根据马斯洛的需求层次理论，人们在满足较低层次的需求之后，就会追求较高层次的需求。当人们满足生理和安全需求之后，就会有归属和爱的需求。每个人都有归属需求——想拥有情感上的寄托，想拥有要好的朋友，想加入能带给自己成就感的组织或团体。

从心理学角度讲，大部分人都有一个弱点——会有种孤独感，很难一个人独处。当他们发现自己不在一个组织、群体里面时，他们就会觉得没有存在的价值，因此他们希望加入某个集体，希望获得领导者的认同和关怀。

归属感是个体与群体连接时被接纳与安全的感觉。无论有多远我们都想回家乡的心理，就是源于根植于内心深处的归属感。我们喜欢一个集体，除了收入、环境这些外在因素，还有人与人之间融洽的关系，被赏识或重视的感觉，这就是归属感。而自己觉得不被他人认可、理解和接受，就会备感孤独，缺失了归属感。

这个道理同样适用于企业管理。当员工感受到团队和你带给他们的温暖时，他们就可以获得归属感和安全感。如果他们有了这种强烈的感觉，就很容易获得成就感，这也是团队凝聚力的黏合剂，容易激发他们努力工作的动力。可见，要想提高员工的工作效率，让他们更喜欢你、依赖你，你就要创造共情的团队氛围，让他们找到这种归属感。

让员工产生归属感，一个很好的方法是为员工制定行为规范。也就是说，要让每个人的一言一行都必须表现出公司的特色。你要让客户从他们身上看到一些相同的东西，这样不用你主动介绍，客户就知道那是你公司的人。而在这个过程中，行动是第一位的，由日常行为开始，影响思想、意识、精神，由此，员工就能够产生对公司的归属感。

微软公司特别注重员工归属感的培养，每一个新进入微软公司的员工接受的第一项任务是在人事部门的安排下进行为期一个月的封闭培训。培训的目的很明确，就是将这些新员工真正转化为“微软人”。以如何接电话为例，微软有专门的指导手册，技术支持人员拿起电话，第一句话肯定是：“您好，微软公司！”

关于接电话，在微软公司内部流传着一个故事：一次，微软全球技术支持中心举行庆祝会，员工集中住在一家宾馆。深夜，因为某项活动安排临时发生变化，此次庆祝会的组织者只得往各个房间打电话通知。第二天，她惊奇地告诉大家：“你们知道吗？我打了60个电话，至少有50个电话的第一句是‘您好，微软公司’。”

类似的故事也发生在海尔集团。在海尔集团，当有人问海尔的某位员工，你是××地方的人吗？他肯定会说：“不，我是海尔人。”他还会补充：“您知道我为什么说自己是海尔人吗？因为从我进入海尔的那一天起，我就叫海尔。”

支撑一家公司成功的关键就在于底层员工的工作，而如何激发他们创造效益的动力，则是团队管理者必须重视的。微软公司和海尔集团之所以能够成功，是因为它们给了员工归属感，这样员工就会把自己当成公司的一员，而且深深地为此自豪。

那么，该如何通过共情管理引导他们培养归属感呢？

1.动员老员工热心地与新员工谈话。当有新员工入职的时候，常常可以看到一大群老员工在一起喝茶聊天，没有一个人去和默默工作的新员工说话。作为团队领导者，你必须帮助他迅速融入新环境。最简单有效的方法是安排一名老员工一直陪伴他。可以在沟通中以询问的方式把他引到集体中，也可以在他独自用餐的时候坐在他身边，还可以在他遇到不熟悉的领导时帮他介绍。总之，千万不要把他晾在一边。

2.安排人员为新员工介绍公司环境。新员工刚到公司，由于对新环境很陌生，常常会产生无所适从的孤独感。由于紧张，他们会忽视你安排的工作中的细节，所以出现纰漏的情况并不少见。因此，安排一个人为新员工进行讲解，可以让他们能更快地熟悉公司，尽快感受到团队的温暖。