职责的概念

在前面两章里，我们讨论过关于“人”的若干项普遍的特性，也讨论了人的行为如何受到这些特性和工作环境的影响。现在，我们接着讨论一项更为具体的课题，即“经理人”。

要注意的是，在第一章里，这个公式中用的是“P”，代表的是“工作绩效”（Performance），而上述的公式中用的是“B”，代表是的“行为”（Behavior）。下文中，我们无法研究所有“I变量”与“E变量”的关系，只能够研究与“管理行为”有较多关联的若干项关系。

经理人的职责其实可以从他的职位说明和职称中看出来——从职位说明中，我们能看出他的责任和他的职权，而在职称中，我们能看出他在组织结构中所处的地位。

从纯粹正式的观点来看，这段话是对的。但是这样定义，只是对现实情况过于简单的说明，因为在一项正式的职位说明中，有很多影响行为的因素并没有被列举进去。例如，有关的各项政策，各项控制程序（包括资本支出预算、成本会计、存量、日程的安排等）和有关劳务谈判的协议等，这些都是较为正式的因素，足以影响经理人的行为。此外，还有很多非正式的因素，同样很重要。例如，为了方便履行自己的责任，经理人对他人的期望（包括对组织内的上级主管、部属和同僚，以及对组织外供应商、客户、股东和政府官员的期望），也都是经理人“职责的说明”。这种种因素，加上正式“职位说明”以及“职称”，都是经理人“职责”的客观需要。

我们曾经说过，个人对于现实的觉察，经常会受到很多选择过程的影响。因此，经理人的行为所受到的影响，绝不只是对这些客观影响因素的简单相加，而应该是经理人对这些客观因素的“综合”。至于经理人如何综合，各有各的不同，关键取决于他本身的内在力量和其环境的外在力量的相互作用。

这一过程是非常复杂的，正因为我们深知这个过程的复杂，所以，我们对于传统的组织表和职位说明上过于简单的说明，不敢轻易接受。诚然，组织表和职位说明在某些方面确实有所作用。可如果用它们来了解人的行为，却并不够。我们可以说，组织表和职位说明是经理人行为的“必要”原因，但不能说是“充分”原因。

职责的意义

要了解职责是什么并不容易。通常的做法是：让幕僚组织的专家去拜访经理人，跟经理人详谈，来了解经理人做些什么、负有怎样的责任，与其他人员的关系如何。由这样的访问谈话，制成一份职位说明，再送给经理人的上级主管审核。上级主管也许同意这份职位说明，也许会加以修改，直到他认为这份说明足以描述经理人的职责为止。

梅勒（Norman　Maier）曾经和两位同事做过一项研究，他们拜访了几家公司的副总经理，并且从他们的公司里各选定一位部属作为研究对象。选定的部属都是副总经理十分了解的。然后，他们开始研究选定对象的职责，包括他们的主要责任、各项责任的优先次序，以及担任那些工作所需要具备的资格，等等。

他们一面请副总经理来为他们选定的部属制定职责，一面再由那几位被选定的部属本人为自己制定职责。结果发现，这两种方式制定的职责，只有35%的共同点。

有些公司规定，有正式的绩效考核的办法，有些公司则没有。但是，通过这两种方式制定出来的职责，并没有因为公司有没有绩效考核的标准而有明显的差别。按照我们之前的推论，有绩效评估的公司，经理人和部属对职责的看法应该比较接近。因为他们之间经常要有密切的接触和频繁的讨论，所以，经理人对于部属的职责也应该有更多的了解。可得到的结果表明，这种推论是不符合事实的。

除了梅勒的研究之外，还有很多人做过其他的研究。主管对其直接部属的期望，与部属自己以为的他们的主管对他们的期望，这两者之间有很大的不同。这就说明：组织计划中虽然有正式的程序，但是并不一定能达成设置这些正式程序的目的。即便经理人参与到自己的职责的制定中来，也无法说清他的职责。甚至每天在工作中都有接触的人，也无法说清一个人的职责。

为什么会出现这种现象？组织计划专家的观点是：第一，职位说明通常不能随时保持时效；第二，即便有了职位说明，经理人也经常不用，只不过是完成了事。工作完成就忘了有职位说明这件事了。因此，经理人的行为与正式的职责相差甚远就不足为怪了。

职责的冲突

组织计划专家对职责的冲突所提的两点原因都是有道理的，除此之外，职位说明通常很少使用的原因，还有一种解释是：经理人容易感到他不可能完全按照职位说明上描述的那样去完成他的职责。所以，干脆弃之不用。在组织中，每天都有突**况、紧急情况，这就迫使经理人随时处于应变的状态，使他无法按部就班地按照职位说明来行事。在他的职位说明中，他应该做些什么，可以说得有条有理、合乎逻辑。可别人对他的期望给他造成了一种职责压力，突发的、紧急的情况的发生也会让他产生职责压力。因此，他感受到非常沉重的压力，这正是对“职位说明”的讽刺。

有一家大型企业总管理处，某幕僚部门的主管身上曾发生过一个故事。按照他的职位说明，他应该与工作现场保持密切联系，而且应该把现场的有关信息不断送达他的部门，以便及时分析和发现问题，掌握趋势，从而研究公司有关的政策有无改动的必要。如果有必要改变政策，那么这位主管要向公司高层管理者提出建议。

但是，在真正的日常工作中，公司高层管理者却将这位主管当成打杂的。只要他们遇到了琐事，就会把他叫过来。在他正跟部属讨论问题时，或者在他主持一项会议时，总是会被打断——“楼上的”某某人找他。他不得不放下讨论，中断会议。每天“楼上的”都有很多琐碎的事情需要他去伺候，这导致他几乎没有一次会议可以顺利完成。事实上，他只是几位高级管理者的助手，而不是一个重要幕僚部门的主管。

这位主管曾多次向上司诉说自己的苦恼，但是没有结果。口头上，高级管理者们都会尊重他的“正式职责”，但实际上谁也没有认真去尊重。也许有人会说：“那干脆把那些打杂的小事也列入到这位主管的职位说明中去，那不就成了他的正式职责了吗？”那样不觉得十分可笑吗？

尽管如此，几位高级管理者还是对这位主管表达出不满之意，认为他没有完成本部门应该负责的正式职责。他们私下表示，这位主管不是一个优秀的主管，他管理不好手下那么多人。于是他们认为，应该精简这个幕僚部门的人员，减少三分之一。

“E变量”职责压力

大多数经理人都有“职责冲突”的经历。这种冲突的来源有很多，上一节中所介绍的正式职位说明与实际职责压力的不一致，只是其中的一个而已。

比如，维护部门的主管经常感到有非常沉重的互相冲突的压力——各个部门的主管都要求他将他们的工作排在最优先的位置。

又比如，发展工程部门，也通常在夹缝中生存。一方面他们要尽快完成一项新产品的开发；另一方面他们又明白这种计划不能急躁，万一忽略了某个设计上的问题，都可能给将来的生产造成难以预料的麻烦。

还有销售部门，也会感到职责的冲突。顾客会给他们制造压力，生产部门日程的安排，也会给他们制造压力。

还有幕僚部门，一方面是直接部门要求他们提供咨询和协助；另一方面他们本身也要执行管理制度，要对他们协助过的单位进行监督。

我们真正应该关心的是，经理人怎样才能成功地应付来自各方面的职责压力。以生产部门的一线主管来说，他们的地位处在普通生产员工和管理部门之间。他们会受到很多的相互冲突的职责压力，包括来自上级主管、来自部属、来自工会、来自工业工程师、来自财政部门等的压力。这些压力的应对方法，已经有人进行过详尽并广泛的研究。可以说，在管理层的每一个地方，几乎都存在职责冲突。但是按照传统的看法，组织计划的职能与职责设计的职能是相互激化的，只会使冲突的问题越来越严重，而不能使这种冲突缓和。

在传统理论上，“职权应与责任相等”的看法，会加剧职责冲突问题的严重性。我们看到很多组织专家、高级主管，经常躲藏在这种看法背后，却对他们的部属说：“你们有行动的职权，可谁叫你们不运用？”我曾经听到有人这样批评小组组长，说他们有权可以执行纪律制裁，可以处理下属的抱怨。我们接下来将对经理人的职权进行更为细致的分析。

有人说：因为某人是经理人，所以他能够发布命令，而且可以期望别人服从他的命令。这句话在有限的情况下是正确的，而在遇到不听命令的部属时，却毫无办法。为了避免发布的命令得不到服从，就必须制定一套麻烦的制度，以执行纪律制裁，而解雇就更别提了。即使他对此有所行动，也可能被上级主管推翻，或受到工会的干预。

经理人的职权通常会受到种种限制。例如，工会契约。此外，经理人还会受到各项管理控制系统的限制，除非他本人是组织中的最高主持人。例如，人事政策和程序，资本和费用预算制度，生产日程，工业工程方面的程序，成本控制，以及组织外的法律问题等，都不免会限制到经理人的行动自由。

而且这些只是较为正式的限制，经理人的行动还会受到很多别的影响，即非正式的限制。例如，他应该如何与人相处，就会限制他的行动。意思是，他在与人相处时，并不能随心所欲地使用他的职权，而必须小心谨慎地“玩一盘政治游戏”（playing　a　political　game）。

进一步说，在组织以外的社会里，人们也同样有职责压力的存在。而承受这种职责压力最大的，当然是高层的经理人。高层经理人的一举一动，都会被大众看在眼里。当然，除了高层经理人之外，任何一位经理人都免不了这种职责压力。每一位经理人，在职权、职责的内外，都会受到社会交互的作用。

在如今的社会里，如果一位经理人是个老实人，那么他往往会感到左也不是、右也不是，喜也不好、悲也不好。从一方面来说，经理人看似只有一项责任——为企业的经济目标而努力。可从另一方面来说，管理层除了帮企业达成经济目标之外，还负有重要的社会责任。他不但要对企业的全体员工负责，还需要对他的社区、征服、教育事业、慈善机构等负起责任。

经理人是受人尊敬和仰慕的，也是为人所畏惧的。他拥有很高的地位，但也容易受到别人的猜疑，以为他在利用别人，包括员工、顾客、股东、政府，来达成他的经济利益或获得更高的个人权力。

“I变量”职责压力

前面我们讨论了来自环境（E变量）的职责压力，之前所讨论的各项压力，只是举了一些例子，并没有包含所有的压力。除此之外，经理人还有“I变量”的职责压力。

一位经理人对他的职责，以及他履行职责的能力、持有何种观点等，要根据他自己的“自我特性”而定。其中包含“I变量”，有他的世界观、价值观、自我需要、个人能力以及他对自己的看法等。

凡是人，都有自己的一套“价值观”（values），经理人当然也不会例外。由于这一套价值观的存在，作为经理人的职责便更加沉重了，也更加复杂了。他拥有一套坚定的，但是以情绪为基础的信念。因此，他能够从宗教的立场、或政治的立场、或社会的立场、或经济的立场以及个人的立场，来辨别什么是“好的”，什么是“坏的”。他履行职责时，不可能将人格的这些重要特性抛之脑后。他能清楚地感受到工作上的职责压力，但是，如果他不能将价值观和职责融合起来，那么他便会感受到一种冲突，使他在工作中无法完成一个经理人的绩效。在工作之外也无法成为一个“人”。

在当今社会中，有很多这种冲突，看似无法解决。

试问：如果经理人必须抛开作为丈夫和父亲的责任，他还会眷恋他的工作吗？如果他的个人价值与组织的“以效率为第一、事事追求最大利润”的价值观相冲突，他是愿意修改他的价值观，还是愿意放弃自己的价值观，成为组织的奴隶？他会为了组织，而去玩那些“政治游戏”吗？在公司里，当别人制定的政策和别人做的决定与他自己内心的公平合理的概念发生冲突时，他还会接受和支持那些政策和决定吗？

诸如此类的问题，有哪几项是经理人的主要本性？尤其是那些已经在组织中具有很高地位的经理人，他们已经可以看到自己事业的前景，又会有怎样的选择？这个问题，研究起来一定会非常有趣。

在大学里曾参加过“管理发展训练方案”（Management　Development　Programs）的经理人，明显对这类课题都很感兴趣。以我任教的大学（美国麻省理工学院〈　Massachusetts　Institute　of　Technology〉）来说，经理人会经常讨论这一课题。他们参加“管理发展训练方案”固然有很多正当的理由，可他们也是希望有一个机会探讨经理人的职责，从而将自己的结论跟其他经理人的结论放在一起做比较。

一位高级经理，往往是从担任作业部门的经理开始，由于个人的表现出色，一步步慢慢晋升上来的。换言之，他在过去担任作业部门的经理人时，在处理那些通常要占用同层次经理人四分之三的时间和精力的日常业务时，表现得很成功。

升到了高级经理的职位后，他大概不会再直接负责办理任何具体的业务了。他的时间和精力要用在与以往完全不同的问题上。这时候，他面临的问题往往是组织与外在环境之间的重大问题。他要把时间和精力用于制定大政策，制订大计划，评估整个组织的行为和成就，以及分析组织绩效不良的原因等。他之前是作业部门的经理人，这是非常困难的职责。

有一家大公司制订了一项计划，准备从中层经理人中挑选出一批年轻人，委以重任，让他们得到锻炼，以便将来顺利接任高级经理的职责。公司的构想是将这批年轻人的能力尽快提升起来。之所以制订这样一项计划。是因为公司认为：一个人如果在作业层次上干得太久了，就容易产生一种习惯和对事物的看法。这种习惯和看法，会在他们将来担任高级经理时成为阻碍，或者说是一种“负债”，而不是财富。

新知识带来的压力

科学知识的不断更新和发展，也会给经理人造成职责压力。名为“管理的专业化”（Professionalization　of　Management）的课题是最难解决的一项。该课题说的是：一位经理人需要懂得的知识太多了。在我们这个时代，最大的特色之一是与管理有关的知识集聚得又快又多。例如，行为科学知识便是其一，还有计算机知识、统计学、应用数学、数理逻辑等。这类知识过去对经理人的重要性还不那么明显，可现在已经非常明显了。尤其是当一家企业机构走向世界时，经理人就必须具备很多别的知识了，包括政治科学、经济学、人类学、历史学甚至还有哲学和伦理学等。

当然，要求一位企业经理人对各方面的知识都有深入而系统的了解是不现实的。但是，他又不能忽略各方面的知识，更不能忽略这类与他管理策略和管理实践有关的知识。那么，他能信任专业人士吗？无论是组织内的专业人士，还是组织外的专业人士，经理人如果信赖他们，那么在经理人做决策的时候，他能保证那些专业人士会把最必要的专业知识告诉他，给他作为决策的参考吗？

退一步说，假如经理人可以信赖专业人士，也会存在一些问题。比如，他应该如何运用这些专业人士的知识？他又怎样判断这些专业人士是否合格，是否优秀？在我看来，大多专业人士对现实的看法往往比较片面，经理人又怎样弥补这一缺点？

还有，管理是否已经慢慢成为一门“科学”了？将来的经理人，是不是可以算是科学家？在不久的将来，经理人靠自己的直觉、判断、丰富的常识和经验等可以进行有效的管理吗？或者说，这几项经理人的重要素质，在将来有了进步的科学和技术知识，再加上计算机知识之后，是否仍然具有价值？

讲到这里，与管理有关的知识增多，的确会给我们带来很多既深刻又广泛的问题，每一位经理人都不能轻易忽视这点。经理人必须承认这项课题的重要性，才能决定他作为经理人的职责的性质。

经理人的自我评估

经理人执行其职责的绩效，需要他对自己各项能力的重要性的评估而定。说起自我评估，又牵涉到经理人的“觉察”。这不是客观现实的问题，经理人对自己某一方面的能力的重要性可能会评估得偏高或偏低。

所谓能力，也包含了很多项目：这些项目中，哪几项对他的管理职务最为重要，都做一番主观的评定。比如，有些经理人也许认为实践经验最重要。在他们看来，自己从组织基层干起，爬到今天的位置上，所以，他们自然而然地会认为，别人也应该从基层干起，一步步地往上爬。他们重视的，是个人的实践经验。还有一些经理人认为教育最为重要，因此，对教育程度给了比较高的分量。例如，通用汽车前总裁斯隆先生（Alfred　P.Sloan）就认为一个人能够成为成功的管理者，工程教育是一个主要的因素。

经理人对自己各项能力的重要性评估，自然会反映到他对别人的看法上去。比如，他采用怎样的幕僚，他重视怎样的幕僚，都难免要受到自己专长的影响。通常，组织的总经理对组织本身有很强的影响。总经理个人的才华适合管理什么性质的企业，他便经常会将组织引导到什么性质上去。一名组织的高级管理者，如果过去在作业部门有过长期的工作经验，而今天在高级的地位上，依然运用过去处理事务的技能和办法，就很容易给组织带来一些问题。这一点我们之前讨论过了。

从另一方面来说，如果经理人对自己某些能力的评估偏低，也会产生问题。他将会表现得过分依靠他人，不敢冒险，缺少决断力。甚至于有时候还偏激地认为某些优秀的能力对管理毫无价值。这就是为什么有些强调“实践”的经理人敌视偏重“理论”的人，而受过高等教育的经理人，会对缺乏“理论”知识的人不屑一顾。

遗憾的是，任何组织计划书上都找不到消除经理人在职责压力的冲突上所产生的困扰的办法。相反，在管理活动中，几乎每一方面都会对管理职责发生影响。后文我们将要讨论“人类有组织的努力”，这些努力将会影响到管理的职责。

此外，还要说明的是：个人在决定其担任的职责时，绝不是纯粹被动的。他不会“有求必应”，不会只是调节自己来适应客观的职责压力。他能够察觉某些人物压力，也会忽略某些人物压力，还会用自己的方式来解释，以配合他的需要、他的目标和他的态度。如果他认为有些职责压力是不合理的，他就会主动修改这种职责压力。

经理人的职责形式是往来式的，其中一部分是有意的，是理性的，但大部分是无意的，是情绪化的。进一步说，经理人的职责都是逐渐形成的，是靠尝试和错误来形成的。所以，职责的形成便会因内在或外在的需要的变动而不断调整。

如果用传统的正规程序来制定经理人的职责，而不顾这种往来式的特性——传统理论不顾这种特性，但这种特性仍旧存在。其结果往往是，使规定的职责和实际的职责距离越来越大。所谓组织计划，并不是有幕僚部门或较高的管理层强加在较低层次身上的一种程序。组织计划应该是组织运用其本身的程序，在幕僚部门的协助下，经过不断的相互作用产生的。

本章内容总结

我们应该把经理人的职责看作一种“动态的相互作用”的结果。所谓“相互作用”，一方面是外在环境给经理人的压力，这就是“E变量”；另一方面是经理人内在的压力，如价值观、人格、意愿等，这就是“I变量”。

职责的冲突是无法避免的，任何经理人都找不到一种办法圆满地调和他所受到的内在和外在的压力。对一位专业的经理人（professional　manager）来说，职责的冲突总是越来越大。近代的经理人所面临的环境，远比过去19世纪所面临的更具动态性，更具多样化，也因此更为牵制。所以，对经理人的考验越来越大，不但要求经理人管理企业，赚取合理的利润，还要求经理人保持自身的能力水准，保持高度的技能，包括有关管理方面的科学知识，如统计学、经济学、线性规划等。

但从另一方面来说，职责的冲突虽然比以前增大了，但也比以前更容易承受了。所谓管理，已经在行为科学和管理科学的基础上，成为一种意义更明确的专业。一位专业的经理人的新职责，有各种学科为其基础，才能够在今天快速改变的世界中对企业的安定和业绩的持续增长做出贡献。

但是不论情况如何，经理人的外在世界和经理人本身的人格之间，都有着极为复杂的往来式的作用。在这种内外相互作用之中，充满了痛苦，也蕴含了大量的机会。如何在这种情况下找出一条消除紧张的办法，找出一种面对冲突和在冲突中成长的办法，正是今天经理人所面临的挑战。