美国西屋公司有一个叫亚力森的推销员，他花了很大的力气，才说服一家大工厂的工程师史密斯买了两台发动机试用。但是他的目标是卖几百台发动机给史密斯，因此几天后他又去找史密斯了。

没想到史密斯说：“亚力森，你们公司的发动机太不理想了。虽然我需要几百台，但我不打算要你们的。”

亚力森大吃一惊，问：“为什么？”

“你们的发动机太热了，我的手都不能放上去。”

亚力森知道，跟他争辩不会有好处，于是急忙采用了另一个策略。他说：“史密斯先生，我想您说的很对，发动机太热了谁都不愿意再买。您要的发动机热度不能超过有关标准，是吗？”

“是的。”

“电器制造公会规定发动机热度可以比室内温度高华氏72度，是吗？”

“是的。”

“那您的厂房有多热呢？”

“大约华氏75度。”

“这么说来，72度加75度一共是147度。把手放在华氏147度的热水塞门下面，想必一定很烫手，是吗？”

紧接着他建议说：“那么您不把手放在发动机上，行吗？”

“嗯，我想你说得不错。”史密斯赞赏地笑起来。他立即把秘书叫来，开了一张价值35000美元的订单。

这个案例告诉我们一个道理：当你只从一个角度思考问题时，就会一直从这个角度思考下去，这就是心理学中的思维惯性，也是为什么有些人一旦沉浸在某些消极的想法中之后，就深陷其中难以自拔。在思维惯性的作用下，当对方提出某个情境，然后告诉你因为这个情境他产生了怎样的情感时，如果你一个劲儿跟他说“你的情境有问题，这个不对……”，对方可能会不想跟你说话，因为他觉得你根本没有认真听他说。这种情况在人们生气的时候显得尤为明显。

其实你可以换个角度去说服对方：顺着对方的情境去思考，因势利导，不要总跟人家说你不认同的地方。相反，你要告诉对方你赞同的地方，然后慢慢分析你们之间的分歧。

在管理中，你可以试着运用上述原理与员工取得一致。在和员工讨论某个问题时，不要一开始就将双方的分歧亮出来，这只会让你们的沟通草草结束，而且也容易影响上下级间的和谐关系。你可以从双方都认同的地方入手，先讨论彼此容易达成一致的东西，然后慢慢将有分歧的部分纳入讨论中，这时对方已经在你的诱导之下习惯了你的思维方式，更容易赞同你的观点，甚至有可能会提出你想要的观点和方法。