社会技术系统

多年前，企业界曾掀起了一阵推行所谓的“职务扩展”（job　enlargement）的风气。例如，国际商业机器公司（IBM）、西尔斯百货（Sears）、DTE能源公司（Detroit　Edison　Company）等，都扩大了很多普通职位所负的责任，以改善企业的问题。他们都认为这是“有意义的工作”，比高度专业化的单调重复的操作更能提升员工。

但是，职务扩展的结果，对企业的激励作用并不大。不过，这一举措却已经接触到了“工作编组”的重要概念的边缘了。英国学者崔斯特（Eric　L.Trist）和他在伦敦塔维斯托克人类关系研究所（The　Tavistock　Institute　of　Human　Relations）的几位同事曾就英国煤矿业的工作编组进行了长达十年的研究。研究结果表明，职务扩展对企业的激励效果，产生了非常戏剧化的启示。这一研究，无疑将会成为一项具有划时代意义的传统研究。

他们的研究发现，两种不同的“社会组织”即社会技术系统（socio-technical　system）的方式之间存在着巨大的差异。（这两种社会组织的情况差距不大，涉及的“技术”也仅有简单的一种，即用半机械化的方式挖掘煤矿的长通道。）

第一种社会组织方式是传统式的，是从传统的工业工程上研究出来的结果。这种工作编组将工作划分为很多小项目，指定每一位工人负责特定的一项专业性的工作。每一名工人所负的责任都尽量减至最小，以便于管理。工作人员的薪资按照个人的绩效计算。至于品质控制，则属于另外一项职务。总之，这种编组方式是众人皆知的，是19世纪初期以泰勒创始的原则为基础而演变过来的。

另一种编组方式在英国煤矿业中有一段古老的历史——早在煤矿业机械化之前，就已经存在了。这种编组方式是由煤矿工人自己选择合适的人员，组成独立作业的团队，在工会同意后，担任某一个指定地点的挖掘工作。他们的工作除了挖掘坑道、煤矿外，还负责品质管理。通过这种方式组成的团队承包了全部相关工作，工资也由大家共享和分配。

这种作业群体，由他们自己选择成员，工作绩效水平相近的人组成一组。选择人员时，他们会考虑个人的体力、技能、绩效以及个人的勤奋与懒惰、年龄等因素。

同一群体中的成员，彼此的工作能力差不多，但他们所得到的工资，群体之间，可能会有较大的差异。即使在同一个工作地点工作，两个群体中的人所受到的待遇也可能有所不同。一方面是因为工作地点的情况不同，另一方面是群体成员的能力和精力的不同。

这样组成的工作群体组织严密、稳定，这种稳定性不是由管理层产生的，而是由工作群体的习惯和规则产生的。这种工作群体的背后，还有工会组织的支持。

——节选自崔斯特的报告

这种群体是一种“混合式群体”，分为三班轮流作业。每个班的各群体，都有一套内部的自治制度，足以作为“内部控制”的方案。这种控制方式与“外加控制”不同，后者是由管理层按传统的组织方式加之于员工身上的，主要以工资协议为管理工具。

在这种“自治”的分班下，主管有更大的活动范围，以发挥他的知识和经验。主管成了一位真正的“作业领导者”，这不是不切实际的想法。

但是，如果对于员工来说，他们的工资取决于多劳多得，这样一来，他们就只知道“埋头苦干”了。若是有人对他们提出额外的要求，他们会以为自己的工作没有完成，以为自己的绩效没有达到工资标准。在这种情况下，如果主管让他们多做一点额外的工作，他们往往会认为那是主管有意剥削他们，除非额外的工作也有报酬。

一旦出现这种情况，主管便失去了作为“技术领导者”的机会了，而且还会出现工作人员隐瞒自己的不良成绩的情况，大家都不愿意去提高自己的能力。

但是，在这种“自治”的情况下，一个“混合工作群体”承担全部工作，不但有利于增进绩效，还容易激发大家学习的欲望。主管做出的技术性的指示容易被接受，提供的技术指导也容易被人采纳。同样，较高层管理人员也有类似的现象，他们在推行“混合群体”的方式后，也能够有效地运用建设性的管理措施，促成更高的技术效能。

煤矿业在机械化之后，技术领导的重要性越来越凸显。崔斯特的研究小组第一次调查时发现，很多半机械化的煤矿，工作效率特别显著。这几个煤矿的技术领导大有改善，工人和技术管理人员的关系更为密切，与“传统的编程方式”的情况形成了鲜明的对比。

在“混合工作群体”的编组方式中，还可以找到有关“非正式领导”（informal　leadership）的特点。这一点可以从崔斯特的报告中看到：

在高度机械化的煤矿作业中，大家对正规化的内部领导系统有很强的依赖性。但是在混合工作群体中，却没有设置太多的群体领导者来推行内部控制。而且与其说小组长是群体的领导者，不如说是群体的代表人。小组长跟大家一样，也会参加工作、担负责任。每一个人所担任的工作，都和他人有连续性，都是为了下一步他人的工作。

但是在传统的工作编组的系统下，每个人只需要顾及自己的工作，他们的责任也仅以自己的工作项目为界限。他们根本不会去思考下一步他人的工作，不会想着自己的工作是为他人的工作“铺路”。这与“混合工作群体”中，每个成员都需要顾及全部工作，要顾及工作的总目标的达成是截然不同的。

崔斯特在研究时，曾对一个由“传统式编组”转变为“混合式编组”的煤矿进行了研究，并且对比了转变前后的两组数据，发现转变后的生产力比之前高出了20%。

就群体的组成和工作的分配来说，这样的改组并不是随意进行的，因此，改组之后的混合编组，可以获得更为平衡和全面的发展，工作绩效也能更好。无论如何，这都是一种进步。

混合群体的组成，有时候是逐渐形成的。崔斯特对此也做过一项比较研究：有几个群体经过18个月才形成，结果生产力提高了32%。不过，研究报告说，在18个月结束时，这些混合群体的组织并不健全，还有很多缺点。

这项崔斯特的研究不只是一种“试验”，因为他们在研究过程中，并没有对任何情况进行任何控制。他们所做的，只是一项调查，只是对所发现的情况进行观察和测度。他们在报告中所提出的研究成果，其实都是在尝试与错误的方式下取得的进步。管理层在尝试和错误中了解了有关工作编组的因果关系，自然会取得进步。

当然，这个过程是艰难的，误解与阻力频繁出现，他们不懈努力，配合“机械化”的技术改变，才取得了这些进步。尽管这种进步不是完美无缺的，但推行改变的方式和结果却使我们有了更丰富的了解和经验。总之，这种结果是让人难忘的。

有关编组的两个案例

一、阿马德巴纺织公司（Ahmadabad　Textile　Mills）

伦敦塔维斯托克人类关系研究所的行为科学家在获得了研究结论后，便开始做进一步的研究，希望能够进一步印证他们的结论。他们选择了一个与上述研究对象完全不同的文化背景，找了一个与煤矿业完全不同的工业，来推行类似的改变，想知道结果会怎样。

他们将印度阿马德巴的一家纺织公司作为研究对象，在这家公司推行“行动调查”（action　research）。其间，他们遭遇了很多未曾预料到的阻碍和困难。比如，研究过程中，该公司发生了一次大罢工。不过，他们最终得到的研究结果，却与英国煤矿业的研究结果相差无几。

两者比较起来，纺织工业中，品质情况比煤矿业更为显著，品质的检测也比较容易，而且检测比较精确。“混合工作群体”有了品质控制作为工具，改进的结果提升了30%。

二、非直线系统公司（Non-Linear　Systems，Inc.）

若干年前，美国西海岸有一家小型的电子公司——非直线系统公司，该公司的总经理安德鲁·凯依决定改变其管理策略，以求提升对公司的管理效果。这种策略的改变，与本书中探讨的“有组织的努力”的理论是一致的。

凯依推行的办法是改变各阶层的工作编组，发展为“混合式工作编组”。在操作层次上，该公司原来采用的是“装配线”的方式，改为“混合式”编组后，装配线划分成很多群体，每个群体7～8个女工，在工作房内工作。每一个群体的工作，包括一般产品的装配、调节、检查和包装，等等。每个群体都有一位主管负责，主管既是群体的技术指导员，也是他们的老师。

虽然各群体的成员并不是由他们自己选择的，但一经组成工作群体，这个群体就要负责相应的控制、生产和品质。所有女工都有一份基本工资，按月计算，按照当地同类工作的工资水平。虽然说这家公司没有实施奖金制度，但他们却有一种适当的考核制度，使大家能够有增加工资的机会。只要考核的结果超出了一定的标准，工资就可以获得相应的提高。

除此之外，该公司的管理策略和实践，也有相应的改变。不过，这些内容我们将在后文中讨论。现在我们所讨论的工作编组问题，上述说明已经足够了。

推行了两年，该公司的生产力提高了30%，工作质量有了很显著的进步——顾客的抱怨减少了7%。如今该公司的产品品质除了少数来源于事先不能预料的“配件不良”，几乎再也找不到什么缺点了。

该公司的大部分员工都是女性，其中大部分是家庭主妇，靠工资收入来贴补家用。按照一般工厂经验，雇用这种工人很难期望他们为组织的目标而努力。但这家工厂的情况却不是这样，这无疑是令人感到意外和开心的事情。

在工作分配上，以他们各自的工作技能为基础。大致的情况是：新来的工人负责比较简单的工作。当他们技术进步后，便让他们试做别的工作。这种工作安排让大家对工作表现出强烈的兴趣（当然，并非全部如此）。他们获得了工作技能提高、解决掉问题、群体中地位提升等鼓励。事实是，他们中有很多人利用闲暇时间，自己在外面学习电子学的课程。（别忘了，他们都是家庭主妇！）

还有一点令人欣喜，这些“自治群体”都有强烈的改善工作绩效的愿望。每个群体都会制定一份“生产控制”表，表上列出了每一项产品生产出来所需要的时间（小时数）。比如，某一群体做的是一种电子仪表，全部操作时间为120个小时。于是，他们就绘制出一条接近所谓“学习曲线”（learning　curves）的形状。换言之，最开始绩效进步很快，但是等到生产力增加到最大（如80小时）时，进步的速度就显著下降。

不过，各个群体都会使用他们自己的能力和主管的能力，研究改进工作的方法，因此，每当学习曲线开始下降时，他们就会通过创新性的工作方法，让群体的生产力又忽然提升。各个群体之间，有了新的工作方法，他们都会分享给其他群体。这种现象在传统的工作编组中，几乎是闻所未闻的。

除此之外，群体女工的工作绩效，是由他们自己监督的。群体中如果有人完不成工作，起初是由群体成员自己设法帮忙，希望她能赶上来。实在没有办法时，群体才会请求管理部门帮忙，将这位工作绩效落后的女工调往别的单位。

工作群体的主管所负的职责，与前文介绍的英国煤矿业的主管十分相似——不仅是一位技术专家、一位顾问、一位老师，还是一位协助群体发现问题、分析原因的人。他们并不负责传统编组中所谓的指挥、控制和执行工作纪律等，他们也不替群体制定任何工作标准，不会对群体施加任何改进的压力。

但是，根据塔维斯托克研究小组的报告中的情况来看，这家电子公司之所以成功，经历了一个十分艰难的过程。公司制定这一套政策，由于很多困难是事先没有预料到的，所以，也曾做过多次大的修改和变动。外在市场发生的很多变化也对公司各管理层造成了很大的压力。值得庆幸的是，这家公司的组织系统对环境压力的自我调节能力很好，所以才克服了重重困难。事实上，这也正是该制度的一大特色。

提高组织效能的几个条件

上文中，我们列举了三个案例，来说明组织效能的改进与“组织次系统”和“控制方法”的改变之间的关系。

这三个案例所用的方法各不相同，但都是配合技术和文化背景的情况，也就是配合组织系统中的“E变量”和“I变量”。所得到的研究成果十分相似，并没有因为各组织所在的行业、地理环境不同而有大的差别。这三家公司所在的行业分别是煤矿业、纺织业、电子仪表装配业，它们所在的地点分别在英国、印度、美国。

虽然这个研究结果不一定全世界通用，但至少可以肯定的是，如果一家企业没有确切的事实，却对别人说“我们的情况不同”，以这样的言论来驳斥我们的研究成果，显然是没有说服力的。以第一个案例来说，“工作编组”是“自己发现的”，而后两个案例的工作编组是有意应用的。

我们再来分析一下这三个案例所显示的系统变量之间的关系，还有些什么彼此类似指出？同时也来研究一下，这些案例在行为科学知识上有什么关系。

一、比较研究次系统

三个案例中的作业单位都是“担任一项主要工作的群体，其内部成员在工作上具有相互依存性”。群体少则七八人，多则三四十人；群体内部成员，个人技能组合差别比较大；三个案例中群体的主要工作也大不相同。

群体的工作，都是自成一个有意义的整体（a　meaningful　whole）。每个成员都能了解这项工作整体，而且能够分辨出工作整体所含有的工作项目。但如果要想群体成员有学习的机会，就必须设置一些提高的机会，提供真正解决问题的机会，情况就会变得复杂。群体本身都能提供奖励的机会，群体成员能获得作为“社会人”的“内在的激励”，工作群体也有发展成为团结性的团队的机会。

二、比较研究“自我控制”

三个案例中的“次系统”都具有很高程度的“自治”。其中一个案例，群体成员是由群体自行选择的。其余两个案例则不是这样。三个案例中的工作群体，其组织方式和成员的工作分配，大部分都是在配合群体主要工作需求和技术需求的前提下自行决定的（即我们所说的“形势规律”〈law　of　the　situation〉）。

工作标准和品质控制，都是由群体自行建立和推行的，群体也有自行解决生产方面问题的责任。群体的组织具备足够的弹性，所以完全可以担负起这些责任。

三、比较研究主管监制和管理策略

领导方式常与所遇到的技术及相关的问题不同。但是，在三个案例中，监督的职责都有相同显著的改变——由传统式的指挥、监督和控制，变为提供技术方面的协助、支持和指导。这种改变其实在1924年的霍桑实验中就曾发生，其中一项群体工作的试验，其管理职责也有类似的改变。只不过当时从行为科学上，还不明白这种改变的意义。

传统制度给主管造成的职责冲突，在这种新的编组方式中得到了解决。身为主管，经常会感受到上级、幕僚部门（比如工程部门和品质控制部门等）和他们的部属（他需要同时成为部属的朋友，需同时领导部属、协助部属并控制部属）三方面的压力，容易形成对他的“职责压力”。因此，主管就像是在这种“职责压力”的逼迫和驱使下履行他的责任。但是在新的工作编组中，主管却没有这种被逼迫和驱使的感受。

主管和部属之间相互影响的关系具有“往来式”（transactional）的性质。在新的工作编组中，主管在制定管理策略时考虑了这种性质，也将其列为制定管理策略的因素之一。同时，工作群体中的成员对他们自己的未来，远比在传统式的管理策略下有更大的掌控。在这项改变之后，“内在的激励”的分量会剧增。对于管理部门来说，由于具备了这方面的经验，所以，他们对“常规人群”（average　man）的潜力具有更实际的认识。同时，还能减少“公事公办的控制”，完全不像传统式系统下的主管那样，要去花费大量的时间和精力去应付这些“非生产性”的事务。

四、比较研究“激励”

在新工作群体推行后，工作群体所谓的“保障”和“防备”行为已经消失了。群体成员反抗制度的现象也不复存在了。新工作群体的推行，可以使每个群体成员本身的目标更易于与组织目标融为一体、保持一致。

此外，还有一个很有趣的现象是：英国煤矿的案例中，组成“混合工作群体”后，工作人员的缺勤率降低了很多。

对比一下两种编组方式，你会发现：混合式编组中的人员缺勤率明显低于传统式编组，别的管理策略和控制方案都无法达成这样的结果。这种进步是显著的，毫无疑问，这与编组方式有密切的关系。虽然这种进步的原因并没有确切的结论，但我推测，这是因为在混合式编组的系统下，人们更容易满足“心理安全”（psychological　security）的需要。在传统式编组中，每一位人员都是孤军奋战，遇到困难时很难得到他人的协助。但是在混合式编组中，整个群体融为一体，大家相互支持，相互协助，共同努力。因此，缺勤率也大减。根据研究人员的分析，缺勤率的数据和技术问题的改善，确实可以解释这种现象。

这正可以说明，工作编组的改变可以提高组织的效能，不必求助于任何传统形式的管理权力。这也说明了激励的“机械的概念”和“有机的概念”之间的区别。同时，工作安全也因此有所改善，几乎翻了一倍。但是，安全率的提高并不是由“外附的激励”产生的，而是组织结构改变后的“附带”作用。组织结构的改变后，各种限制减少了，使原本存在的激励（安全的需要）得以发挥作用，继而影响群体成员的行为。在这种“有组织的努力”的改变中，所谓强硬的管理策略、软弱的管理策略或坚决而公正的管理策略等，完全与这种改善没有任何关联。

评价

当然，上文案例所揭示的基本理论，仍然受到了某些行为科学家的批评，在管理学上也是如此。

其中最主要的一个问题是：大多数人都具有依存性（dependent），都不愿意承担责任，他们宁愿受别人的领导，宁愿从工作以外去追求较高层次的需求满足。这种批评不外乎是以传统组织系统的现象为基础的，至多有一少部分是基于对人性的看法。

在讨论这种批评时，只有一种反应算是差不多的：“批评可能没错，我们还需要对所见到的现象做更深层次的观察。”事实上，上文三个案例的意义并不是说案例中的现象可以在全世界通用，也不是说我们在任何一个组织中都能进行类似的改变，而是说，若某个组织的某些管理部门的情况适合，不妨尝试一下。因此，我们从这些案例中推导出的论点，对传统理论的几项基本看法是一种挑战。

第二个问题是，对这几个案例的研究得出的结论，能不能算作是“霍桑效应”（Hawthorne　Effect）的复制？有一种观点认为，这三个案例之所以能收到良好的行为改变效果，可能是因为情况的戏剧性的改变，还可能是因为在这种改变过程中，高层管理者表现出了浓厚的兴趣。例如，高层管理者经常去工作现场视察，无形中给了群体成员一些激励和鼓舞。该观点持有者认为，如果这些因素都不存在，或者说这些因素都没有产生影响，恐怕员工的绩效不会有这么神奇的变化。

在我看来，这种观点虽然列举了几种可能的因素，但是却在刻意忽略工作编组的改变和管理控制的改变。当年的霍桑实验固然是一个成功的案例，但那毕竟发生在传统的组织结构内，是在传统的主管监督方式之内。因此，如果实验的时间拖久了，霍桑效应便不会再出现了，绩效还会恢复到曾经的“正常水平”。

但是，究竟哪一项因素才是促使工作绩效提升的“必要”因素？究竟哪一项因素才是有意义的因素？这个问题很有意思，以英国煤矿业的案例来说，任何因素都与霍桑效应扯不上关系；以印度纺织公司的案例来说，该公司获得的成果延续了很长时间，一直到后来管理策略发生了重大改变时，公司绩效才发生了变化；再以非直线系统公司的案例来说，该公司受到的效果维持了四年之久，直到本书完稿，情况仍旧良好，其间还成功度过了一次由市场情况变化造成的重大危机。然而在后来的几年中，再也没有所谓的“霍桑效应”的任何迹象。

从这些分析来看，我们完全有理由推演出一个因果关系的结论来。我们可以说，在这三个案例中，只要情况不变，那么所得到的效果也将不变。其实“霍桑实验”也是如此，只要当时的情况不变，其公司绩效也不至于衰退。

此外，还有一种批评，也是最值得我们重视的一种：在这些案例和近代很多改善组织效能的措施中，都是以行为科学理论为基础的，都强调“权力平衡”（power　equalization）。如果不是权力应用“不当”，就是权力应用“不实”。持有这种批评态度的行为科学家非常多，比如，阿吉里斯（Chris　Argyris）、李克特（R.Likert）、海尔瑞（Mason　Haire），还有我本人。

但是，我个人认同的前提是，我们已经将行为科学的知识解释为：往来式的影响力比单向的更为强大。上文中的几个案例，以及在后文我们还要介绍的案例，都会牵涉“权力平衡”的概念，还会牵涉到“法定职权”（legitimate　authority）和“强制控制”（coercive　controls）的观点。事实证明，只有在施行体罚的极端情况下，才可能存在“单向的”影响力。

但是，这种观点并不代表“权力平衡”。从前面缺勤率的讨论可以得知，确定“权力”的意义才是重点。到底何为“权力”？是一种对“被动性的个人”的传统的机械影响力，还是一种对“有机的组织”的改进动力？后者所描述的权力并没有平衡可言，如果管理层的权力扩张，则工作人员的权力也必然有同样的扩张。

改进工作编组

前面我们探讨了有限度的“技术性的改变”（如职务扩展）和“策略性的改变”（如前面三个案例中的情形），并了解到这两者的不同之处。可以发现，当我们要做“技术性的改变”时，不一定非要管理的世界观和管理策略同时改变。反之，如果要做“策略性的改变”，那么世界观就必然要发生改变。

这两者之间的区别衬托出一个问题：管理层通常喜欢吃“特效药”，因为觉得其“疗效”好。当他们从那些案例中看见别人采取一种措施并取得了效果后，就以为得到了一个秘方，可以拿到自己的公司里如法炮制。其实，别人的成功不只是我们表面上看到的那样简单。仅凭几句话，一套对别人管用的秘方，就想对自己的企业取得同样的“疗效”显然不够。

那么，我们该如何改善？

1.具备有关行为科学的知识，了解人性，了解“有组织的努力”的特性，并愿意付出必要的代价，愿意冒必要的风险。

2.做一项详尽的研究，就像阿马德巴纺织厂所做的研究工作那样，包括对现行的工作编组的研究，“如何调整改进”的研究，以确定能够建立一套行之有效的“社会技术系统”。

3.有一套试行的办法，有机会验证研究结论，有机会进行修改。这样才能将我们所需的信息汇总起来，让我们更好地决定到底是该放弃还是该推行这项研究结论。

当然，这套程序的建立并不是容易的事，也许需要三五年的时间，其间所投入的人力、物力、时间和经费等，都是难以估量的。最重要的是，我们必须有足够的智慧，具有坚定试行方案的强大意志力，以免在传统组织的压力下夭折。所谓传统组织压力，不但包括控制系统方面的传统压力，还包括因人事升迁所造成的管理概念上的变化，以及高层管理者急切的心情。这些压力交织在一起，足以摧毁我们的意志。

通常，在产品或流程的研究发展方案中，或多或少具备上述的几个条件。可问题是，在方案上取得了成功，在“有组织的努力”的其他方面能否成功？这是难以看出来的。如果我们没有开发人性资产的决心，不能深刻地认识这种人性资源的成长是一个痛苦和困难的过程，那么，我们恐怕仍旧只能去套用别人现成的“秘方”或者寻找别的“特效药”了。

本章内容总结

本章介绍了几项增进组织效能的原则。我所介绍的信息，是来自于完全不同的行业中的研究记录。那几项原则，都是以“Y理论”为出发点的，其中最重要的是：

1.要有一种“内部成员相互依存”的工作编组；

2.工作群体要能够“自我控制”；

3.需要一种“往来式的”相互影响力；

4.需要“内在的激励”作用。

在下一章中，将会继续介绍几项我曾参与研究的较新的发现。那些新的发现，都是有关“管理层”方面的。本章介绍的几项原则，也将在下一章里得到适当的印证。