管理中不能缺少行动的意愿

说到行动力，你先来做3道数学题。

0.9×0.9×…×0.9，10个0.9相乘等于多少？

1×1×…×1，10个1相乘等于多少？

1.1×1.1×…×1.1，10个1.1相乘等于多少？

第一道题，10个0.9相乘约等于0.35。

第二道题，10个1相乘等于1。

第三道题，10个1.1相乘约等于2.6。

这就像一个十人团队一起工作，决策下达之后，如果员工对这项工作缺乏行动意愿，每人只付出90%的努力，那么最终只能达到35%的效果；如果每个员工按要求履行职责，则可以收益100%；若员工自发地多努力10%，那么最终收益将达到260%。

把一件事情做好需要两个条件：第一个条件是愿意去做，第二个条件是会做。不管是你还是员工，都需要满足这两个条件：首先是有意愿，其次是有能力。这非常重要，你带领团队时，如果看到某个项目没有结果，经常会认为是行动力不足。但这时，你要分清楚是意愿出了问题还是能力出了问题。按照这个理论，你可以把员工的成长分为4个阶段，从D1到D4，只有工作能力与工作意愿都发展到一定高度的时候，你的团队才能拥有高行动力。

怎样提升员工的行动力呢？

人们普遍把行动力误解为行动能力。实际上，行动力分为两部分，除行动能力外，还有行动意愿。大部分的书或理论都把两者混为一谈，实际上你必须分开来看，否则共情管理难有成效，甚至像是在施暴。

日本社会学家横山宁夫提出了一个著名的观点：自发的才是最有效的，对团队最有效并最持久的控制不是强制，而是触发个人内在的自发意愿。

美西战争爆发以后，美国必须立即与西班牙反抗军首领加西亚将军取得联系。有人向总统推荐说：“有一个人叫罗文，如果有人能找到加西亚将军，那个人一定是他。”关于那个叫罗文的人，他如何拿了信，将它装进一个油纸袋里，打封，吊在胸口藏好，在三个星期内，徒步穿越一个危机四伏的国家，将信交到加西亚手上——这些细节都不是我想说明的，或许大家都了解他的事迹。我要强调的重点是：罗文接到上级的托付，立即采取行动，竭尽全力去完成任务。

每个领导者都希望找到像罗文这样的人为自己工作——不抱怨，甚至不需要上级给出完整的指令，却值得信赖，能够帮助他们“把信带给加西亚”。

我有一个朋友，开了一家废品回收站，总是招不到人。招来了也留不住，员工没有工作**。我给他讲了三个泥瓦匠的故事：

有人问三个正在砌墙的泥瓦匠：“你们在干什么？”

第一个人没好气地说：“你没看到？在砌墙。”

第二个人心平气和地说：“我们正在建一座高楼。”

第三个人喜气洋洋地说：“我们正在建设美好生活。”

十年过去了，第一个人仍在砌墙，做泥瓦匠；第二个人成了工程师；而第三个人成了这两人的领导者。

这位朋友应该跟员工说：“大家的工作不是收废品，而是每天让地球更加干净，让你的父母和子女生活在更美好的环境中。”

这就是共情管理中的愿景激励。

实现目标，自发是前提，能力是保障。要了解每一个员工乐于从事什么样的工作，抵触什么样的工作，按照员工的工作能力，在原有的分工范围内，进行任务分配。