从行为学的角度来说，容易情绪化的人通常具有三个共同特点——对控制权的过度需求、力求正确的需求和力求胜利的需求。他们会把大多数情形视同一种竞争，一旦决定夺取胜利，就会经常表现出一种胁迫性行为。

从心理学的角度来说，容易情绪化的人喜欢发表意见、支配别人，他们的骄傲、自尊与正义感容易受到感情的支配。实际上，许多有聪明才智的人都会鼓励对方释放长期压抑的怨气，只有一吐为快后，他才能平静地做自己的事情。

对于容易情绪化的员工，你可能会觉得跟他们讲道理实在太难了，而且看起来他们也懒得去琢磨你讲的道理。

与容易情绪化的员工交流时，你首先要理解他们的情绪化行为的缘由，这对你与他们更进一步交流有帮助。你还要以减少无效沟通带来的紧张感并将讨论引向富有成果的方向作为目标。为了实现这个目标，你必须学习一些沟通技巧。

首先，你应当先倾听，允许或引导他们发泄一下情绪，以减弱他们言语的攻击力。你要认识到，这些员工的情绪化反应，通常不是针对你，而是针对某件事情。不要在他们说话的时候随意打断并妄加评论，也不要试图通过讲道理消解他们的愤怒。

心理学中的倾听实际上并不仅仅指“听”，还指体验对方的情感和他持有的观念。

不少领导者在开会或者跟员工沟通时，习惯先发言：“我来说几句……”嘡嘡嘡说完一大通话后，装作特别谦虚的样子问大家：“各位还有什么意见啊？尽管提，尽管提！”

可是你有没有想过，这句话一出口，员工也没办法再提意见了。跟你争辩，最后落个不欢而散，你不高兴，他们也不高兴；顺着你说，员工心里未必服气。这些都不是真正的共情沟通。

共情沟通，首先要考虑的是如何倾听——怎样让对方充分表达自己的意见。所以，最好的做法不是说，而是问。你一说，就相当于是先定调了。你都先定调了，让别人怎么办？所以，这个时候，即便你心里有一百个主意，也得装作什么想法都没有的样子问：“大家有什么看法啊？”

一个出色的倾听者，一定懂得共情，不会抹杀或改变沟通的对方真实的感受。因为共情首先是准确分辨对方的情绪，其次是尊重和接纳对方所有真实的感受，再次是站在对方的角度思考与处理问题。

在听的时候，你必须全身心地投入，关注员工的非言语行为，如肢体语言、面部表情，通过感受对方声音的变化去体会和安抚他们的情绪，听出他们的无声之音、弦外之音。心理学家建议我们，不管对方的情绪如何，要避免目光逼视、游移不定，最好不要显出与述说者过于亲密。

不懂得安慰他人的人，实际上共情能力很弱。当一个人向你倾诉心声的时候，你重点关注的不是事情本身，更不是他的对错，而是他的心情。只有共情，才能促使一个人真正从内心深处疏解情绪，靠自己找出解决问题的最佳方式。

稳定了员工的情绪后，你们之间的沟通才能真正开始。在这个阶段，你依然要用他们熟悉的语言，不要跟他们讲道理，情绪化的员工很难接受你给他们讲道理。

其次，适时表达你对他们遭遇的认同也是非常有必要的。尽量做出“安全”的反应，以避免他们的情绪崩溃。情绪化具有非常强的破坏力，可能会让你与员工的沟通偏离主题，所以，仔细聆听以确定他们的想法就显得非常重要了。

最后，不要试图控制与情绪化员工说话的节奏，也不要让他们产生你在试图控制他们的感觉。所以，适时交出沟通过程的控制权，而且使用建议性的表达，将有利于稳定他们的情绪。

许多人能听完对方的话，不打岔不抱怨，但这并不见得是真正的共情沟通。如果出现以下这些情况，那就绝非共情沟通。

1.寻找区别。聆听者在听对方说话的时候，挑出话语中那些自己认同和不认同的部分，听到认同的就点点头，听到不认同的就说“是这样……但是……”。这样的聆听者并没有真正去理解对方的话。

2.自说自话。这类聆听者完全赞同说话者的见解，但是他们只是单纯地听对方说话，对方说完之后，他们会继续自说自话。对方说话的时候，他们考虑的是自己接下来要说什么。

3.只抓部分。说话者提到的某一点让聆听者突然产生了一个想法，然后聆听者开始深入考虑这个想法，完全不顾说话者说的其他想法。不管聆听者的这个想法是否有用，只抓部分的沟通也不是真正的共情沟通。

4.口头同意。不管说话者说了什么，聆听者总是先安抚对方，口头上接纳对方的意见或者表示同情和理解，但是他们并不赞同对方的观点，更有甚者心思完全没有放到对方说的话上。