管理风格的概念

在前面的章节中，我们已经研讨了几项对经理人的行为具有重要影响的变量，讨论了经理人对人性的信念，以及对人性行为的因果关系的信念，也就是经理人的世界观。我们还讨论了经理人在执行其职责时所面临的职责压力，讨论了经理人的价值观、个人的需要和他对自己能力的觉察。

我们知道，一位经理人之所以成为今天的样子，是因为他过去和现在的一切经验，以及他本人的生理遗传性格等因素相互作用的结果。任何“个人”，在熟悉他的人的眼里，他的行为往往有可以预测的模板（patterns）。他对环境的压力有怎样的反应，通常具有某种程度的“一致性”。虽然有时候并不一定完全一致，但是大体上来说相差无几。以经理人的整个行为来说，他如何面对工作环境的现实，就叫“管理的风格”，也就是我们常说的管理风格。

每一位经理人的管理风格都是独特的。当然，尽管不同经理人的管理风格不同，但我们也可以将相近的风格归纳成一个类别。我们习惯于将各种不同的现象做适当的分类，原因是在分类之后我们可以将“现实”简化，以便更好地掌握，在不同之中觉察出“相同”，这样才能从中总结出适当的规律和法则。因此，对于经理人我们也可以做适当的分类。

我们常说某些经理人是感情主义者；某些经理人是权力主义者；某些经理人是民主派；某些经理人是随和派；某些经理人是木头人（bull　of　the　woods）；某些经理人心软；某些经理人强硬；某些经理人是公正而坚决的；某些经理人有着科学头脑；某些经理人看重生产；某些经理人一切以员工为中心，等等，这都是分类。

不过话又说回来，我们这样分类，只是将大致类似的人分为一类，同一类的经理人并非完全相同。再者，我们的分类也来源于我们个人的觉察。虽然我们将一位经理人归为某一类，但实际上经理人的行为并不一定符合我们的分类。

再进一步说，我们的分类标准是根据我们对这位经理人的觉察而制定的，而不是根据这位经理人本人对自己的觉察。站在经理人本人的立场来说，他会受到很多无意识的力量的影响。他对自己的觉察与我们对他的觉察会有不同。事实上，他属于怎样的风格，他自己也许都没有经过有意识的思考。他的风格，只不过是他如何面对现实的一个结论而已。

管理风格的形成及表现

个人与个人之间的差异，我们可以用“周海利之窗”（Johari　Window）。一个人的人格特性，有些可以由他本人觉察到，同时也可以由他人觉察到，如图框1；有些他人可以觉察到，但他本人往往觉察不到，这类特性是他“无意识的力量”所促成的结果，如图框2；还有一些特性，是他自己能够觉察到，而别人无法觉察到的，如图框3；此外，还有很多特性是他本人觉察不到的，外人也觉察不到的，这类特性深深地隐藏着，却一直在影响他的行为，如图框4。

在人与人的交互过程中，我们经常会将一部分未曾被觉察的特性暴露出来。这样一来，上图中的框1扩大了，而框3缩小了。有时候，在某些情况下，他人能够帮助我们了解自己，这就是说，他人觉察到了我们的特性，而我们自己没有觉察到。于是，在上图中，框1扩大了，而框2缩小了。至于图中的框4，如果不经过所谓的“心理治疗”，或没有真正特殊的知己，其大小通常是不会改变的。

经理人的管理风格固然会受到各窗格的特性的影响，但主要还是受到框2的特性的影响。这一部分是他人能觉察到，而本人没有觉察的。经理人本人和他人，对现实的觉察通常是不一样的。当然，有一点是一样的，即大家都不能觉察到“实际的”现实。

同时，由于框2和框4的性质的关系，一个人的风格通常不会始终如一。只要不一致的情况不严重，我们可以忽略它。如果严重，那么我们便会觉得这个人是个“谜”，即令人捉摸不透，于是我们会说“此人不简单”。

说到“心理测验”，也许很多经理人会感兴趣。通常，心理测验是可以展现经理人的风格的——我们通常会因此发现，管理风格是一种处理问题时的“尝试与错误”的结果，而不是预先的计划。比如“布莱克管理方格”（The　Blake　Managerial　Grid），是根据一个人对多项特殊行为的觉察，来认定他的管理风格。一个人可以对自己做一次评估，对每一个测验项目都打一个分数，最终就能知道自己属于怎样的风格了。但是，如果经理人的风格的发展非常合乎逻辑，前后一致性较高，也能出于“意识”，那么就不需要借助心理测验来了解自己的风格了。

如果经理人参加一个专业小组的群体作业，并能从与他人的沟通中增强对自己的了解。那么，随着自我了解的加深，他会发现自己对他人产生的影响，和事实上能产生的影响之间会存在差异。在适当的限制情况下，如果当事人有意的话，他可以改变自己的行为，以便更好地观察他人对他的觉察。如果能这样调节自己，他就能表现出自己希望看到的理性风格了。

在我们划分管理风格的各种类型时，有时候可以概括一些，而不必过于细致。当今美国，很多人对人性的看法大致相当接近，而且对经济方面、政治方面、社会方面的价值观也相差不大。再加上组织的性质也有相当程度的接近，因此，我们可以将管理风格大致分为三大类型——强硬型（hard）、软弱型（soft）、坚决而公正型（firm　but　fair）。

今天很多经理人也习惯于这样的划分方法，这种划分法实际上与布莱克的“管理方格”所采用的划分法一致。这三种类型的经理人有一个共同点——十分强调“外附的激励”的重要性，他们认为“外附的激励”是企业机构中“人的有组织的努力”的重要控制方法。这三种风格的经理人，在管理过程中都会不知不觉地受到“机械的行为因果理论”的影响。例如，强硬型的经理人特别强调“外附的惩罚”，而软弱型的经理人则强调“外附的激励”，坚决而公正型的经理人则认为奖励和惩罚都是必要的，而且两者之间要保持平衡，这种激励方式如今最为普遍。

当然，这三种风格之间还有很多中间的风格，而且随着外在经济情况、政治情况和社会情况的改变，经理人的风格也会发生转变。

方格理论

布莱克（Robert　R.Blake）和莫顿（Jane　S.Mouton）两人对于管理风格的划分提出了一种很动人的理论，这就是所谓的“方格理论”（Grid　Theory）。

所谓方格理论，大概的含义是：影响管理风格有两项主要的变量，一项变量是“对事的关心度”，另一项变量是“对人的关心度”。这两项变量分别为纵坐标和横坐标，同时将其强度分割成9个等级。于是，就有了一幅图，从中可以得出很多不同的管理风格。像这样的管理风格，多达81种。最为突出的，有5种风格。

（1，9）型管理风格：满足人的需求，以得到良好的组织氛围和工作成效。

（1，1）型管理风格：以最小的努力完成工作。

（9，1）型管理风格：将人的影响降至最低来安排工作，以提高工作效率。

（9，9）型管理风格：人的努力意愿是工作完成的前提；人们互相合作，共同为组织的目标努力，才能形成信任和尊重的组织氛围。

（5，5）型管理风格：工作的完成和人的需求保持平衡，以得到充分的组织绩效。

在上图的管理方格中，（9，9）点代表的是“对人的关心度”和“对事的关心度”最高的一点。关于这一点，布莱克和莫顿两人称之为“管理的团队理论”（Team　Theory　of　Management）。但是我认为，团队理论并不是由管理方格图上这两个变量的最大值推演而来的。我们知道，所谓的管理风格，是由很多变量的复杂的相互作用而产生的结果。

不过，管理方格虽然过于简化，却也是我们对各种管理风格较为系统、较为实用的一种分类。这种分类现在已经广为人所接受，主要以“外附的激励”为依据。但是实际上，我怀疑今天美国企业界的经理人是否都认为这种管理方格足以将任何类型的管理风格包含进去（这里我们要撇开布莱克和莫顿的“团队理论”）。

值得一提的是，上一节中我们所说的三大类型（强硬型、软弱型、坚决而公正型）以及这三种类型的种种变化和相互组合，一样能自圆其说。有很多成功的企业，已经证明了这一点。根据我们以往的经验，每一种风格对组织效果的影响如何，都各有其长处，也各有其不足。也许大多数经理人认为，坚决而公正的管理风格最为适当，而实际上，经理人中也以这种风格的认可度最高。

不过在我看来，这种划分管理风格并不是最合理的。这种划分办法没有牢固的基础，它仍是从不健全的世界观推演而来的。至少，这种划分办法中，忽视了“内在的激励”的存在。而且没有考虑到“理性人”“情绪人”和“社会人”等特性的交织影响。

而且除了世界观方面不够健全之外，还有其他方面的问题。“内在的激励”的存在、人类行为中情绪因素的存在，以及人的社会性格的存在等，对于经理人对其本身的职责的觉察具有非常复杂的关系。比如，如果经理人完全同意和接受这种世界观，他的权力将会大幅减弱。在他看来，所谓的“内在的激励”无法完全被掌控，只能间接地、远远地控制。而“外附的激励”才是他能掌控的。至于人在决策时，情绪因素对决策行为会造成什么影响，也是他无法预知的。再说到人的社会性格，如果他承认“社会人”的存在，那么他在部属中的地位便会受到影响（事实上，他还是这个团队的领袖，拥有基本的权力）。假如部属联合起来对付他，他便会沦为“少数派”了。

管理风格的改变

很多经理人都非常关心管理风格的改变，都曾经或多或少地提起过。他们似乎都接触到近代行为科学方面的知识。比如，他们经常会提出以下意见：

“很多人都有依赖性，宁愿被人领导。”

“自从机械化操作技术进步以后，工人便很难从工作中获得‘内在的激励’了。因为人已经实际上被机器所控制。”

“这些管理风格的分类只不过是放任式的管理披上了一件外衣，实际上就像三个和尚没水喝，根本行不通。”

任何管理风格都有利有弊。有些经理人将现有的管理风格的缺点隐藏起来，或故意视而不见，而将需要改变的新的管理风格的缺点加以渲染，这显然是不想改变管理风格的表现。

有时候，经理人故意采用拐弯抹角的说法，来掩饰自己不想改变管理风格。为什么要这样做？首先，是因为一个人的风格往往是根深蒂固的，他有他的基本理念，有他的价值观，有他对自己的觉察，也有他大半辈子累积的经验。如果轻易就去改变以往的风格，那显得自己太容易动摇了。当然，若是某些无关紧要的小问题，他是愿意去改变的，可如果要他从根本上改变，则是另外一回事。

很多人都怀疑管理训练计划，担心这种计划会改变一个人的人格，也是出于这个原因。事实上，很多训练计划的目的，本不是为了改变管理风格。确实有部分训练计划含有这种意图。在这种训练中，主持人往往会期望受训者变得像主持人或公司高级管理者期望的那样。训练结束后，受训者虽然不能改变他们基本的信念和价值观，但却能够改变他们对自己分割的觉察。他们的这种改变不是刻意装模作样，以蒙骗别人，而是一种无意识的自我保护的行为。所以，他们的改变表现得相当合理。

但是在经理人自己看来，他认为这的确发生了根本性的改变，是风格的改变。然而事实上，他的风格并没有什么改变，只不过是他对自己的受训所得用自己的言语来解释，解释得能够适合他的风格而已。

总之，一个经理人的管理风格，与他的世界观和个性等因素有极深的关系。改变这些基本因素，他的风格才能有所改变。绝对不是听几次演讲，读几本书，参加几次训练就能改变的。

在组织中，我们经常会看到这样一种现象：管理层可能听到了圈子里有人讨论，可能是从管理杂志上看到了一篇文章，于是便决定推行一项改革措施，制定一项新政策或新程序。最常见的做法是派几个人去别的公司考察，看看别的公司是如何推行的。当然，他们也知道，别的公司的推行办法并不能完全照搬过来。于是，我们经常听到的一句话是：“我们要找到适合自己情况的推行办法！”

问题是怎样才叫“适合自己的情况”？我可以很肯定地说，所谓“适合”（adaptation），就是将别人的政策或程序做适当的修改，来适应我们的管理风格。如果说两者的管理风格相差不大，那么这种“适合”就容易成功。可如果两者的管理风格相差很大，那么这种“适合”就很难成功了。

若干年前，我曾发表过一篇论文，讨论的是关于绩效衡量的问题。在那篇文章中，我对常用的绩效衡量制度提出了几项基本的管理世界观的问题。论文发表之后，有几家公司表示赞同，还推行了几项措施。结果，果然产生了很多技术上的革新，他们对此十分满意。

但是，我一直认为：如果只是程序上的改变，实在算不上是真正有意义的改变。程序上的改变，不过是表象的改变。真正有意义的改变，应该是具有深度的。例如，管理看法的改变，包括告诉部属做些什么、监督他们的实际行动，再指出他们所取得的成绩如何。然后，再共同策划、共同设定目标、协助他们达成目标，以及共同探讨目标的达成程度，其重点在于全体部属的自我评价。

但是有些公司看不出这两种改变有什么不同，他们只是在程序上推行几样改变措施，却没有从管理风格上改变。因此，他们所谓的“适合自己的情况”只不过是设计了一些新的工作流程，喊出了一些新的管理口号，推行了几项新的工作方法，仅此而已。结果，他们的改革不能让他们满意，于是，他们开始批评我的那篇论文，说我的理念过于理想，说我不切实际，还有的说我的理念根本就是错的。

诸如此类，正是行为科学家和管理人员之间相互误解的原因所在。管理人员往往对纯粹的理论课题感到厌烦，他们希望的是行为科学家直截了当地告诉他们应该怎样做。他们的兴趣在于推行技术，在于设计具体的方案，在于详细的技巧和实践。

相比之下，行为科学家却认为这些技巧和实践是次要的，他们认为技巧和实践人人都可以设计。真正的问题在于改变管理风格之后，引起了世界观和价值观的改变。在他们眼里，只要这些有关的基本原因改变了，其他具体的推行政策的问题就会自然而然解决。管理人员与行为科学家的两种认识是不兼容的，这种现象是很难解决的。

通常，技巧的改变比较容易，而风格的改变却复杂且困难。因为改变风格会成为经理人自我调节的潜在威胁，至少经理人本人是这样“认为”的。所谓“经理人的自我调节”，包括经理人的逻辑推断、说服力的运用、管理决策，以及种种压力在内的因素。但即使这些因素都改变了，也往往不一定能让一个人的风格发生实质性的改变。

风格改变之难，远远不止这些。甚至科学的证据，如确凿的研究信息，也不一定能让一个人改变风格。假如某项信息所阐述的理念与经理人的管理风格相反，那么经理人会认为这项信息对他构成了威胁。信息上的理念越正确、越客观，经理人感觉到的威胁就越大。于是，经理人就会刻意去躲避行为科学，自然而然也会躲避行为科学家。人是理性的，是有情绪的，经理人的理性和情绪会使他深信自己的“躲避行为”是合理的。事实上，客观的现实，却不一定有如此坚决的力量。

我曾经受邀至一家大公司，主持一项关于“公司各阶层员工对公司各项政策和实践的反应”研究，尤其是有关公司的管理风格方面的研究。由于我是该公司高层邀请而来的，因此，我的研究工作推行得非常顺利，没有受到任何干扰。公司高层希望我能提出一项客观的报告，因为他们想知道事实真相。

我采用的办法是集体谈话。每次我会邀请同一管理层次上的6～8个人一起谈话，希望能从交谈中探寻出正、反两方面的反应的重要线索来。我对谈话对象的选择经过了谨慎的考虑：一方面妥善地选择人员进行分组；另一方面在谈话中要避免谈到暗示性的问题，因为暗示性的问题会影响谈话结果，再者我还希望能将各小组的谈话结果进行比较分析。

研究的结果给我的感觉是：大家对公司高层管理人员的管理风格含有“敌意”。这是他们在日常工作中日积月累所造成的。公司的中层和低层管理人员都认为公司总管理处制定的制度过于严格，忽略了各部门的具体情况和问题，因此，他们认为公司的目标将永远不可能达成。所以他们对高层管理人员的管理风格不以为然。

在研究中，我得到的信息显示：公司各单位的反应都非常相近，所有有关的人员都像是受到了挫折，意志沮丧，对高层管理人员的管理风格颇有冷嘲热讽的评价，他们表示不喜欢这种管理风格，这种风格让他们不愉快。

我对这份研究结果进行了谨慎处理，归纳成一份详细的报告，尽量使公司高层管理人员看得不那么刺眼。我只是将所见的事实用很平常的话语表达出来，而且没有做任何结论。当我把这份报告递交给公司高层管理人员后，他们中有的人批评我的研究方法不对，说我不应该采用集体谈话的方式调研。理由是：这种谈话方式会使若干捣蛋成员有机可乘，他们几句对公司高层的负面评价，就会影响到整个一组人。

还有些高层说我收集的信息是一叶障目，只是抓到了几个少数夸大性的牢骚，而没有了解整个机构全体人员的真实评价。还有人说我是在闭门造车，没有觉察到真正的事实。从此以后，这家公司在很多年里一直对行为科学家不信任。

这之后几年，高层管理人员陆续更换了。之后，该公司才慢慢有了起色。过去，公司一部分有关于客观现实的问题，虽然可以暂时撇开，但却不能永远置之不理。但可喜的是，很多问题在后来还是成功解决了。高层里新面孔的出现，使这家公司的管理风格发生了转变。

这次经验让我认识到，在管理风格不适合一个组织的时候，在管理层对现实的看法过于尖锐时，客观事实真的是可怕的威胁。也使我明白，如果一份报告或建议不能令人产生冲动性的反应，就不要怪别人把这份报告或建议束之高阁了。

此后我明白：假如我们讨论的课题牵涉到经理人对自己看法的觉察，牵涉到他们对人性的觉察，而我们用的是一般性的教育训练方法，来表达我们采集到的事实和理论，恐怕是很难有成效的。

最有效的方法，我认为应该是运用不至于过分威胁别人的方法，即使是让人觉得“安全的”公开评价。在这里我用的词是“不过分威胁”和“形成威胁”，这些判定需要依据接受者的心理承受能力。也许某种方法在有些高层管理人员眼中算不上威胁，而在另外一些高层管理人员的眼中就是一种威胁。

心理保护和管理风格

在讨论“如何改变人的管理风格”时，有一种所谓的“敏感度训练”（sensitivity　training）被人广泛讨论。也许有些人对这项训练会产生畏惧感。这正是“心理保护”（psychological　defenses）的问题。事实上，世界上很难找到一种绝对安全，不至于引起担忧的情绪反应的方法。即使能够找到，恐怕也不会产生改变管理风格的效果。反过来说，如果一种方法对人的威胁太大，这种方法也不适合采用。

以我个人的经验来看，我不相信“敏感度训练”会对经理人产生危险的威胁。我认为身为一位经理人，应该能够在正常范围内做适当的心理调整，不应该对“敏感度训练”感到威胁。事实上，很多公司的日常业务复杂，给经理人造成的种种威胁和压力比“敏感度训练”大得多，甚至会引起经理人溃疡、心脏病和精神分裂等。当然，对于“敏感度训练”，经理人可以选择接受，也可以选择拒绝，悉听尊便，所受到的威胁是极小的。

在实施“敏感度训练”时，我们需要设立很多“保护措施”，以使个人能够拒绝他们认为的具有威胁的看法（比如选择的自由等）。同时，主持这种训练的人，必须具备训练能力和相应的资格。尽管如此，有些经理人对这种训练依然怀有敌意，也有些经理人不受这种训练的影响。

多年以来，我对一件事始终疑惑不解。我觉得管理风格中的“风格”一词，用在管理行为的研究上，总显得不那么动人。但是我又找不到更好的词来代替。也许可以用“策略”，但我觉得这些词还是不能表达“风格”所蕴藏的内涵。我认为“风格”是指有关组织的现实，是在尝试与错误的过程中所产生的，但却又不是个人“有心”实践的，甚至其本人都可能不太清楚。而“策略”一词表达的是“有心而为之”的意思。

至于将管理风格划分为强硬型、软弱型和坚决而公正型，通常是一种策略上的划分。但是这些类型一经形成，便具有了风格的性质。当然，这种区别是相对的。以一位“专业的经理人”（professional　manager）的视角来看，人之所以为人，部分原因是他在面对现实时如何制定其策略，但有时候他在制定策略时几乎难以避免地受到他个人风格的影响。在下一章，我们的研究课题是“管理策略”。