待开发的贡献能力

从近些年来尚未发表的几项研究中，我发现了一项很多企业共有的经历：大学毕业生的人事流动率非常高。尤其是毕业后的五年内，流动率高达50%。更糟糕的是，越是成绩优秀的毕业生，离职率越高。根据后续的研究发现，他们离职的一个重要原因是：他们在企业所表现出来的才能，并非他们在学校所学的。

有人认为，这是由于大学毕业生自不量力，他们对自己的能力有不切实际和不合理的觉察。这种观点并不是没有道理的，但在我看来，并不是所有的大学生都这样。

还有人认为，造成这种现象的原因是：当初管理层在录用这些大学毕业生时，对他们寄予了过高的期望，对他们的前程进行了不必要的暗示。对于这种看法，我的同事埃德加·施恩（Edgar　H.Schein）认为合理，他曾做过一项关于硕士毕业生的抽样调查，调查结果与这个观点比较契合。

经理人对客观现实的觉察与客观现实本身，经常会出现一些差异。其中最大的差异，就是经理人对工作人员的贡献能力估计过低。所谓“贡献能力”，指的是对组织效能贡献的潜在力量，不仅是一个人在有限度的职位上做出更大的努力，还包括了他天赋的发挥、在解决问题时创造力的发挥、责任和领导力的发挥、知识技能以及判断力的发挥，等等。一个人到底有多大的贡献能力，经理人可以自行估计，但这种估计往往有失客观，甚至会出现非常大的偏差。因为通常情况下，一个人的贡献能力远比经理人估计的强得多。

我曾在安迪亚克学院（Antioch　College）担任过几年的院长，这段经历让我印象深刻：学校的学生在自治活动中表现得很活跃，老师们将很多重要的任务交给学生，他们完成职责的出色程度却是意料之外的。老师通常能做的，只是对学生赞不绝口地夸奖——不是只夸奖某一位或某几位同学，而是夸奖大多数同学。原本我对学生们的工作成绩有很高的期望，但他们的表现比我的期望高得多，我很是惊叹。

此外，该学院还有一种师生共同参与的社会活动——共同管理校务。学生们在每一阶段都有极为负责和高效的表现，这也同样令人大感意外。

每当朋友到我校参观时，我都很高兴地把学校的“管理委员会”介绍给他。在这个委员会中，我担任主席，委员则由学校的师生选举组成。这个委员会在性质上相当于企业机构中的“执行委员会”。凡是教学政策的制定、预算的制定，都是由这个委员会提议的，然后由学校董事会审核和决定。事实上，这个委员会提供的草案，董事会很少做出大的修改。此外，关于教职员的选聘，以及诸多重要的政策措施等，都是由这个委员会研讨的。

我总是很自豪地告诉我的朋友：“管理委员会的委员中，谁是教授，谁是学生，你猜猜看！”大家几乎分辨不出来。

因此，在我的看法里：无论是企业界还是教育界，无论是别的机构还是组织的管理策略和工作编组，管理者几乎都会低估人的潜能。上文中谈到的大学毕业生的流动率特别高，仅仅是能力被低估的一个反映。因此，我们有必要增进组织效能，重新考虑各阶层人力的工作编组。

另外一种情况是，组织中有的阶层，如经理人、幕僚专家、科学家、工程师等，薪资并不是最重要的因素。接下来，我们来研究这一阶层。

赫茨伯格（Frederick　Herzberg）和他的同事曾做过一项有关激励的研究，以工程师和会计师等为研究对象。这些人是从美国中西部抽样选出的几家制造公司中选出来的，研究目标是工作中的“内在的激励”。研究中，赫茨伯格发现他们之所以士气高涨、绩效喜人，主要是因为他们在工作中拥有合理的自主权，以及个人成长的机会。从另一方面来说，他们所处的工作环境、所享受的公司福利、受到主管的监督甚至于高薪资等因素，对他们的激励作用并不是太大。反之，如果在这些因素上出现了不公平现象，又很容易成为诱发他们不满和低绩效的原因。

赫茨伯格的这项研究是以个人为研究对象的，还有很多其他研究，以组织中较高层次的群体为研究对象，他们得出的结论与赫茨伯格的结论很相似。这些结论共同支撑了本书第二章中关于社会节能系统的各项论点。例如，佩尔兹（Donald　C.Pelz）以几家研究机构的科学家和工程师为研究对象的研究。这种较高层次的系统的组织，以智力和技术为中心，而非以体力为中心，但对激励的反应基本没有什么不同。

佩尔兹从他的很多研究中发现：在研究工作方面最有“生产性”的科学家，他们要研究什么工作目标，大多是经由一种“往来式”的方式决定的，而不是由任何一个片面决定的。换言之，他们的研究目标是由科学家和管理层双方共同商定的，这样他们的研究工作才能有所成就。

如果研究标准和目标单由管理层决定，然后强加到科学家身上，科学家的意见毫无作用，或者根本没有任何科学家参与制定，在这种情况下，科学家就很难有“生产性”了。佩尔兹称这种情况为“非常情况”（deadly　condition）。

“往来式”组织改善的一个案例

几年前，一家公用事业公司的总经理对该公司有关组织结构方面提出了两个问题。这家公司的组织从最基层算起，到第六级，各级主管都很倚重职能。鉴于这种现象，该总经理发现，在公司的某些重要职位上，并没有早早地储备人选，也没有培养“管理人才”。他觉得公司现行的组织结构只能造成员工对自己的部门狭隘的忠诚，而不能为整个组织服务。这样一来，各部门之间不但不能顺利合作，相反，还会经常产生摩擦。除此之外，该总经理还预料到公司未来的几年之内，很可能会面临机械化和技术革新的问题。

公司主管人事的副总经理，在组织长期计划的研究上举足轻重，并与总经理和其他有关人员共同负责这项计划的制订，他指派了一位对公司业务非常熟悉的经理来负责研究这些问题，并嘱咐他用全局的视角去看公司的各部门，必要时可以设法取得他人的协助。

对于副总经理的这项指派职责，总经理也很支持，他还表示希望在6至8个月内，看到一份改善组织系统的具体建议。他还说希望在组织改变之后，公司较低层次的职位也能由“管理人才”担任。

这位被指派的幕僚接到职责后，很快就注意到公司的情况，他还请了一位行为科学家担任自己的“策略顾问”，共同探讨所收集到的信息。他们开展了一连串的访问，先后访问了几位中阶层和中上阶层的主管，询问他们对总经理的意图的疑惑。同时，向他们了解哪些问题需要在改组计划中予以考虑。

访问结束后，他们发现大家都同意总经理的看法，而且大家对公司的问题有类似的觉察。例如，对有关幕僚职能的组织问题，有关幕僚部门和直线部门的关系问题，有关各项决策应该由什么阶层来做的问题（大家都觉得决策的阶层太高），等等。

详细讨论后，这位被指派的幕僚和行为科学家上交了一份初步的建议。这份建议把公司的实际情况与行为科学上的理论很好地融合在一起，副总经理也对这份建议深表认同，于是递交给总经理。

其中有一项建议说：应该组建一个多层次的策划小组，并由一位高层人士主持，以便运用各阶层管理人员的才智来分析现行的制度。必要时，这个小组可以再做各项有关事实的调查和分析。组建小组的目的，就在于最后能够提出一套改组的方案来，一方面是为了推出一个符合总经理意图的组织目标，另一方面是能够将访问中阶层主管得到的结果容纳到这个组织目标中。

此外，这份初步建议中还提到了“公开”的问题。他认为改革计划不应该作为秘密保存。策划小组的工作计划和工作情况，都应该尽量让所有经理人知晓，而且应该鼓励大家发表看法、提出意见和建议。

这份初步建议谈到，策划小组在拟定改革方案后，如果总经理和其他高层没有意见，应该先试行一段时间，看看新组织风格的效能。建议还说，试行的时间至少要有两年。负责试行的相关管理人员应该得到充分的鼓励，以便他们能够提供试行的经验，并以此经验作为方案的改进意见。

终于，关键的决策时刻到了。总经理看到这份初步建议的试行要持续2年时间，而全面推行也许要5年时间才能完成时，被吓了一跳。他简直不敢相信，要试行这么长时间。不过，他还是耐心地听完了两位负责人（被指派的幕僚和行为科学家）的说明。最后，总经理同意了他们的意见。他还表示：“希望在我退休之前，我们能做出一项有意义的成就来。”

于是，该公司成立了策划小组。很自然地，这两位最初的负责人成了策划小组的指导顾问。经过9个月的研究，策划小组提出了一份最后建议，指出组织结构上应该做出改革的诸多地方。

按照这项建议报告所说，有些职能应该采取“集中式”（centralized）的推行办法，有些职能应该采取“分散式”（de-centralized）的推行办法。幕僚和直线之间的关系，必须做重大的改进。其中一项建议是：公司各地区分支机构的主管——这部分主管属于第四级的主管而非职能性的主管，应该组成一个管理小组，由一位第五级主管担任主席。这说明第四级的主管属于管理人才，比现行的第六级要低了两级。

这项建议中所谓的“管理小组”，从主要性质方面来看，与上一章介绍的英国煤矿业中的“混合式工作群体”大体相似。当然，他们的实质并不完全一样，而是配合了管理层的职责。

在试行阶段，有一点很关键。他们挑选了某地区的分机构，但由于这个机构过于庞大，所以建议从这个分机构中划出一部分，成立一个新的分支机构。这个新的分支机构成立后，也给他们几个月的时间，让他们研究一下整个改革方案，好让他们自己去组成一个管理团队，让他们去策划推行。

试行时间仍然定为两年，两年以后再考虑是否延长时间。当然，这个过程会牵涉很多问题，比如，应该如何改变较低层次的工作分配。又比如，这一新的分支机构与其他部门的关系如何建立，他们又如何制定新政策和新制度，等等。

因此，这份建议中说，公司的最高管理层应该手握一把“管理伞”，以便照顾到这个试行机构，使之能够在试行的轨道中走得顺利。这样的摸索说不定需要大半年，之后收集“稳定阶段”的情况还得再花费数月的时间。

至于工作绩效，报告中说：改革的并不是日常工作的改进，因此实际绩效并没有比当前的情况有所改进。策划小组改革的主要目标应该是对顾客服务的改进，应该是管理才能的进步，应该是减少各部门之间的摩擦，应该是减少各部门的“本位思想”，以免牺牲公司的整体利益。策划小组的这一建议得到了总经理的认同。试行小组成立后，新主管也选派了。于是，新主管接任工作，开始计划今后几个月的主要工作。那两位最初的策划人物，也开始为执行单位提供协助，并与新单位的管理人员合作共事。他们重视管理小组发展的有关事项、内部的关系，以及如何制定工作目标，等等。

当时由于环境的压力很大，所以，这个规划阶段的工作不得不加速推进。新机构中的管理小组的作业也加快了步伐，这使得他们的进度比预定的提前了几个月。此外，这个新单位成立不久，又出现了一种不太理想的情况——即受到了另一种变动的影响。恰逢此时，公司的财务部门推行了一种新的计算机工作制。幸好，这种制度对我们的策略影响不大，而且成员也都很热忱并有信心，顺利解决了这一系列的问题。

对结果的思考

在当时的改组计划中，有一项几乎无法解决的关键问题。原本的计划中，是在全面修改公司的管理系统之前，先进行一段时间的试行。这项修改与之前我们讲过的三个案例类似。但是由于环境的压力，管理层的“管理伞”没有撑住，原定的构想也因此而放弃了。

在经历了18个月的试行后，整个试行阶段进入了尾声，这时又进行了一次深度的访问。访问的对象有各阶层的成员、他们的部属、若干位较低层次的主管、若干位高层人士。访问的内容主要是探寻他们对新组织风格的反应，得到的结果也颇令人满意，反应都是积极肯定的。

管理层人士都很热心，虽然在新组织风格下，他们得到的“自主性”并不太大，但是他们已经深受激励了。大家能够明显感觉到与工作有关的奖励，不但有“外附的激励”，还有“内在的激励”——“自从进入公司，还从来没有像现在这样忙碌过。然而尽管很忙碌，但大家都干得很起劲。”过去在传统的组织下经常遭遇的问题和困扰，在新组织下得到了解决或正在逐步解决之中。

大家认为，在新组织风格下，他们的经理人的自我发展比以前丰富了很多，也比以前更为迅速了。以前很多重要事项都要经理人来决定，现在较低层次的管理者也可以决定，而且他们的决定更为正确。因为他们处在生产一线，对实际问题更加了解，所以，他们在决策的时候，总是优先考虑公司的整体利益。幕僚和直线部门的关系也有了很大的改善。

对于某些较低层次的主管而言，他们仍然认为这项改组方案对他们没有什么影响。此外，新机构的其余人员都有积极的反应。更进一步讲，大圈子的经理人也有点难以适应，但总的来说，也是积极的。公司高层了解到这种情况后，做了慎重的决定：扩大推行。于是，这个改组方案要扩大到公司的其他部门，牵涉的人员多达两万余人。

对于公司高层做出的这项重大决策，很多人认为应该分部门逐渐扩大，在扩大前应该给每个部门几个月的准备时间。执行的过程，仍旧采取“往来式”的方式。每一个推行部门，都要成立推行小组，由部门的高层管理和有关专业人员共同组成。他们首先要研究试行单位的试行经验，再根据研究的结果来考虑如何修正这套方案，以便适应自己部门的具体情况。

经过了长达六年的试行，该公司的四大部门都已经完成了改组。如此庞大的组织变动，居然没有遭遇阻力，这在管理界是难得一见的。相反，之后进行推行的单位，都觉得等待太久而不耐烦。

依据最初的协议，改组后的工作绩效只要能与改组前的绩效大致相当，就能算是满意了。而实际上的结果是什么？

按照公司测定的绩效的因素来衡量，大多数部门的绩效都有了明显的进步。而当初总经理所定的改组目标是否完成已经无法考量。这是管理小组和公司高层人士的一致看法。唯一不能确定的是，如果当初保持原有的内部控制系统，公司的绩效是否会有更大的进步？根据大家非正式的交换意见，这是仅有的一个疑问。

联合碳化物公司的组织发展小组

美国“人性行为研究基金会”（Foundation　For　Research　on　Human　Behavior）曾在1959年举办过一次研讨会，一位来自于美国联合碳化物公司（Union　Carbide　Corporation）人事部门的高级职员参加了这次会议。此人对当时行为科学上正在发展的“组织理论”十分痴迷，他认为这是一种了不起的理论，决定回到自己的机构去试一试。回到公司不久，他被委任为一个名为“组织发展小组”的机构的主管，这是一个很小的单位，除了负责常见的各项工作之外，还负责管理和培训总公司一部分“义务工”，这个单位对主管工业关系的公司副总经理负责。

那时候这名行为科学“痴迷者”只有6名部属，上任后，他便开始设法运用他所学的组织理论。他最初的目标是在本单位内发展出一种“混合式”的社会技术系统，作为工作编组新方式的一种试验。这是一种自我发展的组织计划，全组人员都跃跃欲试。由于这种想法很新颖，过去几乎没有人有这样的想法，所以公司高层也很感兴趣，支持他的这项试验。

编组的推进绝不是闭门造车的事情，他的单位本来就负有很多职责：他们要对高层提供幕僚协助，要在组织计划的各个阶段中为部门提供协助，要发展和改进薪资管理制度，还要负责有关训练和发展方面的协助和改进建议。因此，他们便打算从自己开始，以本单位的主要职责即“技术”的职责为起点，可是，他们面临着很多尖锐的课题。

比如，应该怎样为直线管理部门提供协助，如何规划本单位的内部组织，如何促进本单位内部人员之间的关系，等等。他们一方面要改进编组，另一方面还要提高绩效。这两项目标一个也不容有失。他们的主旨是应用行为科学的知识和理论。在他们努力的过程中，他们研究和讨论了很多相关的文件，有时候还会邀请这些文件的撰稿人来参加会议，指导他们的讨论。

最初，他们的大部分时间都花在草拟一项文件上。这项文件针对他们在公司的职责、目的和工作目标、如何指导行为、如何遵循原则等做了详细的说明。草拟这份文件采取的是一些不同的“往来式”的方式。

起初，他们请单位的主管共同推行群体计划的工作。接着，他们又与公司副总经理一起讨论，这几次讨论是由全组人员发动的，而不是由主管个人发动的。然后，当他们的构想已经趋于成熟时，他们才将计划草案送给公司其他部门的有关人员和主管，希望能得到大家的认同，并欢迎大家提出异议。

在这份文件中，有一些关于整体目标的说明：

对管理人员、技术人员和专业人员的工作，进行协助，包括个人发展、组织原则、激励原则和管理原则的推行。

后面还有一段关于政策的说明：

1.“组织发展小组”的人员都是咨询人员，主要职责是依据所见的事实、看法和有关原理，协助各部门和主管研究解决问题的最佳方案。

2.咨询人员要做到有求必应，随时提供服务，在无须协助时决不强行干扰。

3.任何部门和主管要求得到协助时，并不代表他们今后必须长期与我们保持接触，也不代表他们一定要接受我们的建议。同样，我们的咨询也应保持充分的自由，当我们认为没有必要继续提供服务时，也可以随时退出。

4.关于看法方面的咨询工作，我们愿意对有关原理的正确性和完整性负责。反之，如果是关于制度、程序或方案的推行，只要直线管理部门同意接受之后，其执行的工作就由直线部门自行负责。

5.在时间允许的情况下，我们组织发展小组的任何人都愿意接受邀请，同任何部门和主管一起来解决有关的问题。我们的报告只对该部门的主管提出，除非该部门主管特别要求，否则，我们不会向其上级提供信息。

6.对于机密信息的收集，除了供本组织发展小组的人员使用外，绝对不会外泄。这些信息仅供我们研究分析，以增加我们的业务能力。

此外，在这份文件中，还列举了下一年度的工作目标。下面是这种目标的一例：

在情况允许的时候，我们组织发展小组也可能主动对受助单位的上级监督单位提供必要的信息。但我们所提供的信息，必须符合三个条件：

1.有关制度的推进，已经造成了该单位内部产生重大问题时；

2.我们提供的信息，不会违背我们组织发展小组与对方之间相互信任的关系时；

3.我们提供信息的决定和行动，不会违背我们组织发展小组与本公司内部其他单位之间的咨询关系时。

我们虽然向该单位提供信息，但是不代表我们有义务继续进行咨询。

从第一年开始，他们每年都要重新拟定一份这样的文件。其中包括对上一年度的成果评价，至于其他说明，也需要参照他们觉察到的“环境”变化情况，还要参照公司需要的变化情况做必要的修改。

这种拟定文件的工作，每年都会让他们花费不少时间，不过，在文件拟定之后，他们的职责就十分明确了，这对他们日常行为是有利的。所以，在他们看来，花费时间拟定文件是值得的，而且他们认为如果由大家共同讨论和交换经验，恐怕是很难得出一个有效的结论的，这样的咨询小组也无法发挥原本的作用。

该公司的组织系统表非常新颖，他们将全体同事的照片贴在一起，组成一个大圆圈。他们的主管、副总经理等人的照片也包含在内。圆圈中央画了一个方块，写上这个单位的目标。在这方块与每一张照片之间，都会画上一条连接线。据了解，这表示全体人员都对组织目标负有责任，而不是对某一个人负责。这个目标是一种“往来式”过程的结果，不但是本小组有关人员的往来，还是整个公司所有部门之间的往来。这项目标还需要时刻配合整个公司里的“顾客”（各部门都可能是顾客）的反应。

成立后的组织发展小组为公司从下到上多个部门都提供了咨询服务。从咨询服务的计划内容来看，小问题极为有限，大问题则包括大到需要花费数月的时间重新编组的问题。

关于工作编组的服务，有个实例：自1963年起至今，这个咨询服务都没有结束。该组织发展小组的一位同事，从头到尾负责一个案件，有时候还需要他人的协助。有一段时间，该室的全体人员都来协助他进行访问工作，以便收集关于管理问题的信息。经过这些努力后，该部门的管理层对他们的各项内部问题才有了切实的了解。之后，该部门已经开始推行很多政策和组织结构的革新了。在整个分析和策划过程中，该部门的基层单位表现得非常积极和配合。但是现在仍有一些问题。最主要的一个是现场作业单位与高层管理之间的问题。组织发展小组的同事现在正着手与该部门这两个层次的人合作以解决这个问题。

后来，该组织发展小组又开始另一个新的咨询服务，这个问题是关于“义务工的管理问题”。他们运用了“往来”程序，与整个公司各部门进行讨论。最后得出的结论得到了普遍的认同。这项方案的特殊之处在于，它是以行为科学的理论为基础的。他们制定的文件详细说明了这个方案的理论依据。小组中的一位同事，曾对公司的薪资制定部门做过一次简报，介绍了这些依据，并得到了该部门的赞同。

此外，他们制订了一项计划：收集整个公司中全部义务工的详细信息，包括他们的经验、训练和他们的工作兴趣等。组织发展小组的计划是希望这些信息由义务工自愿提供出来。当他们收集到这些信息后，会将其输入电脑里，所以，每当公司有职位空缺时，便可以立即找到适当的义务工来填补。这个计划的根本目的是为了让全体员工对自己的事业发展保持积极的态度，而不是消极地应付工作、得过且过。

以上介绍的各个点，只是组织发展小组这个小单位所做工作的几个例子。事实上，这个小单位的成就是巨大的，而且这些成就所发挥的影响，已经波及一个大规模组织的管理策略。这种影响力就像一种“感染”。这种“感染”，以一位行为科学家的立场来看，是一种“良性疾病”的传播。

在后续的发展中，尽管组织发展小组的内部作业极具效能，但是他们的全体人员仍旧不断改进研究方法，注意提高个人的技能和知识，努力提高工作绩效。我一生访问过众多的公司，但绝对找不到第二个幕僚单位能够像这个组织发展小组那样具有高度的责任心、热情和决心。

值得一提的是，这个小组与整个公司的每一个直线管理部门都保持着建设性的良好关系。通常，“现场工作”部门对总公司的幕僚单位总是怀有敌意和质疑，但在联合碳化物公司这种情况是不存在的。相反，我们看到的是各个部门对组织发展小组充满友善，提出的协助要求一直在不断增加，大家都觉得这个小组规模太小了。甚至有些部门，已经在着手研究能否成立一个自己的“内部咨询”小组。

本章内容总结

在第六章与第七章中，我介绍了如何通过所谓的“往来式过程”，以研究分析的结论和实践的经验为基础，来促进组织效能的方法。我介绍了“混合式”的社会技术系统的价值所在，这项社会技术系统自有其理论依据。从本篇两章说明的情况来看，这些理论依据的分量无疑已经大大增强了。