在心理学中有一个“位差效应”，是指由位差心理而导致的沟通障碍。由于领导者高高在上，有时候会出现上位心理，员工处在较低的层级，有时候会出现下位心理。具有上位心理的领导者很容易产生优越感，具有下位心理的员工则很容易产生自卑感，这常常会造成上下级之间的沟通障碍。可见，平等是共情的基础，你只有把自己放到与员工平等的位置上，才能真正获得员工的信任，达到最好的管理效果。

美国加利福尼亚州立大学经过实验得出以下结论：上级与下级平等沟通，信息传递的效果达到了约90%，而单方面来自领导层传递给员工的信息，只有20%～25%能传达到位，员工传达给领导层的信息则低于10%。

这个实验充分说明了平等沟通在管理中的重要性。

作为领导者，你要从心态上与员工保持平等，也要在行为上同步进行，要让员工切实感受到自己能说话，自己说的话能完整地传达给你。也就是说，你必须与员工保持共情，不仅仅是关心员工的衣食住行，更重要的是打造融洽的环境。你要让员工觉得在这个环境里能实现与大家平等沟通，这样他们才能获得归属感，迸发出工作的热情。

在索尼公司，公司领导者和员工之间平等相待，充满轻松、融洽和友善的气氛，就好像是一个大家庭，而员工都被看作是家人。

索尼公司创始人盛田昭夫认为，之所以公司领导者和员工能保持良好的合作关系，主要是因为员工比较了解和接受企业领导者的态度，知道许多事情都是出于他们的诚意。

这样的认识，是盛田昭夫通过多年的经验教训总结获得的。他认为，日本企业的发展壮大并不仅仅是创业家一个人可以包揽的，因此仅仅利用员工作为生产工具牟取暴利，已经成为历史，也是不人道的行为。日本的企业领导者在公司成立后，会招聘员工来帮助企业实现理想，达成目标。但一旦聘用了员工，就要将他们当作同事或帮手，而不是赚钱的工具。虽然公司必须时刻将股东的利益放在心上，但是也应经常为员工着想，应该给他们相应的回报。

盛田昭夫充分认识到了这个问题的重要性，因此他特别强调要与员工互敬互重。他认为股东与员工的分量是一样的，有时候员工甚至更重要。例如，股东为赚钱，经常会变动，但企业领导者和员工之间的关系会相对长时间存续下去。只要员工在公司工作一天，他们就会为他们自己和公司尽最大的努力做贡献。

索尼公司的高管没有私人办公室，甚至连工厂的厂长也没有。公司之所以这样做，是希望各级领导者能和员工坐在一起，使用同样的设施。每天早上开工以前，小组长会召开一个简短的会议，并向大家交代清楚当日的工作任务。他也会检讨前一日工作的情形，在他做报告时，他会仔细观察员工们的表情。如果有员工看起来不对劲，小组长就会设法了解他是否病了，或者有什么其他问题。盛田昭夫认为这一点很重要，如果员工生病了，或者不开心或有心事，就会把这种状态带到工作中。

为了培养上下一体的工作关系，盛田昭夫过去几乎每天晚上都与许多年轻的中下级主管一起吃晚饭并聊到很晚。

有一天晚上，盛田昭夫注意到一位小伙子心神不宁、闷闷不乐，于是就鼓励他说出心里话。几杯酒下肚后，小伙子打开了话匣子：“在我加入索尼公司以前，我以为这是家了不起的公司，也是我唯一想加入的公司。但我的职位低，而我的上司无疑是代表了公司，偏偏这个人是个草包，我所做的每一件事情都必须由他决定。我看不到自己在索尼公司的前途。”

这些话对盛田昭夫简直是当头棒喝。他想到索尼公司可能有许多员工有类似的问题，而索尼公司必须了解他们的困难。于是，盛田昭夫开始发行一份公司内部的周刊，而且在上面刊载各单位、部门现有的职位空缺。这样一来，许多员工都可以悄悄试探公司内部其他可能的工作机会。

这样做有两个好处：一是员工通常可以找到更满意的工作，二是人事部可因员工的调职申请而发现管理中存在的问题。对那个存在问题的主管，索尼公司的解决办法是将他调到一个没有那么多员工的岗位上，这样问题就迎刃而解了，而公司互助互敬的精神也从这里得到了充分体现。

懂得平等对待他人，是领导者具备共情力的体现。这样的领导者能够尊重员工的个性差异、放弃个人的偏好及直面自身存在的问题，正如上述案例中的盛田昭夫。

毫无疑问，员工更喜欢在具有彼此平等、互相尊重文化氛围的企业中工作，也更愿意跟随能平等对待自己的领导者。如果领导者无法尊重员工，就无法接纳和理解他们的一切，也就无法释放影响力吸引他们。领导者与员工、同事与同事之间的友好和支持性人际关系会提高员工对工作的满意度，让大家并肩工作。