”。有了这种上行报告之后，幕僚单位就不必向上递交较高层的报告了。在这种上行报告中，应包括这样的内容：

1.要有情况方面的信息，就像由“次系统”告诉他的上一级说：“请看，这就是某时某刻我们所处的位置。”

2.应说明所遭遇的各种问题，以及如何解决这些问题，要有解决问题的方案。

3.如果需要协助，一定要说明需要怎样的协助，其性质如何，其规范如何，等等。

在这种情况下，所谓的监督已经基本不需要了。这是因为问题已经不在于获得被动的顺从，而在于如何使组织中的每个成员都为达成其所承诺的目标而努力。组织中的每个单位、每个人，都对他们自己的前途有相当程度的掌控。整个推行过程中，都有充分的“内在的激励”的机会。同时，在犯错或失败时，也各有内在惩罚的可能。

当然，要推出这样一种管理策略，需要经过一个循序渐进的过程。要想从传统式的管理策略，一下子就转变成这样的策略，就太莽撞了。最好的办法，是选定一个大小合适的部门，小规模地试行一次。当然，如果组织的规模本来就不大，就没必要了。

美国通用电气公司（General　Electric　Company）的一个部门，曾做过一项绩效衡量的研究。有关这项管理控制系统的研究结果显示，在绩效衡量的制度中有威胁存在，也有种种不利的副作用。根据研究的建议，这个部门采取了另一套不同的策略，而且先做了一次试行。所谓“另一套策略”与上文介绍的“有机性”因果概念的策略十分相似。他们把这套方法称为“工作规划”。

工作规划是部门主管和几位部属之间的事，他们会定期进行有关的规划，共同设定下一时期内的标准和目标。在规划时，重点放在公开意见的沟通上，以营造相互信任和相互支持的氛围，使大家做出相应的承诺。至于信息反馈环，则是直接反馈给部属，再让部属将实际情况报告给主管。如果需要协助，也可以向主管提出请求。

在这个实例中，通用电气公司曾经做过谨慎的试行和对比，一部分主管推行这种新策略，另一部分主管则继续推行传统策略。因此，新策略与传统策略之间就有了很好的比较，区别也一目了然。新策略是否有修改的必要，也很容易发现。之后，才扩大推行的范围。

另一个实例是前文提到的“非直线系统公司”，该公司的总经理凯依（Andrew　Kay）在推行管理控制系统时，曾对该系统做过多次修正，其策略的基础是有机性的世界观。该公司规模并不大，正是一个适合推行新策略的小公司的典型实例。

紧急情况下，有时经理人能够在短时间内凭直觉快速转型，创建一套新的策略。盖斯特（Robert　Guest）在一份关于汽车装配厂的报告中就提到了这样的情况。该汽车装配厂在同类六家工厂中绩效最低，厂长为了改善这种局面，只好对部属施加压力。他采用的办法是典型的“机械式”的管理策略，强调外附的惩罚，情况反而越来越糟糕。公司高层失去了耐心，撤掉了这位厂长，任命了一位新厂长。

新厂长上任后，公司高层给了他充分的自由，任他采用自己的方法来处理工厂的问题。凭直觉，他首先取消了前任厂长施加压力的管理办法，公开表达了自己对工厂现状的看法，并说明只有改革才能增强本厂的竞争水平。同时，他还表明了对大家的信任和信心，希望得到大家的支持。他要求全厂每个阶层都能对工厂的问题提出意见、做出分析，并且他会为各阶层的问题解决提供全方位的支持。四年时间过去了，这家工厂的绩效已成为六家工厂中的第一名。

若干年前的一家大规模的石油公司，也遇到了这种情况。该公司的高层迫于外界的压力，不得不提高组织效能，以保持公司在市场中的竞争力。在过去很长一段时间内，仅靠总经理的直觉管理公司，并建立了相互信任和支持的氛围。如今形势所迫，他仍然先向公司全体人员说明了他对现实的看法，并强调，他不愿意将任何标准强加于大家身上，也不愿意通过向大家施加压力来改善公司的绩效。他要求组织内的每个单位自行切实评价本单位的绩效，并推行适当的改善措施。他还表示，所谓改善应该是真正的改善，因而他不愿为大家划定改善的数字标准。

此外，他还承诺：公司的高层管理人员必会尽一切力量来支持大家推行改善措施。比如，他特别要求手下几位高层，亲自去为各重要部门提供协助和支持。同时，又要使各部门在分析和计划时保持充分的自主，所以高层在走访时，应当前往他们职权范围以外的部门，以免部属受到高层个人意见的影响。加上其他一系列措施，一年后，公司获得的改善超乎预想。

还有一家石油公司，也遭遇了上述公司同样的外来压力，但他们选择的却是传统管理策略。例如，公司高层事先设定了关于人力和降低成本的几项标准，然后强加到公司各部门身上。一年以后这家公司果然取得了进步，不过仅仅是达成了预定目标的一半。

上文中虽然说明了管理控制系统的推行方法或程序，但是这些都不是问题的症结所在。重要的是：要想取得成果，必须追溯到管理策略和管理风格方面。而管理策略或管理风格又必须追溯到管理层的世界观，如果仅着眼于推行方法或程序，任何方法或程序都是徒劳。例如，有些人的世界观是“机械式”因果关系的世界观，而有些人的世界观则是“有机式”的世界观，两者导致的结果差别十分明显。上文所提到的实例中的推行方法或者程序，都是因地制宜的。基本上，策略和风格才是最重要的因素。