世界上没有十全十美的人，自然也不会有十全十美的员工。如果你具备共情的能力，就可以读懂员工的弱点与差异，以最让他们舒服的方式与他们交往。反过来，你也可以调整自己对他们的预期，更好地接纳他们，容忍他们犯错误。

一旦你真正接纳和容忍了员工，他们自然会接纳和容忍你。而接纳和容忍，是建立良好职场关系关键的一步。

有一次，一位员工犯了错误，造成了1000万美元的损失，他对领导者小托马斯·沃森说：“我是不是该卷铺盖走人了？”

小托马斯·沃森说：“你疯啦？我们刚刚为你交了1000万美元的学费，你想我们会让这么一大笔资产从公司流失吗？”

小托马斯·沃森没有选择辞退该员工，甚至没有批评他，只是告诉他要好好做事。

小托马斯·沃森的确很聪明，如果因为这名员工造成了公司1000万美元损失而辞退他，那么，这1000万美元就会变成“成本”——没有任何“收益”的成本。

日本著名管理大师稻盛和夫说：“我们从来不因为失败而处罚员工。如果一个员工在某项计划中遭遇失败，我们还是会立刻给他另一项任务……虽然前一个计划失败了，但是那个员工还是从中学到了不少，而且可以凭借过去的经验再向前迈进。”

值得注意的是，这里所说的错误，定义为“合理性的错误”，指的是在工作中，特别是在竞争激烈的“经济战争”中，那些敢于开拓、勇于承担风险的人，或者因对手过强、条件不足、对方配合不够或不守信用而出现的错误和问题。至于知法犯法、怠工懒惰、莽撞胡来导致的错误，不在此列。

对于员工在工作中犯的错误，杰克·韦尔奇说：“领导者过于关注员工的错误，就不会有人勇于尝试。而没有人勇于尝试比犯错误还可怕，它使员工故步自封，拘泥于现有的一切，不敢有丝毫的突破和逾越。所以，评价员工重点不在于其职业生涯中是否保持‘不犯错误’的完美记录，而在于是否勇于承担风险并善于从错误中学习，获得更好的经验教训。”

在不容许犯错误的组织里，一般会出现两类适得其反的行为。

一些人认为错误是“不好的”，所以，如果犯错误的人是领导者，从这些错误中反馈回来的信息必须被忽视，或者被有选择性地重新解释，以帮领导者掩盖错误，这样一来，这些错误也不会得到纠正。

如果犯错误的人是员工，那么这些错误将会被掩盖。因为如果员工犯了错，一般会遭到严厉的批评和惩罚，他在下次犯错时会下意识地掩饰，而且以后做事的过程中可能过分小心谨慎，甚至得过且过，出现“不求有功，只求无过”的情况。

如果你发现团队中也出现了这样的状况，就应该主动从自己身上找原因了。

所以，你要向员工明确哪些错误是被允许、可以原谅的，哪些错误是不被允许、不能原谅的，绝对不能出现明知故犯、屡教不改的情况，以免员工犯下更大的、无法弥补的错误。