在公司里，总是会存在一种微妙的平衡——团队之间利益的平衡，同事之间绩效的平衡，上司与下属之间进退的平衡，等等。如果不能很好地协调这些矛盾，就很有可能引发影响公司团结和发展的诸多矛盾。

解决这些矛盾常常需要你发挥共情力：如果我是他，我会怎么做？如果他是我，他会怎么想？如果我是他们，需要我怎样协调与他人的利益冲突？

换位思考之后，你就更能懂得对方有什么利益诉求，双方矛盾的焦点在哪里，也更能用对方可以接受的方式进行沟通。协调了双方的利益，才能保障团队合作达成目标。

约翰先生是一家外贸公司的总裁，靠着这些年逐渐成长起来的儿子和公司元老们的支持，公司规模越来越大，约翰先生也得以轻松很多。但是，近日，他非常苦恼，因为儿子和公司的CEO发生了矛盾。他的儿子在董事会中占有一席之地，同时也是持股人，但是和这位CEO总是合不来，矛盾早就产生了。

一段时间后，发生了一件让两个人之间的矛盾彻底爆发的事情。儿子私自和一家公司签订了合同，但是没有告知CEO。CEO知道此事后，就威胁说自己要辞职。尽管约翰非常气愤，一度想要痛骂儿子一顿，但事已至此，骂了也没用，也只能将火气压住。

约翰靠在皮椅背上，开始仔细思考：该怎样解决这个问题，让两个人重新合作呢？他让自己放轻松，静下心来，回想儿子这些年来为公司做的贡献、创造的利润，以及当初儿子是如何和那位CEO合作的。渐渐地，他不再觉得气愤，反而想到了好办法。

他将儿子叫来，对他说：“首先，我对你在这次事件中的表现非常失望，我也非常不认同你这种行为，但是尽管如此，公司不可能因为我的不认同就取消你已经签订的合同。所以，我现在能够做的是让事情往好的方面发展。你现在告诉我，公司令外人敬仰的地方在哪里，公司的竞争力在哪里，你和CEO两个人是怎么把公司做成现在这个样子的？”

儿子非常惊讶，他本以为父亲会痛骂自己一顿，但是没想到父亲居然向自己提出了这样的问题。一下子，他就明白了，父亲是希望他重拾以前和CEO亲密协作的态度，撇开矛盾，继续合作，让公司发展得更好。于是他开始认真思考这个问题。渐渐地，两个人的对话开始转向如何与CEO合作才能让公司发展得更好。

最终，父子二人解决了这个问题，儿子不再为与CEO的矛盾而烦恼，而且达成了一个促进公司发展的方案。后来，约翰又找来了那位CEO，用了同样的方法，顺利地化解了这次危机。

当双方存在矛盾时，如果相关的问题没有及时得以解决，最初产生的愤怒之情，就会很快变成更加强烈的厌恶之情。如果你能站在中立的立场上，帮助他们把心里的负面情绪释放出来，让双方静下心来认真思考，对化解双方的矛盾将起到重要的作用。你要在矛盾纷争刚刚明朗时把问题摆在明面上，让双方不偏不倚地陈述问题，找出共同关注的部分。必须找到“我们”的共同之处，否则将很难往前推进，找到可以合作的解决方案。

联想集团名誉董事长柳传志认为，当员工之间发生纠纷时，要先分别找他们谈话，不谈具体问题，而是原则问题。然后找出纠纷的关键点，让员工思考解决问题的原则是什么，从大原则到小原则，最后再落到实际问题上。通过将他们的答案进行对比，选择原则更明确的一方。然后等到事情解决之后，再与他们进行沟通，做好总结工作。在柳传志看来，工作中的总结非常重要，只有不断总结，才能不断进步。

如果是跨部门利益有冲突，需要我们在平时与其他部门的同事培养互助人情，这样在需要跨部门协调时会轻松许多；或者通过利益捆绑（利益交换）的方式共同面对问题；要学会理解对方，最好的方式是换位思考或者换岗实习，只有站在对方的位置上，才能按照对方的思维去思考；公司层面为解决跨部门问题，可以采用建立共同价值观的方式，消除部门间的壁垒，这样，跨部门沟通自然不成问题。

但是，领导者在处理员工冲突的时候，最重要的是不能不分大小全部忽视，特别是重要员工之间的冲突。一旦问题越来越严重，矛盾越来越大，公司也就岌岌可危了。

在日常工作中，你常常会发现这样的领导者：员工与员工之间发生了冲突，扔给两个人一句“你们还要闹下去吗？再闹你们这个月的奖金都别拿了”。短时间内大部分员工会息事宁人，但是时间一长，员工内部可能会产生分裂，你在员工心里的地位也会一落千丈。采取这种方法解决员工间矛盾的领导者，通常无法在员工心里树立威信。