管理风格与管理策略

在前面我们讨论了经理人的风格，大致说来，经理人的风格是三组相互影响（interdependent）的因素相互作用的结果——经理人的世界观、经理人的个人性格、组织的情况。其中任何一组因素发生改变之后，都必将影响到其他两组因素。例如，经理人风格，会直接决定他如何面对组织的情况。而组织的情况又会深受他的世界观和他个人性格的影响。

通常，经理人的风格是一种尝试与错误的结果，并非是有意识、有心的策略所促成的。经理人能指出自己属于哪一种风格，应该是经过理性活动之后的结论。有时候，我们会发现，有些经理人说自己属于哪种风格，但日常行为却不符合这种风格。经理人在接受了“布莱克的管理方格”的测验后，发现自己属于某种风格时可能会大吃一惊，原因就在于此。

一个组织的经济绩效如何，很大程度上会受到经理人管理风格的影响。今天很多管理发展方案和很多管理训练计划出台时，都设定了一种目的：要培养出一种合乎系统的、刻意发展的管理风格来，并且以某种特定的世界观和管理需求为基础。因此，我们应该分清楚两种概念：一种是从尝试与错误的方式推演而成的，即所谓的“管理风格”；另一种是经过有心的和有意识的挑选所形成的，是经历了系统化的策划而产生的，即“管理策略”（managerial　strategies）。

一项由意识策划、有意选择出来的“管理策略”的形成，也需要考虑前面几章提到的几项因素。管理策略的形成，可以反映出一个社会的政治特性、经济特性和社会特性。同时，策略的制定是为了适应当前的制度，进而影响和改变当前的制度。比如，一项策略也许适合某研究机构，但不一定适合一个汽车制造工厂。即便研究机构和汽车制造工厂，这两个组织里的人对人性的基本理念完全相同，也不一定能探讨出同一策略。

一项管理策略需要建立在世界观之上。相对而言，世界观也许能保持相当客观，但是绝不可能完全客观。所谓世界观，指的是对人性、对“人的有组织的努力”的合乎科学的解释。此外，管理策略还要受个体特质的影响。因此，我们可以说，管理策略深受“价值判断”（value　judgement）的影响。进行一项策略的制定，价值判断必须明确地指出。

本章中要介绍的是，我认为符合当代行为科学知识的管理策略，我打算先将价值观做一个明确的交代。两位经理人，即使他们的世界观完全相同（事实上这是不可能的），他们也会持有不同的价值观，那么，他们所制定出来的管理策略必然会不同。

价值对策略选择的限制

彼得·德鲁克（Peter　F.Drucker）说过：“工商业是社会的经济器官。”工商业的主要功能在于生产财富，以商品和服务的方式供人们消费。在经济制度下，工商业能否生存，要看在市场上的竞争力。

一个工商企业在社会中具备强大的竞争力，绝不仅仅是因为它比竞争对手多生产产品、多创造财富。这正是德鲁克为什么说企业的经济目标并不在于最大化的利润，而在于最大化地避免损失。工商企业对利润的追求会受到很多限制，这些限制是我们的社会加于企业管理层身上的。有些是正式的限制，也是法律的要求。例如，有关童工的法律问题，有关劳资谈判的法律问题，有关贸易限制、税务等方面的问题。有些是非正式的限制，它是一种社会规范和标准，在选择怎样的途径追求利润时，不得不考虑到这些规范和标准。

社会的规范和标准并非永恒不变，而是随着社会情况的变化而变动的。这些规范和标准虽然是非正式的，可一旦管理层忽略了它们，就可能演变为所谓的“限制法令”，继而成为正式的限制。

比如，社会的规范要求我们和股东、员工、顾客、政府等保持诚实的来往关系。还有一些规范要求我们考虑到顾客和员工的健康，以及考虑社会规范本身的健康。这些规范是以个人的基本权利为基础的。很明显，一家企业组织的成功与生存，常常需要我们对这一类价值保持重视，即使牺牲一部分利益。

在如今这个富足的社会中，有一项规范是关于“工作与休闲的平衡”的问题。休闲（leisure），为我们提供了满足更高层次的需要（higher　level　needs）的机会。在我们的社会里，人们对手工艺、对音乐、对戏剧、对旅游、对运动，以及对其他种种活动已经产生了广泛的兴趣。大家对这些活动充满兴趣，足以表明这些活动能让人产生更高层次的需要，从中人们可以获得“内在的激励”。因此，也许有一天会形成“缩短每周工作天数”这样一种社会规范，而且管理层不得不遵守这种规范。

对于以上这种趋势，有一种态度是：这正是社会进步的表现，也是“技术失业”（technological　unemployment）的原因。要知道，由于技术进步，我们从工作中获得的“内在的激励”已经越来越少了。不仅组织中最基层的工人不容易获得“内在的激励”，就连较低层的管理人员也很难获得“内在的激励”。解决方法之一是，除了少数人之外，使大家可以通过减少工作，增加休闲，以获得更多“内在的激励”的机会；使大家承认工作是枯燥的，但是没有枯燥的工作就无法满足生理和安全需要。这样，大多数人只能得到“外附的激励”，管理中的关系，也只剩下“公正”的问题了。工商业的意义，也就真的缩小成“社会的经济器官”了。

上述结论，也许正是我们今后改变的方向。以一个专业人士的眼光来看，能有一种有意义的职业生涯，应该是生命中最重要的满足。也许正因为有了这样的看法，我的需要和我的价值观才使我看不清现实的本质。例如，“休闲”一词使我联想到“不动”，联想到“漫无目的和毫无意义”。然而事实上，我们人类很有能力，可以使休闲变成具有建设性的、有意义的事情。即使不一定有“经济效益”。也许只有我们大多数人都有时间和精力来创造“美好社会”时，“美好社会”才会真正达成。

“有组织的努力”的价值

上述观点虽然动听，但我并不是百分之百地赞同。我认为所谓“好的社会”，不管是怎样的形式，都只有在“有组织的努力”之下才能实现的。也许有一天，社会中只有很少一部分人创造经济财富就够了。但是，这部分人中一定有大量的专业人员（professionals），而且必须在一种“有组织的制度”中从事他们认为有意义的事业。他们不会仅因得到“外附的激励”就满足。

那么，除了这部分人之外，剩下的大部分人该干什么呢？前面说过，满足我们的基本需要只需在商业组织中进行最少的工作，于是我们只能通过休闲活动来打发时间了。不过，这种设想是站不住脚的。根据我们今天的理论，人是因为有了社会需要和自我需要，才会驱使自己去追求有意义的和有组织的努力方式，而不会以娱乐为满足。将来人口增多，大家都富足了，而且所受的教育也越来越高，必然会设法追求新的目标，以寻求“内在的激励”。到那个时候，很可能会出现一些新兴的组织和机构。因此，到那时有关“有组织的努力”的管理方面的问题，不但会继续存在，而且还会更加严峻。人类将不再满足于“外附的激励”，“能力”的竞争更加重要。

我的看法也是受我的价值观影响的。我认为，除非一个人被剥夺了机会，或者由于生理或心理方面的健康出了问题，否则，人都会有这样一种本性：希望将自己的时间和精力投入在具有长远目标的“有意义的工作”上。当然，这是建立在生理需要已经得到合理满足的前提之下的。

大多数人都会以能够参加一种正式组织的活动为人生追求。这种正式的组织，也许是经济型的组织，也许是非经济型的机构，如教育机构或政府机构等，其目标必须与他们的目标密切相关。此外，还有较少数的人会独自追求他们自己的目标，如经营一个小事业，成为小说家、剧作家、音乐家，等等。

总之，我们可以判断的是：社会越富足，所谓的“有意义的事业”（长远目标的追求）对社会成员越重要。

“有意义的工作”的价值

上文看似说了很多“虚无缥缈”的远景，但实际上并非如此。在我看来，上文中我讲到的那些趋势，在今天的美国已经有了明显的迹象。当然，目前还只是显露了一部分迹象。今天的管理人士，也许基于他们的直觉，也许基于他们有心的策划，已经开始想办法对付这种变动的现实了。在他们组织的若干项“次系统”中，可以很明显地看到他们对管理性能的修改，以及对管理策略、管理路线的修改。

研究发展的问题，便是很明显的例子。这种修改，正是适应新情况变动的自然反应。可问题是：管理人士究竟能不能觉察和理解到社会中的各种力量，已经发展到他们必须在短短的几十年内对策略做出重大修改的程度了？

所谓“有意义的工作”，是一个圆满的人生中最为重要的一项。有意义的工作能不能达成，能达成到怎样的程度，是否能够适当地提供“内在的激励”，关系到我们富足社会的生存。也许有些种类的工作并不能给我们提供“内在的激励”。但是研究信息显示，肯定有一些种类的管理策略能为我们提供“内在的激励”。因此，我不相信仅仅只是增加休闲时间，而不努力提供“内在的激励”，就能使我们的社会得到长期的满足。工作与休闲的平衡虽然可以有所变动，可我认为我们的社会一定还会给管理层施加日渐沉重的压力，使他们不得不采取适当的措施，以满足人们在工作方面的需要。

“操纵”的负价值

另一个重要的变量，我们称之为“操纵”（manipulation），这个变量也会影响到我对管理策略的看法。只不过，这个变量的作用是“负”的。所谓“操纵”，是给人一种幻觉，而非事实。在“操纵”的“影响者”（influencer）中，含有种种隐藏的动机。在管理中，这种操纵最常出现在言语中，如“设法使人们觉得这件事的重要性”“让他们得到一份‘参与感’”之类的话。在我看来，公开的强制远比暗中操纵要好得多。事实上，在某种时机和情况下，公开的强制也是很有必要的。

我之所以将“操纵”看作一种“负价值”，有两个原因：

第一，以伦理的立场，既然需要通过操纵来控制，足以表明这种行为本身就是不够公正的。

第二，以实践的立场，操纵可能会造成反击，至少有这样一种危险的可能。由此还会引起互不信任，这种不信任会非常长久，并且不易克服，甚至会产生激烈的副作用。因为操纵是一种玩弄“真诚”，足以搞砸任何管理的行为。

自我实现

在我的管理策略观里，还有一项重要的与人的激励有关的中心价值。马斯洛（A.H.Maslow）称它为“自我实现”（也有人称它为“self-realization”或“self-expression”）。这种自我实现的需要，可能不能单独存在。

自我实现指的是人类把自己所具有的各项能力完全利用起来，包括觉察能力、感知能力、学习能力、获得技能的能力、演练智力活动的能力、创造的能力、爱的能力等。总之，是人类天赋的完全利用。就像一株植物，在适当的环境中能将其种子中的潜能“自我实现”出来。

以儿童为例，在爱与支持的家庭氛围中，他自然具有“自我实现”的表现。他能利用他的各项能力，不断开拓和操纵自己的环境以发展技能，进行创造或发明。他会表现出强烈的好奇心，表现出热切的求知欲。从生理需要方面来说，也有种种证据证明：一位儿童也能选择合乎自己口味的食物，只要给他充分的可选择的种类。

当然，如果儿童能百分之百地运用能力，就会影响他人。而且，如果不给儿童适当的保护，在他运用能力的时候，他就很容易伤害自己，甚至丧命。因此，这便需要有一种“社会化”的程序，来适当约束他的一部分天性。

但是，如果对儿童过于限制，不满足他的童心的需要，不让他自由活动，就会使他受到挫折，继而走向侵略和敌意。这种侵略和敌意的反应，必须予以抑制。有时候你会发现，当把儿童置于一个没有生机的环境中，他也会感到受挫而产生侵略性行为。

当有了“社会化”的过程之后，个人的“自我实现”便会受到抑制。所谓“社会化”，是一种教育性的过程，足以使儿童转变为社会中一个负责的成员。这个转变的过程，以家庭为起点，之后延伸到朋友伙伴之间，再延伸到正规的教育，之后延伸成种种形式的组织机构的制度力量（institutional　force）。

“社会化”的结果，常因文化的不同而产生差异。什么行为得到奖励，什么行为要受惩罚，也因文化的不同而不同。奖励与惩罚的轻重也是有差别的，如物质类的必需品，因供应量的不同，使个人的生理需要受到不同程度的压抑。即使是“爱”与“支持”，也会因为文化背景的不同而有所差异。此外，在社会化的过程中，各种文化背景中的世界观和价值观也会反映出来。

如果社会化过程压制过早，往往会使人产生敌意和罪行，而且可能影响终生。此外，某些特殊的社会化过程，对人也有同样的影响。但是行为科学这方面的知识不足，仍然在试探阶段。不过，临床试验的结果证明：在“社会化”过程中，儿童也能学会“接受限制”，还能学会控制自己的行动，以及学会牺牲某些需要的满足，以避免影响其追求“自我实现”的天性和对自己能力的运用，从而不致影响其成长。

至于社会环境对于成人的影响，包括个人与他人的关系，也同样会影响一个人的“自我实现”。当然，影响最为深远的，莫过于早年的家庭环境和学校环境。这两种环境对一个人的影响是巨大的，这两种环境给人“自我实现”的可能的限制是永久性的。受到这种限制的人，我们称他为“神经官能病患者”（neurotic）。

我和我的几位同事都认为，一个人终其一生都在社会环境的影响之中，只要他正常理性，就能保持高度的成长和发展。在社会环境中，有些权力关系极为重要，如父母和兄弟的关系，它对一个人的影响非常大，哪怕一个人进入了一个正式组织之中，这种关系也能象征性地重现，对他产生情绪上的影响。

管理的策略能遏制“自我实现”，也能促进“自我实现”，这取决于这种策略是否符合人性的需要。阿吉利斯（C.Argyris）在他的《个人和组织结合》（Integrating　the　Individual　and　the　Organization）一书中举了一个例子，很好地说明了传统上很多管理策略对“自我实现”的遏制作用。但我认为，一个人“自我实现”的能力通常可以从儿童时期一直保持到成年，有时会潜伏下去，那不过是因为环境条件的变化。

管理策略的中心

组织有组织的经济目标，组织内的个人，应该对这项经济目标有“自我实现”的承诺。但是，管理层是否对个人的“自我实现”的目标给予合法的权利？这就是个疑问了。

很多经理人认为，管理层没有这种权力。他们认为，“自我实现”是个人的事情，是工作以外的事情，与组织无关。但是在工作之中，基于“有组织的努力”的需要，和有关技术方面的考虑，所以不免会对个人的“自我实现”造成相当程度的阻碍。个人对“自我实现”的需要，经常会与组织的需要发生抵触。

当然，有些经理人也认为组织有义务帮助个人达成“自我实现”。持有这种态度的经理人，其管理策略表现为一种“感情主义”（paternalistic）的倾向，鼓励员工的“自我实现”。管理策略既具有“感情主义”，实际还会牵涉到“外附的激励”的控制问题。所以，这是一个对人“好”还是“不好”的问题，而不是一个如何创造一种可以提供“内在的激励”的环境的问题。因此，我认为“感情主义”的管理策略并不是个人的“自我实现”的条件。

还有一些经理人（包括我在内）认为，“自我实现”和组织目标有潜在的关联作用。组织可以为个人提供“自我实现”的机会，但对大家并不是平等的。有些人也许由于早年生活环境的影响，他们无从“自我实现”。另外，虽然大部分工作都具有“自我实现”的可能性，但并不是每个工作对个人都有相同的“自我实现”的机会。

只有考虑到人性的特性，一项策略计划才能引导出一个更好的组织，才能引导出一个更好的社会。策略计划是一项工具，可以打开人类的创造力、技能和知识的源泉，否则，这项创造力、技能和知识便无法得以利用。

一项着眼于“自我实现”的策略，并不一定会限制组织目标的实现。这样的策略，也许会花费相当的成本，但收益是相当可观的。为了达成组织的目标，我们要克服淡漠或消极的态度，而有助于“自我实现”的策略能减少克服阻力所需的代价。要知道，有些制度和奖励方案所需要的代价并不是一个小数目。

我的看法也颇受我的价值观的影响——一项适当的管理策略，应该是能够创造出种种环境，在这种环境中，个人能够找到达成自己目标（包括“自我实现”）的最好途径，以为组织的目标而努力。

这样的管理策略不应该是放任式的管理，也不应该是软弱的管理，更不应该是姑息的管理。这样的管理策略，一方面有对高绩效的需要，另一方面也有种种限制。之所以要限制，是为了个人的心理安全，也是为了使个人能够预知可能出现的情况，这种限制是十分必要的。

这种“适当的”管理策略应该容许公开的讨论，容许大家公开地对现实的压力和限制交换意见。“适当的”策略，还应该创造出一种真正互信的气氛来，一种对个人和个体差异相互尊重和支持的气氛。在这样的气氛下，“自我实现”的潜能才能被激发出来。

不过，即使有了这样的环境，“自我实现”的过程也是缓慢的，而且在初期也可能偏于试探性质。有些员工（可能约有十分之一）会对这种良好的环境无动于衷，毫无反应，甚至会利用这种策略。对于这类员工，唯一有效的措施就是强制的限制了，甚至有必要解雇他们。否则，一旦姑息纵容，他们就会给整个组织带来负能量。

各项价值与身份

上述的小节中，我们所提到的各项价值，都是我的“身份”的一部分。我觉察到我作为人类一成员的职责，觉察到我作为行为科学家的职责，即倡导、宣传那些价值。我和我的几位同事都有此同感，这不代表我和其他人也有同感。那些价值，确实会影响到我对客观的科学证据的理解，还会影响到我对“适当的”管理策略的看法。这种影响是无法消除的。任何与我所见不同的人，对科学证据的理解就会与我不同。因此，必然会产生与我不同的管理策略。

考虑到这些价值，我们讨论的管理策略才能够与行为科学的观点相一致。但是，管理策略可以有很多套，我们上文所说的不过是其中的一套而已，只不过它正适合我们当今的政治、经济和社会情况。

“X理论”VS“Y理论”

我曾经在《企业的人性面》一书中讨论过两种截然不同的管理世界观——“X理论”（Theory　X）和“Y理论”（Theory　Y）。X理论指的是有关人性的若干项信念，即“X理论”的人性。这正是当今社会很多经理人普遍具有的信念。Y理论有关人性的信念则正好相反，但却与当代行为科学的论点相吻合。当然，这并不是说除了这种世界观之外，没有别的世界观了，也不代表这两种世界观的信念我已经在前书交代清楚了。

《企业的人性面》出版后，曾引发了一些讨论。其中有些问题我会在本书后面的章节中分析清楚。其中有一项涉及我们现在讨论的管理世界观，故在此先做说明：

所谓“X理论”与“Y理论”，并不是“管理策略”，只是两套不同的有关人性的信念。这两套信念足以影响经理人推行这一项管理策略，而不推行那一项管理策略。事实上，一位持有“X理论”信念的经理人到底推行什么管理策略，还要看他对现实有怎样的看法，以及在面对特殊情况时的态度。他选择的策略可能是强硬的，也可能是软弱的。这种解释同样适用于“Y理论”。

《企业的人性面》出版至今已经五年了。在这期间，我并没有发现书中的假定有什么需要大幅修改的地方。本书中我们所做的讨论，也有几项与人性有关的假定和有关人类行为因果关系的假定。不过也只是《企业的人性面》一书的补充。本书所讨论的，也与“X理论”和“Y理论”保持一致。

不过，所谓的世界观，有很多不同的看法，这些看法的区别不是连续的变化，而是本质的不同。比如，有人认为，人的行为就像机器，需要外力的作用。而有些人则认为，人是一个有机的系统，其行为不但受外力的影响，也受内力的影响。这两种不同的看法，就不只是程度上的差异。因此，我所讲的“X理论”和“Y理论”并不是两个极端，也不是标尺的两端，只是两种不同的世界观而已。

因此，很明显，也许我们还能找出另一套人性的信念，既不同于“X理论”，也不同于“Y理论”。也许有“理论A”“理论B”“理论S”等。可问题是找不找得到，又能找出多少？这是一个实施经验的调查的问题，也是一个分类的问题。在本书的论点中，有一点是，当今社会，很多（可能是多数）经理人的世界观中关于人性的信念的部分属于“X理论”，也有很多（可能是少数）的世界观中关于人性的信念的部分属于“Y理论”。我的结论，仅此而已。

我认为，我们致力于给管理世界观进行恰当的分类，并给这些类别命名，远不如去了解这些世界观的发展，对管理策略的影响，以及与行为科学知识的关联等问题重要。因此，在本书中，我将尽量减少对世界观分类和命名的讨论。