导言
在开篇之时，我们有必要承认一个事实，即经理人对现实的看法，远比我在这本书中所讨论的更为宽广，更为复杂。所谓“对现实的看法”，我指的是，既包括了所看到的物理世界，也包括了对物理世界所持有的信念。这就是我接下来要讨论的“世界观”（cosmology）的问题。
什么是世界观？我认为，世界观是指人们在物理世界中，以自己的经验整理出来的若干规则。有了这些规则，人的经验才不会零星散乱，人的行为也才有章可循。人类如果没有这种规则，就很难将对现实世界的理解和经验用因果关系串联起来，那么，人类就很容易生活在焦虑和不安之中。所以，世界观是非常重要的。有了世界观，我们才有心理安全感，才有活着的信念，才能安心地面对物质现实和社会现实。
在这个世界上，除了初生的婴儿，任何人都或多或少地有现实的经验，这是因为人类的神经系统使我们能够感知、推演、联想、分辨和组织。正因为我们具有这种天赋和能力，我们才经常会有一种强烈的需要——要从庞大而复杂的经验中寻找出主观的秩序来，甚至于客观的世界本来没有秩序，但我们依然要这么做。有了这种需要，我们才具备发展一套世界观的基础。
从某些方面来说，每个人的世界观也是不同的。但是从另外一些方面来说，人们的世界观是有共通之处的。所谓的世界观并非现实，而是我们对现实的一种感知。在我看来，人对现实的感知就像是一幅地图，地图再怎么详细，总归是不完全的，总有某些细致的地方无法描绘，总有一些地方我们是无法从地图上了解的，甚至永远都无法了解。因此，爱好旅行的人虽然会经常携带地图，但他们非常清楚，地图与现实并非完全相同，地图只是一种参考，他们仍然要依靠自己的智慧去判断方向，选择行走的路线。
经理人就像是一位行走在管理职位上的旅行者，他们手里也有一份地图——管理世界的地图。这份地图是根据行为科学绘制出来的。在本章里，我们将要讨论行为科学方面的几项课题。伴随着行为科学的发展，这份地图逐渐被修订得趋于完整。
当然，也许用地图来做比喻不是那么恰当，因为行为科学方面的知识有时并不一定与经理人亲身经历得来的经验完全相符，甚至可能是相矛盾的。经理人在他的管理世界中旅行时，所使用的地图不一定与他直接的所见所闻完全一致。然而，这并不等于否定了这份地图的作用。
在科学中也有类似的现象。科学上的种种论点，有时候与现实的经验也不太一样。比如，我们眼睛看到的日月星辰，看似是静止不动的，其实是在不停地运动，但物理学却告诉我们：日月星辰并没有这样的运转；我们认识的物体，都是坚实成形的，但物理科学上的所谓物体，却不是坚实成形的；现实生活中，我们不免有健康和疾病的痛苦，但科学却告诉我们：那是微生物在作祟，可实际上我们从来没见过或者感觉到什么微生物；我们看见过很多简单的因果关系，但是科学却告诉我们：这些因果关系绝不像我们想象的那么简单。
行为科学亦是如此。行为科学研究人性，研究人类行为的因果，不可避免地也存在类似的论点，这会给我们的直接经验构成挑战。不过，行为科学上的结论，有的已经具有充分的研究基础，使我们坚信它们是对的。但有些研究至今仍然无法说服我们，仍在引人争论。其实这也很正常，就像任何科学知识一样，只有等到知识积累和推进时才能一步步被修正、被完善。
下面我们将探讨一些行为科学上的知识，以及这些知识对经理人的世界观有怎样的影响。
行为科学在管理方面的应用
什么是科学知识？我认为它主要包括以下两类：
第一类：对于某些现象，了解其产生的原因是什么，有什么特点，或有什么变量，并将这些原因认定为这些现象“必需而充足”的原因。
第二类：哪些因素与这些现象相关，这些因素之间有什么关系。
我这样说，你也许不太容易理解，我们不妨用一个具体的例子来说明：
假定一个“人”（individual）在某企业工作，我们可以用“P”（Performance）来表示他的业绩，那么P应该有两种特性：一是这个人本身的特性，我们用“I”（Individual）来表示，包括他的知识、技能、动机、态度等；二是关于环境的特性，我们用“E”（Environment）来表示，包括工作的性质，对工作绩效的奖励与惩罚，以及有关的领导，等等。
这个方程式中的变量很多，各个因素之间的关系也比较复杂。以当前的行为科学知识来分析，我们还无法用精确的数量方法将这些因素的关系表达出来。不过，了解了这一关系的形式和性质之后，对我们研究管理方面的课题非常有帮助。
行为科学知识对管理方面的贡献可以概括如下：
在传统的管理实践上，我们固然已经了解了很多有关“个人”和有关“环境”的特性，但是还有很多非常重要的特性我们不了解。很多经理虽然认识到其中的很多变量，可这些变量充其量是“必要的”，而不是“充分的”。但行为科学却能告诉我们：还有一些别的什么重要的变量。也能告诉我们：各种变量之间的关系是怎样的。因此，经理人如果有了这些了解，那么在他们推行管理实践的时候，便能应用这些变量了。
人的行为不可避免地会受环境的影响，这已经是不争的事实，而且已经得到了科学的验证。比如，我们经常说“激励”某个人，意思是说：我们要使他个人本身的特性和他所处的环境之间的特性产生一种关系，使他能够表现出我们期待的行为。我们经常说的“奖励”和“惩罚”，也是一种环境的特性，用来控制和影响一个人的行为。
个人的特性是上文公式中的“I变量”，环境的特性是其中的“E变量”。对于这两个变量，我们必须有这样一种认识：最重要的变量并不是哪一个变量，而是这两个变量之间的关系。
假如我有一笔财富或一份美食，我能对别人的行为产生什么影响？这就要看别人的特性如何了。一杯水，对一个口渴的人所产生的影响非常有力，但是对于刚刚喝足了水的人，却不会有任何的影响。同样的道理，每个月加薪十美元，对一位普通职员和对一位高层经理人来说，所产生的行为影响也有天壤之别。
“I变量”与“E变量”，这两者之间的关系十分复杂。对于个人来说，牵涉到个人的能力、目标、欲望、需要、态度，还牵涉到他对一项奖励的敏感程度。它们之间的关系，不但牵涉到对个人的奖励或惩罚，还牵涉到环境等其他方面的诸多特性。举个简单的例子，在当今美国的经济形势之下，解雇一个会计员与解雇一位物理学家，两者所引起的心理状态和行为表现必然会大不相同。
我们对人类行为的因果关系的了解程度如何，主要取决于“I变量”和“E变量”的有关特性如何。比如，哪些特性习惯是构成行为的“必需的”条件？哪些是“充足的”条件？此外，还取决于各种特性之间有怎样的相互关系。
以当今的知识来说，有些关系已经得到了学术界的公认。但有些关系，到现在仍然不大清楚，经常引起学术界的广泛争论。此外，还有一些关系，迄今为止仍然是一个谜。
不过，作为一名经理人，并不一定需要完全懂得这些关系。太专业的知识对经理人来说，用处不大。我们接下来，将介绍普遍的几个概念，这些概念都有所依据，同时也是组织的经理人应当了解的内容。不过，仍有部分艰涩复杂的内容，我们不在此处讨论。
“外附的激励”VS“内在的激励”
首先，我们有必要先探讨一下“行为动机的激发”。一般来说，行为动机的激发方式有两类：
第一类叫“外附的激励”（extrinsic），这是应用最普遍的激励方式。这种激励是环境特性的一种表现，对行为具有直接的影响。最常见的方式是用金钱作为奖励。此外，还有很多其他的奖励方式，比如，福利、晋升、赞美、表彰、批评，以及社会的接纳和拒绝等，都属于“外附的激励”。
第二类叫“内在的激励”（intrinsic），这种激励与我们所从事的活动是分不开的。我们在工作中达成目标，“达成目标”本身就是一种奖励。这就是“内在的激励”的形式之一。通常，经理人无法直接控制员工的“内在的激励”，但外在环境的特性可以帮助或限制“内在的激励”的达成。内在的激励包括，学习知识和技能的机会，自主选择的权利，被尊重的感觉，解决问题，等等。
以上讲到的两类激励方式，外附的激励，在管理的实践中已经得到了充分的应用。但是，对于内在的激励的应用却远远不够。究其原因不外乎两个：
第一个原因是，“内在的激励”与工作绩效之间没有可视的直接的关系。而用金钱作为奖励，鼓励一个人提高工作绩效，效果非常明显，这里的因果关系是清晰可见的。但是，在面对一项非常重要也非常难以解决的问题时，要激发一个人的工作意识，在问题解决之后，“解决问题”本身就是一种奖励，这是非常难的事情。（注：“解决问题”是一种内在的激励，但是解决问题之后我们给予解决者的赞赏，却是一种外附的激励。）
如此看来，“内在的激励”实在不容易直接控制。但是，反过来说，如果你想剥夺一个人的“内在的激励”，却是轻而易举的事情。只需要加强控制，让他没有独立解决问题的机会，就剥夺了他的这种“内在的激励”了。不过，在这样的情形之下，我们有时也能逃过管理的控制系统，私下设法解决问题，从而得到这一“内在的激励”。
第二个原因是，最近两个世纪以来，西方传统文化中形成了一种有关“人性”的信念，这种信念其实是一种哲学上的争论——人类的行为，究竟是不是一种类似于“机械式”的作用？换言之，人类的行为，是只受到物理世界中的“力”的影响，还是同时受其他性质的“力”的影响？不管经理人个人的看法如何，这种问题，从经理人在管理实践上的表现情形上来讲，看起来似乎每个人至少有几分“机械论”，也就是说，人类行为的激励，仍然是一种机械作用。
这种关于人性的机械式的看法，与物理学家牛顿的运动定律颇有几分相似。人，就像其他任何物理世界中的物体一样，平时是静止不动的，只有在受到外力的作用下，才会发生运动。换言之，只有在受到外来的激励后，人才愿意工作。因此，要想控制一个人的工作，只有靠“外附的激励”。“外附的激励”才是促进人类从事工作的动力。
今天，恐怕很多经理人都会反对上面的观点，因为大多数人都已经了解到，人除了外力的作用，还有某种程度的“自我激励”。最明显的例子是，人类中有些人是“天生的领袖”（natural leader），尽管这类人并不多，可他们确实存在，他们有成为领袖的思想，志向远大，愿意主动承担责任。他们并不需要外力的推动或激励，他们自己运动，自发地前进。当然，他们对“外附的激励”也有反应，在“外附的激励”下他们会变得更积极。
这里说的是天生的领袖，那么一般人又是怎样的情况呢？是否也有“自我激励”的可能？这个问题也许是有争论的。不过，根据我们所见到的情况来看，人在做自己喜欢的事情或自己感到乐趣的活动时，就会产生“自我激励”——直至筋疲力尽。此时，并没有外力的作用。除此之外，如果没有外力的作用，人们通常不会自我激励，甚至会出现破坏性的行为。这便与我们管理的目标背道而驰了。当然，破坏性的行为也是一种“自我激励”，不过是一种“负”的激励。
也就是说，结论已经非常明显了——并不是“人只有在外力作用下，才愿意工作”，而是“人会受到自己内在的激励，但是这种激励的结果，除了极少数的人以外，会产生破坏性的行为”。只有少部分人会“自我激励”，大多数人需要“外附的激励”。因此，一方面，经理人要用“外附的激励”来引导人从事生产性的努力；另一方面，也需要用外附的惩罚来克制人的“自我激励”——避免不利于组织目标达成的行为。
不管我们个人的看法如何，从管理策略上来说，“外附的激励”才是控制人类行为的有效方法。这一点非常重要，如果人的本性，真的如上文所述，那么内在的激励管理上很多措施的出台，都是为了制服这种不利于组织目标的人的本性。
有的经理人认为，大多数人都希望以最少的努力获得最多的奖励。人们需要安全，需要工作的保证，需要生命安全方面的保证，并不关心工作绩效的标准是否合理，甚至抱持一种“负”的态度。拥有这种看法的经理人，通常认为人的这种特性，一般在弱势的政府机关、工会以及组织中更为显著。
上面所说的种种论断，都是关于人性的一面。如果说人性不是这样，员工的自我激励行为不至于危害组织目标的实现，那么人性便能成为管理的推动力，而不是成为管理的阻碍。如果说，大多数人的本性都是善良的，那么内在的激励和惩罚，便可以成为管理的一种有意义的工具和资产。
近年来，很多研究结论都倾向于支持这种看法。当然，行为机械论的看法并没有什么错误。只不过它还不足以说明大多数人的行为。很多研究工作都表明，内在的激励绝对不会只产生破坏的行为，也能产生良好的工作绩效，减轻对工作目标的阻碍。
在本书的后面章节中，我们将会讨论这些研究工作所得到的一些结论，以及这些结论如何应用到管理的实践中。我们先在这里看一个实例：
美国IBM公司曾做过一连串的研究，研究结果显示：运用“外附的激励”和惩罚来推行一套工作标准，工作绩效会有明显的提高，但是员工的士气却降低了。
与此同时，在公司另外的几个部门，经理人采用“内在的激励”办法，而不是用“外附的激励”，也同样促使了员工提高工作绩效。而且令人欣喜的是，员工的士气却没有下降。他们的办法是，让员工能够自己掌握自己的环境，掌握自己的工作进度，享受到较高程度的独立自主。
从IBM的例子中，仅以“员工的士气”作为测试变量，并没有关注其他的变量。在效率和成本方面，另外的变量的影响也是非常重要的。
激励的理论
经常有经理人问行为科学家：“人应该怎样激励？”
对于这个问题，严格来说，最佳答案应该是：“不需激励。”因为人的激励，来自人的本性。人是一个有机的系统，而不是一个机械的系统。人有各种“能量”的输入，包括阳光、食物和水分等。有了这些输入，便能产生相应“行为”的输出。所谓“行为”的输出，包括人的智力活动、情绪反应，以及我们所能看得见的种种行动。
而人的行为，一方面受人体本身这个有机体“I”的影响，另一方面又受环境“E”的影响。个人本身的特性“I”和环境特性“E”之间的关系，就成了人的行为的决定因素。决定了这层关系，便等于决定了一个人的“能量”的输出方式。所以，从某种角度上来说，并不是我们激励了他，而是他主动接受了我们的激励。如果他自己没有受到激励，他的生命便不存在了。
行为科学家看“人性”，就是将“人性”看成“有机的”人性，而不是“机械的”人性。其所谓的“有机的”和“机械的”区别便在这里。
在我早年所著的《企业的人性面》（The Human Side of Enterprise）一书中，我曾经讨论过马斯洛（Abraham Maslow）的人性观。马斯洛的学说曾经得到了很多行为科学家的支持。这种学说的中心论点是，人性的需要，是以“求生存”的物理需要为基础的。在这种基础之上，还分为几个较高的层次，依次是安全的需要、社会的需要和自我满足的需要。
一般来说，只有在较低层次的需要获得了合理程度的满足之后，较高层次的需要的重要性才会显现出来，才能成为行为的“激素”（motivator of behavior）。
当然，行为和推动力之间的关系，绝不像我们这般轻描淡写的那样简单。
比如，什么叫“合理程度的满足”（reasonable satisfaction）？这涉及文化背景的问题，有待从文化方面来做定义。例如，以物理需要的满足来说，在当今社会里，我们的物理需要已经得到“相当水平的满足”。相比于印度，要高太多太多。
而且，即便在低层次的需要没有得到合理满足的时候，较高层次的各种需要仍然存在。一个人即使吃不饱，穿不暖，低层次的需要距离满足还有相当远的距离，他同样会追求社会需要和自我需要，只不过相对较低层次的需要来说，甚至于一个人还处在贫困中，他也可能为了较高层次的需要，挣脱社会对他的限制，挣脱政治对他的束缚。不过，如果一个人大部分精力都必须用来求生，显然追求其他需要的精力也就会大为减少。但是，一般来说，人的各种需要的强度有多大，大致与上文所说的（人只有在层次比较低的需要获得了相当合理程度的满足之后，他才会进一步追求较高层次的需要）结构相符。
此外，还有一种情形：一个人如果在早年时，其较低层次的需要被严重压抑，那么他的调节能力就可能会受到损伤甚至被摧毁，从而产生永久性的偏差。有时，我们可能会看到有的人只知道赚钱，一味地杞人忧天，担心安全，或一味地争权夺利，这往往与他们早年较低层次的需要被严重压抑有关。
怎样才能满足人的物理需要、安全需要和社会需要？这主要通过其他人给我们提供的“外附的激励”才能满足。正因为这个原因，“互信的氛围”才是组织关系中最为基本的一项需要。在组织关系中，如果缺少了互信的氛围，员工的薪水和工资、职位升迁、纪律等，都会失去公平的保证。而且管理层恐怕必须对所有的员工的工作严格地控制和密切地监督。
至于更高一层的自我需要的满足，怎样才能达成？这得从两点来说明：
第一，一部分的自我需要可以靠“外附的激励”，比如赏识、地位，都是自我需要；第二，其他的自我需要，要靠“内在的激励”才能得到满足。但是，从管理的角度来说，如果想单纯地用“内在的激励”来达到管理员工的目的是一件非常困难的事。前文我们已经说过，这方面的问题之一，在于我们有一个错误的假定：认为这一类的需要，本性上是与组织的目标相左的，是为了追求个人享乐的活动，而不是为了达成组织的目标。
现在，我们对这一假定做进一步的分析。
我们每个人工作，都需要消耗自己的“能量”。很明显的是，虽然常常非常“努力”从事我们爱好的活动或享乐，但是我们也会努力追求我们所愿意获得的技能和知识。我们通常会在已经许诺和承担的工作上做出努力。例如，文职方面的服务，政治方面的服务，宗教方面的服务，社会方面的服务，人道方面的服务，等等。此外，我们还会在各种艺术活动上做出努力，包括音乐、喜剧、绘画，等等。
很多人认为，人的天性是“依存的”（dependent）。言外之意是，大多数人不愿意主动接受责任，而宁愿受人指挥。如果我们观察人在工作中的行为表现，发现这种说法的适用范围非常广泛。但从另一方面来说，这些人在工作以外，不但愿意接受责任，而且还会在很多不同的活动中主动寻求责任。
在上面所说的种种活动中，虽然都涉及“外附的激励”。例如，地位、赞誉和社会的认可等，但是“内在的激励”的重要性却是非常明显的。因此，基本的问题是：所谓的“内在的激励”，绝不局限于前文中所讲的享乐之类的活动，也绝不局限于组织中的活动。也就是说，如果说人类不会在工作环境中去追求“内在的激励”的目标，那是不符合人类的本性的；如果说人类所追求的享乐活动都是“非生产性”的，那也是不符合人类的本性的。人性的需要，既能够从管理层称之为“非生产性”的活动中获得满足，也能从“生产性”的活动中得到满足。
在我看来，人在这些方面的感知已经受到了历史文化的影响。在我们的文化中，享乐被认为是一种罪过，因此，不能算是“生产性”的工作。自从亚当和夏娃被放逐出伊甸园之后，人类就必须用汗水来赚得面包，这是人类的惩罚。人只有在痛苦和不愉快的工作中生活，才是赎罪，才能算坚强的性格。人从享乐中所得到的，绝对不是好的。这段话虽然不足以完全说明人类所受历史文化的影响，但对我们社会中的规范，其影响是非常强烈而普遍的。
总之，我们在这里所讨论的激励理论，大意是说：如果人可以不必花费大部分的“能量”以赚取生活所需，以维持某种程度的安全，那么人的本性必然是从追求较高层次的需要开始的。所谓较高层次的需要，既包括“相当程度的独立自主的需要”、包括“自尊的需要”、包括“发挥和增加自己才能的需要”，也包括“赢得社会地位和赞誉以及个人发展和有效解决问题的需要”。当拥有了这部分自由之后，人们将会从其他方面寻求更多的满足，比如娱乐、休闲和游戏。从管理的角度来讲，经理人对后者已经有了足够的了解，但是对于前者的了解却有所不足，至少，在管理策略中没有得到充分的应用。
激励理论对管理的意义
管理策略上有一条原则，即管理应该设法创造出一种情况或组织环境，以使组织中各阶层的成员，在他们努力达成组织目标的时候，也能够达成他们自己的目标。在我看来，这条原则既符合经济的企业目标，也符合行为科学上的激励理论。
从较低层次的需要来看，这要求经理人树立这样一种意识：对于有益于企业目标达成的贡献，均应该在公平的基础上提供“外附的激励”。这种激励，控制在管理手中。因此，管理可以提供奖励，也可以不提供。管理也需要考虑到员工的“负贡献”（negative contribution），提供“外附的惩罚”。
在我们的理论中，应注意的是，无论是奖励还是惩罚，我们都没有提到“经理人的意愿”。并不是每一位经理人的意愿都与企业的目标一致，即使经理人是企业的最高执行人。
从较高层次的个人需要（以及若干中等层次的社会需要）来说，管理的任务又是什么？即为正处于组织中的成员提供适当的机会，让他们能够在为企业贡献价值的过程中获得“内在的激励”。因为“内在的激励”是管理所无法控制的，所以，在管理上没有所谓的公平不公平的问题。
管理的任务就是创造一个适当的环境——一个可以接纳和鼓励每一位员工，使大家都能从工作中获得“内在的激励”的环境。要创造这样的环境，每一阶层的经理人都必须注意有关工作的编组的评价，有关管理控制的性质和执行的评价，有关责任指派和监督方式的评价，有关目标的设定、政策的制定和计划的执行的评价，等等。总之，可以说要对每一项管理实践进行深入的评价。
所谓“从工作中获得‘内在的激励’的环境”，有时候仅仅意味着“限制因素的消除”（removing restraints）。很多人都习惯于生活在“外附的激励”环境中，经理人要想促使人们适应“内在的激励”，就要养成一种新的态度和习惯。而这种态度和习惯的养成，进展往往比较缓慢。如果组织中没有相当程度的互信，又没有对这一看法的支持，这种看法很可能会给组织机构带来很大的风险。
管理部门在达成以上目标的过程中，必须要保持“开明的态度”（open-mindedness），即认可前文中我们提到的人性的内容，否则，难以有所成效。
从以上对人性和激励的研究中，我们可以推演出一个结论，即：如果一个经理人根据自己的经验和观察，发现大多数人对企业机构的目标要么漠不关心，要么充满敌意，那么他肯定是混淆了其中的因果关系。因为漠不关心和敌意虽然时常发生，但那可能是管理策略不当导致的结果。比如，管理策略一直强调较低层次的需要的“外附的激励”，而忽略甚至阻止了较高层次的需要的“内在的激励”。较低层次的需要，既然已经获得了相当程度的满足，那么，它的激励力量就减弱了。而人们最需要的较高层次的需要又受到了限制，于是人们只能向机构以外的地方去寻求发泄了。（甚至可能在组织内部对制度进行打击。）
此外，从人性“有机性”的观点来看，我们也可以推演出另一个推论，即：一切人际关系都是“往来性”（transactional）的。在大多数情况下，一个正常的人对他的环境都不会消极，而是积极地面对环境。因此，任何形式的影响，都是一种有来有往的双线过程。
雷蒙·鲍尔（Raymond Bauer）在一项关于“社会意见交通”的研究中指出：行为科学家已经逐渐了解了“往来性”的意义。即使是利用大众传播媒介的交通（这显然是一种单线过程），也同样具有“往来性”的作用。虽然有时候反向的影响并不一定具有什么力量，但是基本上绝对不会是完全单向的。
在这种双向过程中，“施信者”（the influencer）也许不能直接或立即观察出“受信者”（the influenced）的反应，但是这并不代表没有反应。
作为一名经理人，如果你认为人类的行为是“机械的”因果关系，那么想必你不会承认人性中有一种名叫“任性”（orneriness）的成分，要不然就无法解释为什么有人对管理部门的影响漠不关心，甚至表现出对抗情绪。对于这种情形，唯一可采取的办法，恐怕就是增大“外附的惩罚”的威胁了，而这样做，目的是消除某种症状，但结果往往使这种症状加剧。
而那些认为人类行为是“有机的”因果关系的经理人，则能感知到影响力的“往来性”。具有这种观点的经理人，在遭到冷遇或阻力时，会想到对方这种冷漠或反对的态度并不是人性的因素导致的，而是由于“I变量”和“E变量”的关系。因此，他会设法来分析，试图用“相互影响”（mutual interaction）来改造。
在众多的管理技能上，有一种叫作“参与”（participation）。这种管理技能的意义不仅在于让每个人都有机会加入对自己有影响的决策中来，更重要的是，有了“参与”之后，就可以发生相互的影响力。如果发现一项管理决策有可能引起阻力或反对，那么运用“参与”这一技能，就可以缓和或消除这种阻力。
所以，经理人对人性有怎样的看法，足以影响他对管理策略的选择（策略部分将在本书第五章进行讨论）。而他选择用什么样的策略，又必然会影响到部属的行为。因此，他可以通过部属的行为来反思自己所选择的管理策略是否得当，从而进一步测试自己对人性的看法是否正确。这是一个循环论证的过程，可得知经理人对于人性的正确看法，也能得知其不正确的看法。正确的看法一旦建立，凡是与之不符合的事物，都将不会被他看重。
上述情况绝不仅仅存在于管理领域，也绝不仅限于行为科学。即使是物理科学上，科学家也可以运用这种方法：凡是与科学家的直接经验不相符的情况，通常都不予理会。而在科学上，往往需要数十年甚至数百年，才能解决一个问题。
感知到的现实VS客观的现实
人性中，有一个特性非常重要，并且已经在行为科学的研究中有所展现：人类的行为通常并不是对“客观的现实”（objective reality）的直接反应，而是对其所“感知到的现实”（perceived reality）的反应。
最为简单的实例就是，火炉烫到了手指，手指会马上缩回来。从表面上看，这种反应是针对“客观的现实”的直接反应。然而，在这个例子中，手指的反应也经过了一层神经系统。手指缩回来之前，它已经预先感觉到神经系统的脉动，在传达给控制手指运动的肌肉之后，才有了“手缩回来”的肢体反应。
此外，根据生活经验判断，我们见到火炉，就会知道它是热的，因此不敢用手直接触摸——虽然这座火炉可能并不热。这就是说，人的反应，是按照“对现实的感知”而反应。
在更为复杂的情况下，人对现实的反应，涉及较高级别的神经系统。较高级别的神经系统有几项重要的特性，其中最为重要的便是“选择性的知觉”（selective perception）和“记忆”。知觉和记忆两者，构成了我们个人对现实的感知。
这是感知的过程，对此我们都有足够的了解。人们经常说：“我觉得不是这样的。”有些政治方面的课题和社会方面的课题，经常采用这种模棱两可的说辞。于是，我们便经常有这种想法。但是，以较为单纯的物理现象来说，如果对这些单纯的物理现象的感知，也要考虑我们的选择性知觉，考虑我们内心的预想，考虑我们对世界的看法（世界观），考虑我们的需要和意愿，或是我们的恐惧和忧虑，恐怕难以苟同。然而，事实就是如此，我们的行为大部分要受我们对现实的感知的影响，而不是受现实本身的影响。
如果你不信，请继续看：在15世纪末期以前，人类的行为几乎都受到了“地球是平的”（而不是球形）的影响。再请看，一位医生和一位普通人的行为有什么不同？普通人（外行）也许能替自己诊断病情，但是他对自己的病情的察觉，与医生（内行）的感知是大不相同的。医生对于疾病的感知，是建立在专业性的感知（professional perception）的基础上的。
此外，关于组织里的薪资问题、升迁问题，经理人的感知和员工的感知又有哪些不同？比如，有些公司，费时费力，斥巨资，只为了改善自身的形象，又是为了什么？这正说明，我们承认人的反应不是针对现实的，而是针对“对现实的感知”。
“理性人”VS“感性人”
从管理的角度上来说，人性问题的另一个重要课题，是行为的情绪特性及对该特性的控制。一位思想周密的经理人，对人性情绪方面的特性应该有相当的了解。他一定知道，这方面的特性有些是“无意识的”（unconscious），所以是个人本身无法控制的。此外，他也应该能了解精神病医学和临床心理学上的很多一般性的问题。
很多经理人总是有意无意地将人分成两类——“理性人”（real person）和“感性人”（emotional person），就像一个人可以分成两个不同的人似的。所谓理性人，指的是运用逻辑推理，重视事实，能够推演出纯粹客观的结论的人；所谓感性人，指的是缺乏理智，蔑视或曲解事实，具有高度偏见的人。当然，从经理人的角度来说，他们希望自己所接触的都是理性人，而不希望接触感性人。
但是，一个人到底能不能分解成理性人和感性人？我想，不仅要看他所受到的教育程度和智商，更为重要的在于他是否能运用他的意志力，以及是否具有合理的意识。符合这两个条件的人，才能用理性人或感性人对其进行分解。据我了解，符合这两个条件的人并不多。
在管理行为中，至少有一部分人在思考企业方面的问题时，可以转变成“理性和逻辑的决策机器”。因此，我们经常能听到有人用言语来劝告别人做这样的思维转变：“我们尽量不要把个人因素带进问题里去。”“让我们只考虑事实吧！”“让我们冷静下来，客观地分析问题。”如果人们肯做这样的努力，那么，他就能消除他的需要、恐惧、意愿、焦虑、敌意、侵犯等诸多来自于主观性的因素对他思想和行为的影响。
但是，这种想法遭受到了严峻的挑战。临床心理学以及很多研究工作发现，有很多证据证实人性并非完全如此。人的行为，不管是在思想、分析、推理，还是在与他人的沟通中，总免不了会受到情绪因素的影响——只有一些非常细微的事情也许能够例外。一般来说，人考虑的问题越重要，所受到的情绪影响就越大。绝对不是说——别人命令或者要求我们不要受到情绪的影响，我们就能克服情绪的影响。
一个人的“情绪面”和“理性面”，是一个非常复杂的相互交错的共同体。如果说情绪面和理性面可以分解开来，那只不过是一厢情愿的幻想罢了。很多生理上和心理上的研究结论，都证实了这个论点。比如，我们所从事的各种活动，都牵涉到我们身体上的神经系统和内分泌系统，而这些生理上的内部系统，都深受我们情绪的影响。
心脏的跳动、血液的流动，以及我们皮肤的导电系数，经常因我们的行为不同而有很大的不同。其中的关系非常复杂，但研究已经得出了初步的证据，证明一个人在运用其智力和知识，准备来解决一项问题的时候，心脏跳动会加速。而在正式从事这项工作时，心跳会更快。
但是从另一方面来说，一个人在准备和从事对某种环境的感知时，心跳却会减缓，此外，一个人的生理现象还会有诸多显著的变化，但是我们很多人却感知不到。例如，我们对所爱的人撒娇和对他人发脾气，两种情况在生理上的变化具有很大的差异。
已知的是，中枢神经系统和内分泌系统的活动，对我们感觉器官的“受纳性”（receptivity）会造成影响。当我们从事某项心智活动时，我们的心跳会加速，使我们对环境中某些刺激的受纳性降低。而在心跳放慢的时候，我们对外界的刺激则较为敏感。此外，我们对他人的某些反应和对所爱的人的某些反应，在生理上会存在显著的差异。
通过这些研究我们可以发现：情绪反应虽然有时候是我们不自觉的一种表现，但对我们的行为却有很大的影响。也就是说，如果你想口头上劝说别人不要受情绪影响，那是办不到的。
有一家大型制造业公司，曾经做过一项工作绩效方面的研究，其结果也证实了前文所说的观点。由这项研究显示出：一位主管对部属谈话，评价部属的缺点，想消除部属“自发性的反应”，那将是不可能办到的事。主管的批评越是严厉，部属的“自发反应”就越强烈。也就是说，部属的反应不可能完全理性地针对事实。部属会表现得不想听或听不进去，或曲解主管的意思，甚至会觉得主管的话完全没道理。
当然，也许部属也想努力让自己转变成一具“理性的机器”，但是他真的办不到。其结果是：主管不可能通过劝告的方式改变部属的行为。当然，也许偶然也会改变部属的行为，但那绝对是极为罕见的事。
在人类的各种关系中，如果牵涉到权力、地位等问题，那么人就很容易受到情绪的影响。这类关系，对于情绪因素更为敏感，情绪影响的效果也更为持久。比如，一位部属面对他的上司时，其行为表现不免会发生显著的变化，这与他面对自己下属时的行为表现有非常大的差异，原因就在于牵涉到权力和地位问题。
如果一个人能够把自己的感受认定是客观的事实，那么有时候他多少能掌控自己的情绪，从而控制自己的行为。如果他足够了解自己的感受，足够了解自己的感受如何发生，也足够了解这些感受会影响自己的行为，他也会较好地控制自己的情绪导致的结果。
如果这种情绪因素发生在与人的社会交往之中，这种控制情绪反应的过程，则更容易成功。原因是社会交往有助于人们认识自己的“无意识”的情绪反应，从而促使人们认识引起这种情绪反应的有关情况。在日常生活中，很多人都有类似的经验。我们为什么喜欢向亲戚朋友、顾问、同事、牧师、精神病科医生等人求助或倾诉？因此，我们常常能减轻不良情绪带给自己的影响，使自己能够做出较为合理的决策。
有一位高级主管召集他的同僚举行会议，讨论一个重大决策问题。这个决策的决定与否与每一个人都有所关联。参与会议的人，也因此都免不了受到情绪因素的影响。在这种情况下，如果我们要劝他们别被情绪影响，仅靠言语来劝说是很难办到的。既然如此，为什么我们不坦然地承认情绪的所在，并运用社会交往的手段来控制自己的情绪呢？
通常，我们自己很难发现情绪对行为的影响，而发现别人的情绪如何影响其行为则容易很多。在这里，我们不必运用“心理治疗”的技术，也不必正儿八经地去发掘情绪影响的原因，只要我们能够认识到情绪影响的存在就够了。在此基础上，在一个团队中，大家可以相互帮忙，你帮我发现情绪的存在，我帮你发现情绪的存在，这样能够减轻或消除理性决策道路上的情绪障碍。
我们知道，遇到重要决策时，由团队共同讨论，可以集思广益，得到各种不同的观点。但是也存在一个问题，或者说存在一种矛盾。因为各种不同的观点，主要是由个人的情绪因素所构成的。根据上文的论点，团队讨论能够消除或压制情绪因素对行为的影响，那么团队讨论的目的（集思广益）又如何能达到？
从日常生活中，我们能了解到：社会交往的作用，能使我们较好地控制情绪的影响。控制的效果如何，主要看参与群体的组成者的关系的性质。确切地说，交往作用能否发挥出来，在于团队成员的关系必须属于某一种类型。而且，进一步说，交往作用能否发挥作用还有赖于某些技巧。这些技巧是我们大多数人可以学会的。关于这些问题，我们将会在本书第十章和第十一章中做详细的讨论。
站在一位经理人的角度来说，任何人都可以说出一大堆关于人的情绪的道理来。但是这终归是纸上谈兵，要想把这些道理运用在他对现实的认识中来，成为他行动的基础，则是另外一回事。
经理人也是普通人，也具有任何人同样的理性特性和情绪特性。他自己的感受——有些是有意识的，有些是无意识的——也会影响到自己的认识，使他误以为人是可以分解为截然不同的两种人，即感性人与理性人。比如，在组织的现实中，经常有一些可以预测和可以操控的因素。经理人对这类因素持有的看法，往往会受经理人感受的影响而发生改变。
在美国麻省理工学院的“执行人发展计划”（Executive Development Program）中，通常有45～50位“斯隆研究员”（Sloan Fellows），他们要在这里研究一年。其中有一项很重要的活动，是学员们要自己组织社交活动。在这一年时间中，他们的家属也会跟着来到波士顿，和他们一起在那里生活。这与麻省理工学院其他学生的生活截然不同，他们自成一个群体，要一起做很多研究性的工作。
他们的课外活动，完全由他们自己安排，如果他们不制订计划，那么，他们的研究活动就会陷入混乱之中。他们认为，计划是相当重要的，这才符合一个团体的活动规范和标准。
例如，在最近一期的“执行人发展计划”中，开训初期的时候，学员们在一起热烈地讨论一个问题。刚开始，他们分成小组来讨论，每个小组12个人。在小组讨论过后，再举行一次会谈，由每一个小组各选派两位代表，来讨论各个小组提出的问题。于是，各小组就开始选举他们的代表了。
我曾经参加了其中一个小组活动，并观察他们选举的过程。这个小组学员对问题的感受存在很大的分歧，对代表的人选也有很多不同的意见。有些学员公开支持某个人作为代表，而有些学员认为应该通过秘密投票的方法选举代表。结果，后者的意见很快就得到了大家的认可。
据我观察，在这12个人中，有6个人觉得选谁当代表都无所谓，但他们自己不愿意当代表，他们认为自己有更重要的工作要做。还有3个人表示不在乎自己当不当选为代表。他们说，如果要选他们当代表，他们也愿意担任。剩下的3个人，则对当选代表表现出强烈的兴趣，希望自己能够当选。在了解了彼此的想法之后，整个小组开始进行秘密的投票。在希望当选为代表的3个人中，有2个人被选上了。
这是一个故事，当然不是一件管理行为中的决策。但是，情绪因素却影响了这个故事的结果。从这次小组活动中，我得到的最深刻的印象是：如果他们讨论的问题真的非常重要，那么他们在做决定的时候，个人的感受就不免会受到他人的否认，受到他人的压制，或受到他人的漠视。但由于选代表这件事并不那么重要，所以他们的情绪并未受到这件事的影响。反过来说，如果这个问题相当重要，那么选举的结果也就不会如此顺利。
在我的同事中，有些人认为“情绪”这两个字在管理词典中是一个肮脏的词语。这种想法多数还是正确的，而且描绘得很生动。还有一种想法，也是正确的：在组织的舞台上，管理层总希望能消除情绪对行为的影响。但是，如果真能够消除情绪对行为的影响，那么这个组织的生存能力恐怕就要大减了。
所以，主要的阻碍，在于一般管理人士对“情绪”的看法，受了很大的限制。一般的管理人士在理解“情绪”时，往往忽略了一件事：人类的忠诚、热情、努力、承诺、担当、自信等，全部都是情绪变量。甚至于所有各项“我们重视的价值”，也是情绪变量。所谓的激励，也是一种情绪的力量。再进一步说，我们的理智创造力（intellectual creativity），以及艺术创造力（artistic creativity），也是一种涉及情绪因素的过程。
了解了这些之后，管理人士一定不希望消除这些人性的特性，而是希望自己和员工都具备这些特性。事实上，如果一个人完全没有情绪的作用，完全理智、客观、合乎逻辑，那么他就会完全不关心组织的成败，而且任何激励对他都产生不了作用。
身为一名经理人，真正希望的是有关人员一方面保持某些有利的情绪，另一方面能够压制某些不利的情绪。所谓不利的情绪，如敌对情绪、阻抗情绪、蔑视情绪、不合作的态度、不合实际的观点，等等。此外，还有些与心理有关的情绪，也是经理人不愿意看到，希望能够消除的，如狠毒、自私、不成熟、不合理性的行为，等等。（而事实上，像这一类的行为，其中有一部分是无意识的行为，所以，往往是不能用意识方法消除的。）
经理人的这种期望，也涉及文化方面的因素。在我们传统的文化环境中，一位成功的经理人往往是“男性化的”（a masculine one）；一位好的经理人，必须具备进取、干练、坚决和正直等品质。他不能是“女性化的”，不能软弱，不能屈服，不能存在依赖性，也不能像女性一样多凭直觉。事实上，情绪问题不仅仅出现在女性身上，男性也难以避免。
文化的力量虽然不能影响情绪的存在，但有时候却能改变情绪的表现。情绪可能有被压抑的时候，但其作用却不会消失。情绪一直在影响我们的态度，影响我们的理解和想法，影响我们的决策。
可以肯定的是，情绪会影响一个人的行为。所谓影响一个人的行为，包括影响其思考力、推理能力和决策能力。另外，情绪问题一旦出现，便可能达到某种程度，导致产生更为重要的影响。并且在考虑情绪对行为的影响时，我们还要注意问题或情况对当事人有什么意义。在很多情况下，我们需要聘请外界的顾问来协助我们，这是因为顾问的价值，在于他们能够以一个旁观者的角色，较为理智地分析问题，比较不容易受情绪的影响，从而保持一种适当的“中性”（neutral）。当然，有时候顾问也不一定能保持“中性”，但是性质上却与情绪直接带给当事人的困扰不尽相同。
有时候，客观现实具有高度的压制性，使情绪的力量显现不出来。因此，情绪对行为的影响效果看起来也就不大了。在这种情况下，情绪的作用无法发挥，一项决策往往便能完全以“事实”为决定因素。但是，等到在推行阶段时，如果情绪的作用恢复了，推行时便会受到正面或反面的影响。不过，一项管理决策，不管这项决策是大是小，其完全以事实为决定因素的决策还是很少见的。即使某个事实的强制性极高，人也会或多或少地受到情绪的影响。比如，有些事实虽然是科学的，虽然采用了极为可靠的科学方法，但也免不了引起尖锐的争论。
所以，所谓“绝对的客观”，除非是问题对个人没有什么影响，否则几乎是不可能存在的。但这并不是说，我们不必努力去追求“绝对的客观”。从行为科学的知识上来说，人的本性是一种理性与情绪的混合体，而且这两者无法分解。无论你用什么方法，也无法让自己变成一台“理性的机器”。仅靠别人的命令，或是别人的说服，你是无法从理智的活动中将情绪的影响消除的。充其量，只不过是在某些情况下，你能够在他人的协助下减弱或冲淡情绪对行为的影响。
社会的组成部分——“社会人”
我们所处的社会十分强调人的价值，从三个半世纪以前就是如此。例如，我们不喜欢“全体一致”式的观点，因为这意味着没有个性，没有个人价值；我们不喜欢被他人管理，因为这意味着服从，意味着低人一等；我们还会用各种法律来保护自己的权利……种种现象表明，我们都很重视个人的价值。
一名经理人，也是社会的一个成员，也有社会人一样的特性，也渴望自己的价值被肯定。因此，经理人在行使管理职责时，自然也很强调个人价值的重要性。他深知一点：在人类“有组织的努力”中，个人是最主要的，也是组织形成的唯一构件。他还很清楚，个人与个人之间的竞争，才是激励个人的主要来源之一。
当然，在一个组织生命中，要想获得完全的个人自由是不可能的。不可否认的是，组织在管理各成员时，需要对个人行为有适当程度的控制或限制。
不论是在工作小组中，还是在一个团队中，经理人对这种所谓的“群体化”（collectivization）的反应往往都不积极。有趣的是，经理人并不反对所谓的“团队合作”（teamwork）。这看起来似乎有些矛盾，原因可能是经理人并没有把所谓的“团队”看作一个“群体”吧！
在我看来，所谓“团队合作”，仅仅只是人与人之间的合作，并不是把团队当作一种存在的“个体”（entity）。（我必须承认，这种看法也包含了情绪的成分。经理人权力的运用，也会受到他对权力看法的影响。例如，经理人在面对群体和群体中的个体时，他所表现出来的情绪和行为是不一样的。）
在很多情况下，一位经理人的世界观，通常包括了他对群体的看法。他往往认为，让“群体”来完成一项工作，并不见得是一种最有效的方法。尤其是在设计有关规则、决策、创新、解决问题等活动时，群体作战也许不见得有效。
在经理人看来，尤其是在关于理性活动方面的工作时，特别应该运用“个人”而不适用“群体”，否则往往会受到阻碍。在面对有关理智活动方面的工作时，个人作战胜过群体作战。这一点在我们日常生活中也有很多体现。所谓小组、委员会、特别工作组（task force），都不是完成工作最行之有效的办法。因此人们会产生疑问：这无效的现象，到底是“群体活动”的一种天然特性，还是由于我们对群体的管理方式不当所导致的？
在过去的若干年里，管理界对这一问题的看法已经有了很多变化。至于变化的原因，我想可能是时代的发展促进了教育方法的提高，人们得以更好地了解了群体。但是，尽管看法有了改变，却没有解决有关“个人”与“群体”的争论。所改变的，不过是因为近代的企业组织日趋复杂的现实，慢慢促成了大家勉强接受了这样的看法，认为在某些管理活动中，也能运用“群体”来开展工作。但是，即使有了改变，大多数经理人仍然在从“个人”的观点来看人群。大家仍然保持着旧的看法，即所有的机构、组织和社会，以“个人”为基本构成单位。
不管怎么说，人毕竟是一种“社会的有机体”（social organism）。近年来，很多研究都发现：大家日益重视人的情绪特性和社会特性之间的关系。这方面的研究，近几年有很多。一部分原因是生理学上的研究技术取得了很大的进步，可以在生物的大脑内施以适当的刺激，以观察刺激和行为反应的关系。有时候这种实验研究法也能推广到人类。此外，科学家还会用外科手术从生物的脑子中割除一部分组织，以观察其行为的反应。
在哺乳动物的大脑中，有一块区域是专管动物的“自我生存”的，如饮食、吞咽、战斗、搜寻、自救，等等。另外，有一块区域是专门管繁衍后代的，包括求偶、性反应等活动。但是在哺乳动物以下的较低等动物的大脑中，并没有找到这项专管**的神经系统。而在哺乳动物中，人类的这块区域是最发达的。
此外，还有很多研究工作，加上人类学方面的研究，都很明确地指出：生物的进化并不是由于竞争，而是由合作和互动的过程促成的。如果我们在“进化的阶梯”中向上爬升，就能发现：在生物原始的敌意和掠夺（这两种是只顾个体生存的情绪）之上，一步一步地发展出高级的情绪，诸如利他思想、理想主义、慷慨、崇拜以及其他相关的行为等。学者麦克林（P.D.Maclean）曾说：“在大脑新旧交织的复杂的组织结构中，我们可以发现一组神经组织的阶梯（neural ladder），从下而上，最底层的是最原始的性反应，最高层的是利他主义的情操。”
近些年有了很多新的发现，于是进化论也有了不少的修改和进步。虽说从基础上来说，进化论的学说仍然是一种所谓的“自然选择”（natural selection），但是在今天看来，这种“自然选择”已经具有了“种族全体”（population）的繁殖的意义了。因此，个体的生存已经意义不大了。下面我们列举几项行为科学上的研究所得的结论：
1.个体的任务就是为了种族的生存。
个体通常会以发现有利于种族生存的情况为目标，当这种目标达成后，个体会感到满意。换句话说，个体的任务就是为了种族的生存，凡是有利于种族生存的事情，他们就很容易学会。学会以后，也不容易遗忘。个体如果不能达成这种任务，就不可避免地会出现紧张、愤怒、沮丧以及其他种种替代性的情绪和心理活动。如果个体达成这种任务的机会被剥夺了，往往会引起紧张的生理反应，从而迫使个体去矫正不利情势。除了婴儿之外，人通常都能够因不利的情势而动员全身的力量去做出矫正不良行为的反应，其反应行为也会因文化模式而更加坚定。
2.人类天生就是为社会而生存的。
人类有时候会面临一种困窘的局面：一方面要追逐自身的利益，另一方面又要顾全群体的需要。怎样才能解决这种困窘？在人类发展的过程中，人们慢慢发现：只有在顾全群体需要的前提下，才能更好地追逐自身的利益。因此，人类会有一种需要，即努力追求“积极的效果”（positive effect）——即，每一个人都会从“人类环境”的角度来表现出热切的反应。这种反应与饥饿相似，但是并不是指狭义的食物方面的，而是广义上的“饥饿”。更确切地说，这种“饥饿”包括渴望与他人有所接触，渴望得到赞誉和接纳，渴望他人认同、渴望得到夸奖，渴望征服，等等。我们观察人类的行为，会发现：人类不但生活在群体（社会）之中，还希望被群体接纳。
3.人类一直在群体中生存。
很多研究结论都能证明：在人类的长期进化过程中，人一直是以群体的生活方式生存的。（作者注：从人类的进化历史中，我们可以看出，人类群体一直是解决问题的最有力工具，足以应付一切严峻和残酷的生存环境。）这也是世界上最卓越、最优秀的适应能力。
【注：以上内容参考自洪保格（D.A.Hamburg）的著作《情绪对人类进化的作用》（Emotions in the Perspective of Human Evolution）。】
研究到这里，我们也许希望能在人类的企业活动中找到一些证据来支撑上文的结论。事实上，人类已经找到了这样的证据。在20世纪20年代，哈佛大学研究人员在美国西电公司（Western Electric Company）霍桑制造厂所做的“霍桑实验”，便说到了这一点。此外，还有怀特（William Foote Whyte）所做的奖金制度的研究，以及密歇根大学社会研究所所收集的很多信息，再比如李文（Kurt Lewin）和他后来的很多研究人员所做的研究等，这些都对“群体行为”的研究提供了支持，并很好地证明了前文的结论。
我们在前面讨论过“外附的激励”和“内在的激励”。这两种激励方式都与我们人类的社会需要（social needs）有关。生活在群体之中，我们不但需要群体的接受、支持和赞誉，还需要将这些奖励给予我们的伙伴。如果我们这样做了，我们自己也会得到奖励——一种“内在的激励”。我们前面讨论过这种奖励在进化的阶梯上的位置。
在适当的时候，群体就是一个舞台，我们可以从这个舞台上得到很多重要的“自我需要”（ego needs）的满足。其中包括学习、自主（有时自主并不是一种自我需要）、领导和自我目标的达成，等等。
但是，如果我们的现实观使我们看不见这种目标的达成，或否认这种目标达成的可能性，或认为目标的达成与组织的目标和需要有冲突，那么，我们就很难获得激励了。
根据上面的理论，也可以推断出：如果我们的社会需要不能获得满足，那么，我们便可能采取掠夺的方式来报复（如违反制度），也可能会有强烈的意图来创造一种可以达成我们社会需要的情境。在企业机构的圈子里，很多证据和经验都支撑这个论点。例如，每当管理层强制推行一项政策，而不与有关人员商讨时，通常会激起这些人的不满和反对，他们会形成种种非“正式的群体”，并运用强大的影响力。这种想象并非偶然。
有一点非常重要的是，行为科学对于人类群体的研究，并没有给我们一个确切的结论——个人和群体，必须在这两者中取其一。行为科学只不过是给了我们有关个体和群体的知识，就像物理科学一样，只给我们有关物理科学的知识。我们必须从各种水平来了解现象，才有利于我们对现象的预测和控制。
例如，物理科学上研究的“质点”（particles），质点有质点的性质。原子的质点，分子的质点，甚至在太阳系的行星系统中的质点，都有同样的质点的性质。但是，质点除共同的普遍性质之外，还拥有各质点自身的独特的性质。我们能够从各种不同的水平了解物理现象的性质，也让我们对自然现象的控制能力有所提高。
行为科学方面同理。我们研究细胞，研究器官，研究神经系统，也必须分别从不同的水平来研究。我们研究细胞、器官和神经系统的本体，也研究人体，研究由个体组成的群体，研究人类更广泛的群体。细胞、器官、神经系统等，有其自身的特性，以其本身与个体、群体以及更广泛的群体的水平来说，这些特性是共通的，但是在各自的水平上，又是独立的。例如，水是由氢原子和氧原子组成，我们在原子水平上所得到的知识，并不能使我们分析出水的性质，也不能引申出冰点以下的水的性质，也就无法推算出水在华氏温度三十二度以下时会凝固成冰，浮于水面。
所以，管理人士如果只强调“个体”的知识，认为个体是组织的基本组成单位，那么管理人员的知识便极为有限了，就像是一位科学家只知道“原子是物理学中的基本组成单位”一样。我们如果只从一个水平获得知识，将是非常有限的。分子确实是由原子组成，但是在组成分子之后，这些原子之间也产生了一种联系，而产生截然不同的性质。但是分子的性质，却无法从原子的性质推算出来。
正因为上述观点，所以，对于管理方面的很多论点，行为科学家要持怀疑的态度。管理学上有很多观点，是以个体的基础为出发点，以他们对个体的知识来推论群体。行为科学家研究群体的行为，就发现了很多问题，比如，群体的性质绝不是单纯的由个体综合而成。所以，如果我们仅仅是把群体看作个体的总和，我们观察所得便会与事实有所偏差。要知道，个体与群体结合在一起，会形成一种新的个体关系，而表现出截然不同的性质。在组织的日常活动中，有各种委员会，还有组织小组、项目小组，我们会发现它们与个别个体的性质有显著的不同。
组织的群体是有所决策的，而且能够有效地执行决策，并且不需要外加的压力或监督。这一类的群体，通常具有创造性、创新性以及有效的执行力。有时其中的特殊分子，可能有不同的意见，但群体行为往往不受其特殊分子的影响。在群体中，外界的压力可以减到最低，每一个组成分子的知识和技能都能较为有效地发挥和利用。
群体的“输出”（output）并不是其组成分子的“最小公分母”（least-common-denominator），而是比每一个组成分子独立能力的总和大得多，产生的决策出色得多，解决问题的水平高得多。在群体中的个体，通常会把群体看成一个舞台，在这个舞台中他们有相互牵引的机会，以达成他们的个人目标，获得他们所需的“内在的激励”，同时又能为组织的目标做出贡献。
以上种种群体的特性及其发展和应用，我们将在后文中一一研究。在此，有必要将我们的基本观点再强调一次：如果在经理人的世界观中，只看到“个人”，就会失去很多改善组织效能的机会。
本章内容总结
经理人对现实的看法如何，会影响他的每一项管理行动。他的管理行动，又不可避免地会影响他自己个人目标的达成，以及他所属的组织目标的达成。
在本章中，我指出了几项一般经理人对现实的看法与今天行为科学知识的不同之处，这些不同之处包括：关于人性的问题，关于情绪与行为的关系问题，关于人的社会性质方面的问题。
接下来，我们要从另一层来研究经理人的现实观，即通过研究经理人对事业组织机构的看法，以及他对其本身行为、身份和角色的了解程度来了解经理人的现实观。讨论了这些问题之后，我们才能顺利地进行下一步研究——关于如何改变我们的“管理形式”（management styles）和“管理策略”（management strategies），以使我们的现实观得以符合近代行为科学的研究结论，并且使我们更容易达成个人目标和组织目标，实现个人与群体的双赢。