世界顶级企业领导与变革领域最权威的代言人约翰·科特说：“在企业进行大规模变革的时候，企业所面临的最核心的问题绝对不是战略、结构、文化或系统——当然，所有这些问题都非常重要。但核心的问题在于如何改变组织中人们的行为，而在那些比较成功的组织中，改变人们行为的一个重要方式是改变他们的感受。”

简单理解，科特其实是在强调企业变革中员工的情绪和体验，认为成功变革企业的要素中最重要的是人性与实践性。TCL集团董事长李东生认为，“要让参与变革的所有员工有真正发自内心的深切感受，有满腔的**与活力，有支持、理解、主动参与变革的心愿，而且把变革的行为固定下来，不断形成企业新文化的一部分”。

毋庸置疑，驱动员工最重要的力量来自于他们对企业和领导者的体验和感受，如果团队管理中忽视了他们的需求和愿望，忽视了他们的情绪和体验感，就很难调动起他们的积极性，团队也就很难发展下去。

那么，如何让员工有这种体验感呢？其核心是要在管理中体现出“共情力”——设身处地地关注员工的情绪，考虑员工的所想、所需和所求。也可以说，共情力是一种大胆的假想性行为，是虚拟现实的最高境界，即深入他人的思想，从他人的角度体验这个世界。

可能很多领导者会更加倾向于权威式管理，当员工流露出脆弱的一面甚至哭泣的时候，很多领导者会说：“职场不相信眼泪，流泪无法解决问题。把你的眼泪憋回去，去把事情做好！”在这样冷酷的回应下，只有极少数员工能够咬牙挺过来。所以，能否在员工脆弱无望的时候提供支持与鼓励，是领导者共情力是否强大的体现。

出色的领导者能够放下身段与员工打成一片，时刻照顾员工的情绪，想员工之所想。职场有一句名言：“成功的领导者一定是伟大的心理学家。”新上任的领导者尤其要懂得这个道理。他们面对的是一群初次见面的员工，这时候做事的重点绝非是开展业务，而是走近员工，将自己成功推销给员工，这就需要把握员工的心理，而把握住了员工的心理也就按住了员工情绪的脉搏。

心理学中的情绪定律认为，每个人都是情绪化的，不管何时何地做出何种决定，都必然受到情绪的影响，包括理性本身，也是一种情绪状态。也难怪中国商业心理学“教父”顾修全说：“真正的管理是去管理人的情绪。”

管理员工心理及其情绪主要分为四个阶段，即形成阶段、风暴阶段、规范阶段和执行阶段。

形成阶段：让员工放松戒备，拉近与员工之间的心理距离，实现彼此信任。

人往往更容易听从亲近之人的意见，愿意效仿亲近之人的做法，也更希望追随亲近之人。作为领导者，首先要做的是获得员工的信任，成为员工的“亲近之人”。员工愿意跟你亲近，你才有管理的空间。美国管理学家瑟夫·吉尔伯特认为，员工为他们自己喜欢的人做事往往能够任劳任怨、不计得失。将公司变为“机器人工厂”的确能够提高效益，但是“机器人”的使用期限会越来越短，所以，不能“顺应民意”的领导者绝不可能让团队快速发展。

风暴阶段：激发出员工的工作干劲，共同达成目标。

管理团队，最重要、直接与公司效益挂钩的是激发出员工的工作干劲，让他们充满**地去工作，共同达成目标。美国著名的商业领袖肯尼斯·布兰查德研究发现，在很难找到“铁饭碗”式工作的大环境下，员工最希望从工作中得到什么呢？——开诚布公和机会。你必须让员工信任你，信任公司，同时为员工提供成长和发展的机会。

规范阶段：协调或化解员工之间的冲突，消除员工的抵触情绪。

当员工之间或者员工与你之间发生矛盾时，你不仅要控制自己的情绪，还要控制员工的情绪，而且不能让员工的负面情绪长期积压。心理学中的情感宣泄定律和情绪转移定律指出，如果情感不能及时得到宣泄，会引发心理问题，即便可以克制，负面情绪也会从表层意识转移到潜意识，而且积压到一定阶段，就会如同火山爆发般彻底崩塌。如果不良情绪没有及时得到化解，就会转移给别的员工。

执行阶段：引导员工解决问题，说服员工与你达成一致。

当员工遇到问题时，你该做什么呢？你的首要任务不是解决问题，而是引导员工去思考，让员工自己解决问题。高明的领导者不会让自己陷于具体事务，而是为了营造良好的工作环境和工作气氛而忙碌。所以，高明的领导者说话会有所保留，只告诉员工80%的指示。

正如日本著名管理培训师斋藤直美所说的那样，“只要能说到对方心里，能让他‘动心’，你就不会惹人嫌，也不会让对方感到不快。而且他们会自然而然地尊敬你，与你建立起稳固的信赖关系。”