自20世纪30年代以来，西方学者从不同角度研究了有关领导的问题，提出了各种各样的领导理论。这些理论按其研究侧重点的不同，大体可分为三类：性格理论，行为方式理论，情境（或权变）理论。下面对这三种理论分别进行介绍。

一、性格理论

性格理论是最早出现的领导理论。它着重研究领导者的个人特性，认为领导者个人的身体、容貌、气质、性格、价值观、抱负水平、才智、能力等，决定其对下属的影响力，决定其领导的成效。该理论认为，一个具有品貌端正、勇敢自信、勤奋进取、才智超群等特征的人，更能胜任领导工作，更易获得事业成功。有人把性格理论看成是伟人理论。认为伟人就是领导，一个伟人就是一部历史，就意味着一个时代的出现。因此，人们把事业成功的希望寄托在领导者的超凡魅力上，把领导过程的失败完全归咎于领导者个人的性格缺陷。

从领导者个人特性来研究领导问题，可以说是一种最古老的研究途径。根据对领导特性的来源所作的不同解释，可将性格理论分为传统性格理论和现代性格理论两类。传统的性格理论认为，领导者的特性或素质是天生的，即是说，有些人天生就是当领导的料，而另一些人天生就不具备当领导的资格。现代性格理论认为，领导是一种动态的过程，领导者的特性或素质是在实践中形成的，是可以通过训练和培养造就的。

二、行为方式理论

行为方式理论重点研究领导者的领导方式、领导行为以及不同的领导方式、领导行为对被领导者的影响。有关此类的具体理论很多，这里仅介绍其中三个有代表性的理论。

1.勒温的三种领导方式理论

领导方式理论由社会心理学家勒温在实验研究的基础上，首先提出来的。他以权力定位为基本变量，把领导者在领导过程中表现出来的极端的工作作风即领导方式分为三种类型：

一是专断（或独裁、集权）领导方式。权力定位于领导者个人。所有决策均由领导者决定，所有工作进行的步骤和技术以及工作的分配与组合，也由领导者发号施令，独自定夺。领导者对下属较少接触，如有奖惩，往往对人不对事。

二是民主领导方式。权力定位于群体。主要决策由群体成员集体讨论决定，领导者采取鼓励与协作态度；通过讨论，使其他人员对工作全貌有所认识，在工作实施的步骤和采用的技术等方面，下属人员有相当的选择机会。

三是放任领导方式。权力定位于每个成员。群体成员有完全的决策权，领导者放任自流，只给群体成员提供工作所需的资料和咨询，而尽量不参与、也不主动干涉，只偶尔发表意见。工作进行几乎完全依赖群体成员、个人自行负责。

在这三种领导方式中，一般认为民主领导方式较好。但也并非总是如此。采取何种领导方式，要视具体情况而定。在紧急情况下，如面临消防灭火时，领导者可能是十分专断的，否则，就会延误时机。而对于某些基础型科研机构，采用放任领导方式也可能会有不错的效果。此外，在实际工作情境中，正如勒温本人指出的，三种极端的领导方式并不常见，大多数领导者采取的领导方式是处于两种极端类型之间的混合型。

2.利克特的管理模式论

利克特是美国长期研究领导行为的管理学家，他所提出的某些思想和方法对理解领导行为是很有价值的。利克特主张职工参与管理，强调领导者必须重视面向下属，通过信息沟通使领导者及其下属形成相互支持的关系，并使组织的各个部分结合为一个有机的整体，让人们从中感受到在需求、愿望、目标与期望等方面有着真正共同的利益，从而自觉自愿地为实现组织目标而努力工作。利克特假设了四种管理方式：

一是“利用—专制式”。领导者极为专制，很少信任下属，采取恐吓与惩罚的方法，偶尔兼用奖赏来激励人们，惯用自上而下的沟通方式，决策权仅限于最高层。

二是“仁慈—专制式”。领导者对下属怀有一定的信任和信心，采取奖赏和恐吓、惩罚齐用的方法，允许一定程度的自下而上的沟通，向下属征求一些想法和意见，授予下级某些决策权，但政策控制极为严格。

三是“协商式”。领导者对下属抱有相当大的但又不是充分的信任和信心，通常注重采纳下属的想法和意见；主要采取奖赏并偶尔兼用处罚和让职工参与管理的方法来激励下属；开展双向信息沟通，既使上情下达，又使下情上传；在最高层制定主要政策和总体决策的同时，允许低层部门作出具体问题决策，并在某些情况下进行协商。

四是“集体参与式”。领导者对下属在一切事物上都抱有充分的信任和信心，总是从下属获得许多想法和意见，并积极地酌情采纳；在制定目标与评价目标所取得的进展等诸多方面，让广大员工参与其中，并给予物质奖励；既使上下级之间信息畅通，又使同级人员之间信息畅通；鼓励各级组织或部门作出决策，或者领导者本人作为群体成员同其下属一起从事活动。

利克特发现，那些运用“集体参与式”管理方式的管理者，一般都是极有成就的领导者，而采取此种方式进行管理的组织，在制定目标和实现目标方面也是最富成效的。他把这些成功归之于员工参与管理的程度，以及在实践中坚持贯彻此种做法的程度。

3.布莱克和穆顿的管理方格论

美国管理学家布莱克和穆顿于1964年设计了一个巧妙的管理方格图，极其醒目地显示了领导者的不同领导方式。他们将决定领导方式的基本因素概括为两个主要变量：对工作的关心程度和对人的关心程度，并分别用横坐标和纵坐标来表示；又将其强度划分为九个等分，绘制成图，构成81个方格，每一个方格就表示关心工作和关心人这两个基本因素以不同程度相结合的一种领导方式。这就是所谓“管理方格”，其中有五种典型的组合，表示五种典型的领导方式。

（1.1）型，又称“贫乏式管理”。这是软弱低能的领导者，对工作和人都极不关心，实质上等于放弃了自己的领导职责，整日无所事事，至多充当将上级信息向下属传达的信使。

（9.1）型，又称“任务式管理”。领导者全神贯注于安排工作和提高效率，但忽略对人的关心，不考虑人们的需要和满足。这种方式的领导者拥有很大的权力，强调有效地控制下属，努力完成各项任务。

（1.9）型，又称“乡村俱乐部式管理”。领导者对人极为关心，注重员工的需求是否得到满足，重视搞好关系，强调同事和下级同自己的感情联系，使群体充满轻松友好的气氛。但这种领导方式忽略工作任务的完成，工作效率低下。

（5.5）型，又称“中庸式管理”。领导者对工作和人都比较关心，兼而顾之，适可而止。此类领导者力图在工作任务的完成和员工的满意状况之间保持平衡，不把目标定高，对人采取较仁慈的专断态度，结果人际关系一般化，任务完成也不理想。一般来说，这种方式的领导者往往缺乏进取心，乐意维持现状。

（9.9）型，又称“理想式管理”（或“战斗集体式管理”）。领导者对工作、对人都极为关心，把组织目标和个人需要紧密结合起来。既高度重视组织的各项工作，又能通过沟通和激励，增强群体合作，让下属人员共同参与管理，将工作变成人们自觉自愿的行为，使工作效率得到极大提高。

布莱克和穆顿认为（9.9）型是最佳的领导方式。该方式充分显示在管理过程中，领导工作的作用表现为使组织更有效、更协调地实现既定目标。即是说，要充分调动组织成员的积极性，把个人目标与组织目标结合起来，形成为组织目标的实现而奋发努力的生动活泼的局面。需要指出的是，上述五种典型仅仅是理论上的描述，都是一种极端情况。在现实生活中，很少会出现纯而又纯的典型领导方式。

三、情境（或权变）理论

情境理论集中研究特定情境中最有效的领导方式和领导行为。该类理论不否定性格理论和行为方式理论的有效性，而把领导方式看作是一个从极端专制到极端民主式的连续流，其中的每一点都表示一种领导方式。这里没有一个固定不变的模式，而是要根据具体的环境来选择。即是说，讨论领导效能不能脱离人们的行为动机和态度，以及当时当地所处的环境。情境理论主要包括以下两个有代表性的理论。

1.豪斯的途径—目标理论

这一理论的代表人物是管理学家罗伯特·豪斯。他认为领导者必须选择一种最适于某一特定环境的领导方式，领导者的责任和作用在于改善下级的心理状态，激励他们去完成任务或对工作感到满意，帮助他们实现目标。为此，要明确规定职位和工作职责，消除工作中的障碍，在制定目标时谋求群体成员的帮助，促进群体内人们的团结和协作，增进个人在工作中得到满足的机会，减少不必要的紧张与外部控制，使酬劳的期望得以实现，还可采取其他一些满足人们期望的措施。

豪斯提出了四种领导方式。（1）支持型领导方式。领导者对下级友善、关心，支持下级工作，努力营造愉快的群体氛围。（2）参与型领导方式。领导者在作决策时征求并采纳下级的建议。（3）指令型领导方式。领导者发布指示，给予下级相当具体、明确的指导。（4）成就取向型领导方式。领导者给下级提出挑战性的目标，用目标组织和激励下级。

豪斯认为下级的特点、任务的性质这两个变量决定了领导方式的选择。（1）下级的特点。下级接受领导行为的程度，取决于此领导行为能否满足下级的需要。就是说采取什么领导方式，要以下级的合理需要来决定。比如，下级有能力、有水平，完成任务不成问题，需要的是领导尊重、信任和荣誉。在此情况下，宜采取支持型领导方式。（2）任务的性质。如果任务是常规性的，目标和达到目标的途径一目了然，在此情况下，领导指示越少，员工越满意；而领导者若去发号施令，则是画蛇添足，容易引起下级反感。假如任务是多变的，下级不熟悉或没有把握，领导者宜采取指令型领导方式，及时向下级指明目标是什么，应如何达到，此时领导指示越及时越具体，员工越满意。

一般来说，支持型的领导方式能够保证从事高度常规性工作的人有较高的满意度；而在面对任务变化多端的工作时，采用指令型领导方式更富有成效。

2.菲德勒的权变理论

美国管理学家菲德勒提出的权变理论强调领导工作是一个过程。在这个过程中，领导者施加影响的能力取决于群体的工作环境、领导者的风格和个性，以及领导方法对群体的适合程度。换言之，按照菲德勒的理论，有些人之所以成为领导者，不仅仅是由于他们的个性，而且还由于各种环境因素以及领导与环境之间的相互作用。菲德勒提出，对一个领导者的工作最具影响作用的三个基本因素是职位权力、任务结构和上下级关系。

职位权力，指一个领导者所处职位的权力（不同于个性或专长所引起的权力来源）能使群体成员遵从他的指挥的程度，就领导者而言，这就是来自组织的职权所赋予的权力。拥有明确和较大职位权力的领导者，比没有此种权力的领导者更易赢得他人的追随。

任务结构，指任务能够清楚地得到阐明的程度和人们对其负责的程度。只要任务明确，工作质量就比较容易控制，而且更能确切地安排群体成员承担实现目标的各项工作职责。

领导者与被领导者的关系。菲德勒认为从领导者的观点看，这方面是最重要的。因为职位权力与任务结构大多可以置于组织控制之下，而领导者与被领导者的关系则可影响下级对领导者的信任和爱戴，从而决定是否乐意追随领导者共同工作。

菲德勒认为，根据这三种因素不同结合的情况，领导者所处的环境从最有利到最不利，共可分为八种类型。其中，三个条件齐备的是领导最有利的环境，三者都缺乏的是最不利的环境。领导者所采取的领导方式，应该与环境类型相适应，才是有效的。菲德勒花了很多时间对1200个各类团体进行了调查分析，证明在最不利和最有利的两种情况下，采取以“任务为中心”的指令型领导方式，效果较好；而对处于中间状态的环境，则采用“以人为中心”的宽容型领导方式，效果较好。例如，在工作任务有明确的规定，但领导者又不为人们所欢迎，而必须采取灵活手段的情况下，“以人为中心”的领导方式可获得较好的成效。在领导者为下属所欢迎而任务没有明确规范的情况下，这种领导方式也具有一定实效。