以行动解决自身的需求，是人的本性。员工一旦有了需求，也就有了达成目标的动力，而且往往会立即将其转化为行动。需求扎根于对自我价值的肯定，是一种心理上的认同和情感上的倾斜。因此，领导者就有了实现“共情管理”的激励因素。

共情力是激励员工的源能力。之所以这么说，是因为很多能力都是从这个“源能力”中演化出来的，如管理能力、职业能力、演讲能力和销售能力等。

因此，你要从员工的情感出发，站在员工的角度去想，他到底需要什么，而不是你可以给什么。只有你很好地满足了员工的需求，才能很好地践行共情管理，员工才会愿意为团队付出。

1918年，松下幸之助在日本大阪创立松下电器公司。公司最初的产品只是电灯插座和灯泡等小商品。20　世纪　20年代，日本经济萧条，无数企业破产，但是那时还很稚嫩的松下电器公司，竟奇迹般地挺了过来。

经济萧条之初，松下电器公司正在不停地扩大规模。已经拥有3家工厂和300多名员工的松下电器公司，又新买了土地建总部、新工厂和员工宿舍。可是，人们被那时的经济状况吓坏了，收入减少，生活变得拮据，只能减少开支。销售商发现销售量下降，立即减少了进货量，到后来甚至不再进货了。到1929年时，松下电器公司销售额锐减，产品成堆地积压在仓库。加上兴建了各种新厂房，导致资金链断裂，经济灾难爆发了，公司到了破产的边缘。

松下电器公司的领导者也被吓坏了，他们思前想后，决定裁掉一半的员工来解决目前的困境，但即便如此，公司十几年的努力也将付诸东流。再加上经济危机持续恶化，公司的前景渺茫。他们沮丧地去看望正在养病的松下幸之助。

松下幸之助否决了裁员的提议，他认为，只有稳住人心才能渡过难关。于是他做了一个惊人的决定：产量减半，但是不能解雇任何一个员工，也不减薪，以后员工每天只工作半天，剩下的时间尽全力去推销公司的产品。

领导者中有人不同意，认为工作半天就该给一半薪资。松下幸之助说：“现在经济状况恶劣，减薪将降低员工的生活水平，有的人甚至会陷入贫困，在其他地方找到工作的机会也很渺茫，你不能靠压榨员工来摆脱公司的困境。不能解雇任何员工，也不能减薪。”

当公司向员工公布这个决定时，人人欢欣雀跃。工作时间减少，员工有了更多的时间推销产品。很快，积压的货物就销售一空，甚至到了供不应求的地步。

就在其他企业都在裁员、缩小规模的时候，松下电器公司保留了所有员工，而且没有亏待任何一个人。后来，松下电器公司在这次经济大萧条中，不仅没有倒闭，还成功地继续扩大规模。后来即使有人用高薪挖这些员工，也没人愿意离开这个在最困难时仍然为员工着想的“大家庭”。

共情领导力是一种设身处地理解员工的感受、密切关注员工需求的能力，它可以激发员工对工作的积极性，凝聚他们对企业的向心力。

那么，想要通过共情管理凝聚员工，需要关注他们的哪些需求呢？我们可以通过人性的六大需求来解读。

第一个是确定性需求，这是激励的基本因素。

对于基层员工，确定性需求可以理解为员工最基本的安全需求，这是一个必不可少的生存因素。对于北京、上海、广州、深圳等一线城市的公司而言，领导者考虑的是员工能为公司做什么贡献，而员工首先考虑的是晚上住在哪里，住的地方是否安全（特别是女士），每天吃什么。员工首先考虑的是吃穿住行的基本保障，如果这个问题得不到解决，无论怎么凝聚员工的向心力都没有用。

如果你是北京一家刚创业不久的公司老板，你给新员工的基本工资是4000元，对于刚毕业没有经验的员工，这个工资或许可以了。你考虑到公司提供住宿有困难，所以给他们每个月500元的租房补贴。你觉得这样安排挺好的，他们可以去合租房子嘛。可是，刚开始一起创业的几个员工都没有留下来，因为他们很难租到合适的房子。后来你改变策略，租了集体宿舍，还专门找一个阿姨负责给他们做饭，这样就留住了很多年轻人。由此可见，基层员工对确定性和安全感的需求非常高。

记住：确定性和安全感是最基本的需求。

任何一个领导者，想要拥有忠诚的员工，让团队的事业得到更好的发展，最基本的是要满足员工的确定性需求。对于基层员工而言，是否有最基本的保障，工作环境是否安全，住的地方是否干净稳定，饮食是否健康，是否可以享受医疗保险，这些都必须考虑。

第二个是多样性需求，也称作不确定性需求。

当你做到第一点——满足员工确定性需求的时候，只是做到了激励员工最基本的事情。如果第一点都没有做到，那就需要自我反省了。六大需求的第二个是多样性需求。多样性就是要给员工不一样的感觉，让员工在公司感受到丰富多彩，感受到一些惊喜，对公司产生好奇和依赖。

那么，要如何满足员工需求的多样性呢？只要领导者用心，就会发现世间有数不尽的方法、惊喜和创意，可以满足员工不同程度的需求。针对那些对变化、丰富性要求比较高的员工，有的公司会经常在他们的工作中加入一些新鲜的元素，如新员工、新产品、新地区、新团队、新挑战、新项目，不同区域员工的联谊或相互学习、跨部门的相互实习、别开生面的员工生日会、给团队额外的奖励惊喜，等等。

有些企业喜欢给员工高强度的工作，像是要榨干员工身上最后一丝价值。但是这样的企业只能让人感到很累，随时想走。只有给员工一个宽松的工作环境，才能让员工感到舒心，愿意留下，而且能愉悦地工作。

企业满足了员工的这两个需求，相信已经拥有了良好的员工关系。如果希望员工忠诚于企业，依赖于企业，长久留在企业，那么企业就要满足他们的第三个需求——重要性需求。

第三个是重要性需求。

满足这个需求就是让员工感觉到被重视，被尊重，被认可。让员工觉得：我是重要的，我是被需要的，我是被认可的。

那么，该如何满足员工的重要性需求呢？

例如，在他们生日、结婚纪念日等重要的日子，总有你给予的问候。这对他们来说重要性就得到了满足，会让员工感受到公司领导者对他们的付出，使他们心怀感恩。这个世界上，感恩的心离财富最近。你是否也曾发自内心地感恩曾经帮助过你的人，感恩自己的父母，感恩自己的同事，感恩自己的客户，感恩你自己，感恩周遭的一切！感恩就要去行动，就要去做一些让别人感动的事情。可以做一面感恩墙，把对公司做出卓越贡献的员工的照片贴上去，为他们祈祷，为他们祝福，为他们写感恩词。

你要经常给你的客户发送感恩的短信，给你的员工送上温暖的祝福，告诉员工他们对于团队很重要，让他们有被需要的感觉。

不但要关心员工本人，还要关心他想要关心的人。关心他的父母，关心他的孩子，关心他的爱人，关心他的事业，总之只要是他想要关心的，你都去关心。记住，亲密感就是共情力。无论是谁，只要你发自内心地去关心他、支持他、帮助他，你们之间就可以建立强烈的共情感。

经常告诉员工，团队需要他们，客户需要他们，让员工有“我是重要的，我是被需要的”感觉。

刘邦之所以能打败霸王项羽，平定天下，靠三句话：

有道理！（认可别人）

我怎么没想到！（让别人觉得自己很聪明）

这对我很重要！（让对方感觉自己很重要）

第四个是爱与连接需求。

设法建立公司内部交流和分享的机制（不仅仅限于工作），和员工走近一点。当你们成为相互分享的对象时，爱与连接就产生了。那么，如何才能让员工感受到你的爱与连接呢？若想与员工心心相通，可以经常和员工在一起聊家常，经常赞许和鼓励他们，在他们最重要的日子送出用心准备的礼物和问候。你可以创造机会与员工联手做一些事情，为员工创造价值，帮助员工实现梦想，这样才能实现你自己的梦想。如果企业的领导者只考虑自己，最多算是个体户，算不上是企业家，企业家一定要带领着团队一起实现共同的理想。

如果一个企业不能给员工团队归属感，就会让员工产生危机感，让他们总担心自己在这个企业的位置不牢固，可能会被裁掉，因此时时都在想着如何跳槽。这样会使员工大多数的时间都在考虑去留问题，而不是如何把工作做得更好。而拥有归属感的员工，能够在工作中释放全部的能力。

第五个是成长需求。

员工在公司能否得到成长非常关键。

例如，很多员工缺乏自信，却能够在公司环境下逐渐建立自信。这就是成长。

例如，销售岗位上的员工，在公司接受培训，提升了销售能力，业绩每年迈上一个台阶，销售能力、管理能力都得到了提升。这就是成长。

例如，客户服务岗位上的员工，在公司能够提升和人打交道的能力，提升客户的满意度。而且在这个过程中，学会了如何打电话、发短信，如何挖掘客户需求，如何聆听客户心声，如何在服务客户的同时达成销售的目标，等等。这就是成长。

再例如，员工在公司的这几年，收入增加，身体状况变好，心态更加积极乐观，等等。这些都是成长。

如果你有好的知识、好的餐厅、好的视频、好的风景，或者好的项目、好的朋友、好的聚会、好的资讯，凡是有助于员工事业发展、家庭幸福、身体健康和生活品质提升的一切，都可以和员工分享，帮助他们成长。

总之，要让员工有真正成长的感觉。

第六个是贡献需求。

每个人都渴望除了满足自己和家人之外，还对别人有贡献。所以，要让团队的成员找到能够贡献团队、贡献客户、贡献社会的感觉。

例如，可以带着团队参加献爱心活动，去敬老院看望老人，去儿童福利院看望孩子，去参加义工活动等，这些都能满足员工贡献的需求。企业可以提供平台和环境，让员工和客户共同参与进来。

公司也可以搭建一个平台，邀请有突出贡献的员工和客户前来演讲，分享他们的故事，让他们有机会贡献自己的知识、能力和爱心。你也可以邀请员工一起去帮助别人，甚至帮助你，发挥他们的优势，贡献他们的才华。

你要根据以上六个方面对症下药、量体裁衣，采取有针对性的措施，从而构建服务员工工作和生活的完善体系。如果每个领导者都能好好研究这六个需求，并脚踏实地地去践行，就不愁带不好团队。那么，满足六大需求中的哪些需求，最能激励员工呢？

很多人首先想到的是“钱”，它属于确定性需求。根据哈佛大学教授克里斯·坦森的激励理论，确定性需求是共情管理的基本激励因素，其他五个需求是动力因素。在工作中，如果确定性需求得不到满足，员工会感到最直接和显著的不满，所以领导者首先要保障员工的确定性需求，才能留住他们。

但是，满足确定性需求并不是最有效的激励方式。激励理论表明，人的大脑对于满意和不满意的标准是两个分开的独立衡量标准，也就是说你可能同时既爱又恨你的工作。当收入很好时，人们不会对工作感到不满，但是不会爱上工作，更不会对工作充满**。而真正能让人们爱上工作，对工作充满**的，一定是工作中的挑战、新鲜感、爱与连接、被认可、觉得自己重要、成长、意义、贡献等激励因素，也就是表1-1中的其他五种需求。领导者要根据员工的需求设定奖励制度。壳牌集团的奖励制度就非常有借鉴意义。

壳牌集团对员工的奖励主要包括三部分：

1.物质奖励：工资、奖金、股权等。

出于让员工把工作当作终身事业的观念，壳牌集团更崇尚逐年提高薪金的制度。员工每年会有适当的薪资提高和年终奖金，这种长期的薪酬累积，比短期的分红刺激更能留住人才。

2.精神奖励：企业文化、工作氛围等。

壳牌集团为员工提供了更加自由的工作空间，根据员工的能力和天赋分配工作，每个项目都由思维方式不同、工作方法各异的员工组成，鼓励员工发挥自己的特长。薪酬制度也保证公开透明，而且建立了完善的休假制度，最低年假标准为　15　天。另外还保证自由灵活的工作时间，不实行打卡制度，等等。

3.发展奖励：为员工的职业生涯做规划，关注员工的个人进步。

壳牌集团人力资源部经理曾经说：“给奖金会让员工开心，可是如果有员工认为他比另一个人工作更努力，拿的奖金却比他少，那么这样的情绪会在公司内部传播。”

因此，壳牌集团的领导者更注重听取员工的愿望和要求，规划接下来的发展目标，创建独特的个人发展计划。员工每年都有很多机会与世界各地的同行交流，公司还拥有在线的“大学”来培训员工。找到能真正促使员工成长和发展的激励因素，才能让他们爱上这份工作。