上海麦考林国际邮购有限公司创建于1996年，是国内最大的邮购企业，一家以会员营销方式为主、多渠道多品牌的零售商和综合服务平台。它在网络直复营销中的特点主要是“传统渠道+网络+数据库营销”三合一，从而走出了一条自己独特的营销道路。

麦考林最初被消费者所知晓，就是从邮购业务开始的。早在2000年4月，麦考林就开通了电子商务网站“麦网”，主要经营服装、家居用品等。喜欢网购的顾客，当时基本上都在麦网上选购服装，可以轻松地浏览、购买、网上支付、查询账户和订单，相当有人气。在运作过程中，麦考林当时最大的短板是客户服务热线，这在很大程度上影响到了经营业绩。针对这一问题，公司主动从以下4个方面做努力：

一是缩短新进客服人员培训周期，保证新老交替不脱节。从过去的经验看，一名新员工从入职到独立承担工作需要六周时间，而如果老员工辞职是提前一个月申请的话，那么中间有两周时间处于员工空缺状态。如果能够把六周时间缩短到四周，那么基本上就可以衔接得上了。

二是设置自动语音客服系统部分替代人工服务。这样一方面可以避免上述提到的那种客服人员衔接不上，另一方面更能减少人员配置、降低人力资本，尤其是在业务订单处理时能够保证质量、减少差错。

三是发展到后期客服系统整体外包，这也是当时一种流行做法。

邮购业务为麦考林树立起了相当高的品牌知名度，建立起了一个庞大而忠实的客户群。可以说，直到国际电子商务网站巨头进入中国之前，它的这一优势一直发挥得很好；而在此之后，麦考林就不得不要想方设法利用电子商务网站来弥补这条短腿了。

具体地说是，过去它在邮购业务中最重要的环节产品目录每本印刷成本要超过1元，后来又突破2元；这样一来就势必要求它提高商品销售价格，而在网络直复营销竞争日益激烈之时，提高售价无疑是自杀。在这种情况下，麦考林不得不也来发展电子商务，用网络直复营销逐步替换原有的邮购业务，通过赠送积分或礼券等措施，逐步把线下的邮购客户慢慢地转换为线上的麦网客户，暗度陈仓。这样做的过程虽然较慢，但势在必行，因为这对麦考林公司来说的**非常巨大。

最直观的感受是，每转化这样一名邮购客户，至少可以节省一本商品目录的成本即2元钱；不但如此，因为不用直接邮寄商品目录了，还会促使顾客经常浏览网站，既不流失客户，又能降低运营成本，还能扩大经营范围。因为归根到底，能够印在目录上的商品数量总是有限的，而适合陈列在网站上的产品数量理论上是无限的。

正是在这种背景下，麦考林在公司创建10周年之际，于2006年11月利用邮购老大的身份在上海开设了第一家实体店，但备受“你小子是不是疯了”的质疑。只不过随后在不到两年时间里，实体店就遍布了长江三角洲地区。至此，它形成了电话邮购+网络+店铺的多渠道分销模式，这也是它后来能够频频吸引到风险投资的主要理由。

但麦考林的实体店不是为开店而开店，它的主要目的是有一块场地为顾客办理会员卡，把客户信息记录下来直接输入数据库；并且，每个门店都有一台专用电脑供顾客上网，随时订购公司其他产品。这样，也就大大扩展了目标客户群体和网络访问量、目录发行量，合力做大生意。

所以说，总体来看，麦考林的网络直复营销主要包括邮购服务和B2C电子商务两大块。早在10多年前，它的国际邮购公司就在长期的目录销售中建立起了一支高素质产品营销团队；然后，又在透彻理解基础上建立起了新兴的互联网电子商务平台。

比如，它前台的网站应用系统采用的是网络电子商务数据库，可以迅速发布产品信息和网上促销活动；而后台的电脑化管理体系，则采用了全球最先进的直销电脑管理系统，具备超强的数据分析能力，涵盖库存、进货、供应商、客户服务、客户资料、商品数据库等，直接面对250万人的直销队伍，日处理订单能力超过4万张。并且，它拥有完善的结算体系，在全国较早地支持礼品账户支付、现金账户支付、邮局汇款、信用卡委托支付、货到付款、在线支付等多种结算方式。麦考林在国内最先投资100万美元建立大型购物网站，标志着它的网上购物从一般目录邮购向其高级阶段电子商务的转型。[1]

风险投资机构评价说，中国零售市场在不到20年时间里走过了西方国家150年才定型的零售业态，并且以每年11%的速度增长，麦考林是其多渠道零售的行业领导者之一。这也是它在中国电子商务网站中第一家上市的原因，直到2014年春节后被南京商圈网所收购。

营销要点

麦考林之所以一度被称为“在中国没有谁能模仿得了”的企业，主要是因为它建立在实体店基础上的网络直复营销包括邮购服务和B2C电子商务，走出了一条传统企业触网的十分具有代表性之路。尤其是它的每一家实体店一开业就实现盈利，并能带来网络流量，十分令人羡慕。

[1]高晨：《上网消费乐趣多》，载《京华时报》，2006年10月8日。