组织结构的逻辑

有这样一幅地图，职业经理人已经对它信赖多年了。这幅地图里有一个关于组织系统的表格及附带的职位说明，里面绘制了组织的“责任结构”，也代表着职权的结构。我们理解组织的现实为何要绘制这样一幅地图——一般都认为，这幅地图可以表达出事业结构的组织现实。

人们最熟悉的模式是：

在规模较小的公司里，总经理（或公司的业主）往往会全权负责公司的管理职能。当公司渐渐成长之后，公司的人员增多，规模扩大，便需要分工了。这时总经理或老板会聘请几位经理人，把一部分的职能和责任分配给他们。但即便增加了经理人来为总经理分担部分责任，实际上此时的经理人也并没有主持公司全部职能活动，总经理仍然对整个组织负有全盘的责任。

随着公司不断发展壮大，各职能部门还要继续细分，划分为更小的部门。其划分的方式与上面的情况类似：即使已经分设了若干相对小的部门，上级原本分配给他的责任，仍然由他全权负责，并没有随之下授。因此，这时的组织结构中，每一个职位，仍然代表某个人所承担的责任，但是事实上这个人并不一定承担全部相关的工作。

组织部门有各种各样划分的方式，因此我们也可以看到各种各样的组织结构的地图。有的是按照职能来划分的，有的是按照产品来划分的，有的是按照区域来划分的，也有的是综合了职能、产品、区域等多种因素来划分的。于是，我们有了很多部门——即我们现在较细的工作单位。

到了今天，有一种非常流行的组织划分方式，即所谓的“利润中心”（profit　center）。在“利润中心”的划分方式下，与某一种产品或一类产品相关的管理职能，全部或大部分划分到某一个工作单位。每个部门或工作单位的主管，看起来就是一个小组织的总经理，负责这个单位的“盈利力”（profitability）。

为了各司其职，也为了部门之间的协调方便，因此又有一种“职权的结构”。每个工作单位的主管，包括最小的单位的经理人，向上要对上一级经理人负责，向下要对下属单位行使职权。从公司的总经理到部门的主管，自上而下就有了一条“责任链”（chain　of　responsibility），也有了一根“指挥链”（chain　of　command）。为使责任分明，每一个人向上只能有一位主管，主管对他拥有权力，他对主管负有责任。

有些职能划分的部门，功能是为了给“直线组织”（line　organization）提供协助、咨询和服务。这样的部门，经理人的职权仅限于他的职能范围以内，他们对上也只是对“直线”组织中的“一位”直接上级负责。

但是，这样的组织地图可以有诸多不同的变化——有时候确实有必要加以适当的限制。例如，可能某一位主要部门的幕僚经理，在职能（functionally）方面，他需要对总管理处（headquarters）的某一位幕僚经理人负责，可在作业方面（operationally），他却要对作业部门的上级经理人负责。

此外，当一个经理人的部属过多时，直接向他报告的人太多，会使他无法有效地执行其责任。于是，“管理幅度”（span　of　control）的概念就出现了。所谓管理幅度，是指在一个组织结构中，管理人员所能直接管理或控制的部属数目。当直接向某一位经理人报告的部属人数过多，超出了合理的限度时，管理的效率就会随之下降，这个组织就需要修改，也就有了增设层次或“工作单位”的必要。

我们所看到的每一份组织地图中，通常都是由很多“职位”组成。这份地图代表着一种责任的结构，也代表了一种职位的结构。从组织地图中我们可以看出，在下达指令以及执行时，各位之间有怎样的相互关系。以此为基础，我们有必要制定各种政策和程序来说明这种相互关系。换句话说，也就是使整个组织结构工作得以进行的控制方式。

组织生命的现实

在一名有思想的职业经理人的眼中，上文所说的组织地图并不能展现组织现实的全貌，那最多不过是一幅粗陋的组织现实的近似图，是组织的一幅“正式照片”，表示事情“应当如此”（supposed　to　be）。重点是，我们需要在各个职位上安排人员，以解决冲突，发布指令，评估执行的绩效等。我们能够发现，管理的各项活动，有时并不能完全按照这份组织地图来进行。事实上，有很多事情通常在组织的正式体系以外推进。这种推进方式非常常见。

常见的是，尽管传统理论的逻辑明确了应该如何推进工作，实际上职权往往与责任并不完全吻合。在组织中，虽然每一个层次的经理人都负有某种责任，但是事实上，这责任往往不一定受他自己控制——甚至有时他手中有权力，却不一定能够掌控。

此外，幕僚人员的工作并不仅仅是提供咨询和协助，他们往往能够产生非常大的影响。这种影响已经足以称得上是“职权”，他们却并没有这样的“职权”。

不过，尽管现实与逻辑存在这种差异，但这份组织表、职位说明以及相关的政策等，依然是组织机构相当程度上的真实描述。如果没有这份组织表，现实就会太过复杂，以至于难以掌握。

然而，据我所知，很多经理人，尤其是较小规模的组织的经理人，并不愿意制作这样一份正式的组织表。我们发现，虽然有时有这样一份组织表，但是他们也不肯公开使用。于是，组织表成了总经理办公桌上的摆设，并未发挥作用。

为什么弃用组织表？原因有很多。其中一个原因就是：人们认为一旦设置了这个组织表，每一层次的经理人都可能拒绝接受其他的责任。出于自我保护的心理需要，经理人会谨遵自己的安全限度。

还有一个原因是：担心有了这份组织表之后，各层级的经理人之间会出现更多的争执，同时还可能有很多“夹缝中的责任”（responsibility　to　fall　down　the　cracks）无人承担。基于以上的原因，很多人认为，正式的组织表缺乏灵活性，对组织的帮助十分有限，相反还可能会造成“硬性的公事公办”（bureaucratic　rigidity）。

这些原因，其实也不无道理。除此之外还有很多其他的原因。例如，当有了一份正式的组织表和附带的职位说明之后，经理人的力量毫无疑问就会受到限制——他不能再无所顾忌地指挥下属了。他的自由受到了一定的限制，同时他也更难改变组织了。又例如，有的人会觉得，当一个人不明白自己应该做什么时，通常会做得更多，也会更加努力。而当大家都不明白自己应该做什么时，彼此之间就很容易展开相互的竞争，最优秀的人也得以脱颖而出。因此，常有人说：“让他们自己闯出一条路吧！”这种想法是基于达尔文的“优胜劣汰”的理论。（假设一个组织是一片原始森林，应该是比较容易让人接受的。）

传统的组织理论，也是经理人的世界观之一。这一理论涉及与“人”相关的看法、理性的看法和个人主义的看法。传统理论认为，组织是将混乱变为秩序的工具之一，具有非常关键的功能。的确，只有把人类的努力组织起来，才能承担社会赋予企业的责任。

按照这种理论，如果我们不能将“人类有组织的努力”安排到某一种关系中，其效能就很难保证了。所谓将“人类有组织的努力”安排到某一种关系中，是说告诉每一个人应该做些什么，指导他们如何去做，并且控制他们。而要想做好这一步，就必须遵循一定的指导原则——职权、责任、指挥线、幕僚和直线，管理幅度，等等。我们只要认同人性的特性，这些指导原则都是符合逻辑的。仔细推敲，这里既然提到了人性的特性，也正是值得我们推敲的。

如果“人”并不具备传统理论假定的特性，那么基于传统理论的组织计划，大部分都将变成逻辑的“游戏”了。所谓组织表、附带的职位说明以及管理政策，恐怕会变成一套“说明书”——“因为人性如此，所以人的行为如此”。

当我们对组织中的人类行为进行研究后，会发现：人在日常组织中的种种行为，并不像逻辑理论中预想的那样。这就是为什么我们经常能在正式的组织中发现“非正式组织”（informal　organization）的存在。而只有在研究“非正式组织”时，我们才会了解人的种种行为表现。我们经常会发现：人的行为往往是违背传统的组织原则的，而且是各种各样的“违背”。

比如，传统理论告诉我们，人的行为是“个人的”，以自己的兴趣为方向。实际上并非如此，人经常会组成非正式的“联盟”，也就是一个“合作团队”（cooperative　group）。这种合作团队，有时候可以帮助实现组织目标的，如计划小组等。有时也会战胜组织目标，如个人激励制度下的工作团队。道尔顿（Melville　Dalton）在《管理者》（Men　Who　Manage）一书中为这个观点提供了令人印象深刻的例子。基于对中层经理人的直接观察，道尔顿介绍了很多种合作关系方式，往往超越了正式组织，更为有效。虽然在经理人看来，这种非正式的合作团队不合组织体制，但大多数时候都能让工作顺利完成。

又比如，传统理论认为，每个人只能对一位主管负责。但在实践中，主管都希望组织中所有比自己职位低的人都能服从自己，而且事实上，他们也都能够得到部属的服从。但是服从他们的部属，在正式组织上却不一定要对他们负责。例如，生产部门的组长，不仅常常需要遵循工业工程师的要求、接受运营部门的要求，还要接受销售部门、人事部门和财政部门的要求。但在正式的组织上，工业工程师、运营、销售等部门，对生产组长没有任何正式的职权。为什么生产组长要服从他们？因为他知道，如果自己仅服从“指挥线”上的主管的指挥，而不接受同僚主管们的要求，他的工作恐怕就无法顺利完成。

上述的种种现象，在我考察过的每一个组织的每一个层次中，都不同程度地出现过。这就是人调节自己行为的能力，既能服从直接主管的愿望，也能服从同僚的愿望。这就是人对于所谓的“职责的压力”（role　pressure）的人性反应。

再比如，在传统的理论中，职权与责任必须对等。逻辑上说，这是个必要的推论。但是据我观察，从任何一个经理人的角度，包括总经理在内，这个论点都无法成立。几乎每一位经理人，都负有自我控制范围之外的责任。甚至有些主管，抛却了这种正式的限制，转而去做个人认为有利于组织目标的事情，他们不顾“职权与责任对等”，反而更为成功。高层主管通常也都认可这种做法，或者认为这种做法才是“真正的做事”（get　things　done）。谁也不认为他们的做法违背了正式组织的逻辑需要。

类似上述例子的情况数不胜数。每一位经理人，都应该了解的基本原则是：组织中的人是与传统理论的原则不同的。事实上，在任何一个大规模的组织中，假如每个人都严格地遵照正式的组织表、职位说明和管理制度进行下去，恐怕不出一个月，这个组织就要完蛋了——这并不夸张。

为何传统理论仍然存在

既然传统理论所遵循的逻辑与现实有出入，那么为什么我们还要煞费苦心地进行这个不切实际的“逻辑游戏”？而与此同时，我们明知并非如此，却又一本正经地说那是现实？

这里的原因有很多，但最重要的是：人有一种本能的焦虑感（anxiety）——在自己的世界中感知不出秩序时，以及无法预知未来时会感到焦虑。在一个规模庞大并且颇为复杂的组织中，作为一名经理人，对于组织的特性，对于他的工作方式的特性，需要一种简单而有序的了解，否则，他便会无从下手。

而传统的组织理论正好可以帮助经理人实现这种了解，而且是唯一一种符合逻辑的、讲得通并且易懂的理论。于是，在“选择性的感知与记忆”以及情绪需要的作用下，经理人便会以为组织的事实就是这样——虽然这实际上只是一种幻象。

讲到这里，你们不免要问：为什么较大规模的组织表现出来的情况会与传统理论所说的相符？为什么那些组织能在传统理论的指导下顺利地发展？对于这一问题，我想做两点说明：

第一，传统理论与现实之间确实有很强的关联性（correlation）。传统的组织逻辑确实是有意义的，并且已经普遍被人们所认同。事实上对于每一个人来说，多少都是一幅近似的地图。在适当的范围内，人们可以调节自己的行为以适应这种理论。人的行为如此，便使这种理论看上去像真实的图像一样。

第二，传统理论体现出来的是一种根深蒂固的文化规范（cultural　norm）。这一点更为重要。我们之中，大多数人都不会疏远于社会，也都赞同以下看法：在任何一种社会关系中，“互惠”（reciprocity）都是符合道义的。这种思想有着非常牢固的基础。父母与子女之间，彼此也是互有义务的。同样，买主与卖主之间、朋友之间、员工与客户之间、群众与执法机构之间，都有着对等的关系。因此，我们不得不承认，如果各种相互的社会管理中不存在这种相互的义务，那么社会便会趋于解体。

事实上，这种相互的义务是一种无形的社会契约（implicit　social　contract）。企业与员工之间也存在这种契约关系——尽管在某些特殊的方面，有争执、阻碍和冷漠。但是这些表面现象的内在，仍然有着相互的义务：一方面员工向企业提供工作，来换取奖励的义务；另一方面雇主有提供工作的“内资奖励”的义务。正因为有了这种相互的义务，组织作业才得以继续。

关于这一现象，不知道是否有人做过正式的研究，但我们可以从日常生活经验中找到很多例证。在我访问过的企业组织中，每一个层次中，都存在一种非常普遍的现象：行为虽然违反了正式制度的要求，但很明显确实是为了达成组织的目标。实际上，有相当多的员工同时也包括经理人，都默默接受了雇佣契约的义务，他们为了组织的成功而努力，而不顾正式组织结构和管理制度对他们的约束与限制。

与此同时，这些员工感知到了这种程序和规定的不合理或不公平，事实上他们都在“破坏”这种程序和规定。因此，我们在观察到这种行为时，界限便有些模糊了——我们很难定义他们的行为算不算接受了雇佣契约中的义务。如果说义务指的是必须在任何方面遵守管理层的要求，那么恐怕任何一个规模较大的组织中，都有出现很多这种“违反”义务的情况。但是从另一方面来看，如果说义务指的是为了组织目标的达成而贡献一己之力，那我们可以说这样的义务是普遍被人接受的。

但是，一般的现象是，管理层往往执着于传统的规则。他们认为，只要他们更合理地运用这些传统的规则，那么与组织目标需求相悖的行为都是可以矫正的。他们过于固执地坚持传统规则，因而即使是“真正的做事”，只要违反了规则，就不被允许。

在我看来，即便在运用正规的组织原则时遇到了困难，企业也一样可以成功。其成功的程度，主要取决于雇佣契约中潜在的义务是否普遍被员工接受。当然，传统的组织理论也不是一文不值的。其价值并不在于传统理论能够与实践相符，而是在于满足管理层的某种深度的情绪需要。不过，我的这种观点，只是一种推论，并没有实际的证据。但是，有意思的是，这种观点在我接触过的很多企业经理人以及曾经研究过组织行为的朋友那里，几乎都被接受了。

在过去的五十年，组织机构已经有了一种具体的模式。我们似乎永远找不出一套原则和理论能够像这种模式那样简单、有条理、具有逻辑说服力。不过，任何一门科学知识的进步，似乎都有一种相似的趋势，即：我们经常会用较为复杂的看法取代较为简单的看法。自然现象亦是如此，物理现象、生理现象也难以避免。要解决这些问题，我们需要一套更为复杂的理论。这种趋势在行为科学方面尤为明显。如果说人类的行为真的无法用简单的原则来说明，恐怕我们只能勉强用复杂的看法来说明人类的行为了。我们了解得越多，真相就越是复杂，这句话是事实。

有趣的是，这个问题也有着颇具希望的一面，以及颇有挑战性的一面——“创造力”的研究发现，人不但能够接受复杂，接受杂乱无章，甚至还能够欣赏复杂，欣赏杂乱无章，好像只有这样才具有创新力。因此，总有一天，会出现一位具有创造力的天才，能够用一套组织理论来代替传统的组织理论。这一天迟早会来的。

不过，目前对于我们来说，只有两条路可走：一条是接受那套不切实际、作用有限的传统理论；另一条是尽可能地运用已有的知识，即便我们所具有的知识暂时无法构成一套漂亮的、有条理的理论。对于我来说，我会毫不犹豫地选择第二条。

人类组织的系统观点

在之前的探讨中，我说过，传统理论对现实的看法，最大的问题是，这种看法并不是错误的，而是有一部分错误。传统理论的基础，是建立在对“原因”的讨论之上的，并且讨论的“原因”只是“必要的”原因，而非“充分的”原因。

同样，传统理论对组织特性的看法，也存在类似的错误。传统理论的部分内容是必不可少的——因为如果人类行为中有不能用经理人的组织地图解释的地方，我们可以解释为例外，也因此可以重点解决这些例外。但是问题在于，传统理论不能解释的地方，远比能解释的地方要多。

现在流行的一种趋势是：人们喜欢用一种概括性的思想体系来描述人类的组织，这种概括性的思想体系，通常被称为“普遍的系统理论”（general　systems　theory）。这种理论是指凡有关于物理科学上和生物科学上的种种庞大的现象，都用若干项大概念来说明。现在行为科学领域也出现了这种趋势。自然界中很多现象与很多不同的系统都有普遍之处，从原子到银河系，从单一的细胞到有机体，从个人到社会，皆是如此。

现在，我们来研究一下，运用这种思想体系，如何将企业组织也概括进去。

“系统”（system）的意义指的是由很多相互依存的“部分”（parts），也就是所谓的“次系统”（subsystems）所组成的集体，“部分”之间有相互依存的关系，一个“部分”的变动会影响到其他“部分”，继而影响整个系统。因此，小至原子、分子、细胞，大至人类、星球、行星系统、组织等，都适用这种说法。

“部分”是相对而言的。在一个系统中，我们将什么成分看作“部分”或“次系统”，并没有固定的标准，而是根据我们的方便而定。比如物理学上，为了某种目的，我们将微粒看成一个基本组成单位。但为了另一个目的，我们又将原子和分子看成一个基本组成单位。只要我们高兴，我们可以说企业组织是由物质的分子组成的——事实上也确实是如此。不过以我们的研究目的来说，这种看法并没有什么用处。因此，为了实际的目的，我们应该说，“个人”是人类组织的基本组成单位。

前文说过，任何一个主系统中的每一个层次上的次系统，都具有某种共性。除了共性之外，它们还各有独特性。我们在决定系统的层次划分时，应当以独特性作为划分依据。这一点非常重要。在一个企业组织中，有个人，有工作团队，有职能部门，这些都是次系统，各有其独特性，也有其共性。我们只有了解了这些知识，才能了解在传统的组织理论中（完全基于个人的研究）所研究的行为与我们在实践中见到的行为有何差异。从常识来看，我们能够了解到，任何层次的整体的行为，都不能依照我们对其“部分”的认知进行推断。然而，在传统的组织理论中，正是从“个人”出发的假定推断“组织”的行为的。

企业组织是一种开放式的系统（open　system）。企业经常要与一个较大的系统——社会发生往来。一个企业组织，必须有各种“输入”（inputs）——可以以人力、物力、资金的方式来输入，也可以是以某个较大的系统所产生的种种力量来输入，比如政治力、经济力等。而企业组织的输出，则表现为产品、服务以及对其员工的报酬等。同样地，企业组织内部的每一个“次系统”也都是开放式的系统，甚至于个人也都是一个开放式的系统。

企业组织又是一种有机的系统（organic　system），它能够在适应外在系统的变化时做适当的改变，这种适应是主动的。企业组织能够适应其环境，就像我们人能够适应我们的环境一样。

企业组织还是动态的（dynamic），即企业组织能够配合外在较大的系统的交互而发生不断的改变，也能够配合内部的次系统而发生不断的改变。

最后，企业组织还是一种社会技术的系统（sociotechnical　system）——它并不只是一种建筑、人力资源、资金、机器以及生产程序的综合体，它包含着看不见的技术为中心的“人的组织”。也就是说，所谓的人际关系，并非是企业组织中可任意取舍的特性，而是一种固有的特性。企业组织的系统，是因激励人的行为而存在的。这一系统的输入、输出以及由输入转化为输出的过程，靠的是人的关系和人的行为来进行的。

本章内容总结

企业组织既是一种开放式的系统，又是一种有机的系统，还是一种社会技术的系统。用系统的观点看待一个企业组织，对我们全面透彻地了解企业组织十分有益。

运用系统的观点研究企业组织，最大的好处是：这种看法远比传统理论对组织的看法更为符合现实，也更为全面充分。这种看法能给我们建立一项基础，使我们更好地了解一个组织是“如何行为的”，而不是了解它“应该如何行为”。

运用系统的观点来研究企业组织，不仅能够解释组织中正式组织的活动，还能够解释非正式组织的活动。它能让我们对构成一个组织的很多复杂的因果关系，了解得更为广泛，更为丰富。因此，我们才更容易推测并进行控制。

在接下来的章节中，我们将以一种组织的系统观点，来研究若干组织上的典型现象。下一章我们就要研究另一种同样复杂的系统——经理人本身。