“人生成功的秘诀，在于你能够驾驭周围的群众。”这是美国前总统里根在一次餐会演讲中勉励企业精英们如何实现卓越人生时说出的金玉良言。独木不成林。正如一个光杆教练无法造就一支强大的球队一样，再优秀的管理者也绝不可能仅凭一己之力管理好一个庞大的企业。事实上，管理一词本身就包含了管理者和被管理者两个必不可少的要素。

管理不是单向度的指令灌输，没有管理者对被管理者的关怀、了解，没有被管理者对管理者的理解、支持，没有二者之间的互相沟通、互相促动，就不会有行之有效的、生机勃勃的管理。管理的目的不仅限于让某一个指令、某一种方案得到落实，更在于创造一个上下齐心的和谐整体，为一个共同的目标而共同奋斗。

态度决定一切姿态

不值得做的事情，就不值得做好，这个定律似乎再简单不过了，但它的重要性却时时被人们疏忘。不值得定律反映出人们的一种心理，一个人如果从事的是一份自认为不值得做的事情，往往会保持冷嘲热讽，敷衍了事的态度。不仅成功率小，而且即使成功，也不会觉得有多大的成就感。

哪些事值得做呢？一般而言，这取决于三个因素。

（1）价值观。关于价值观有很多，只有符合员工自身价值观的事，员工才会满怀热情去做。

（2）个性和气质。一个人如果做一份与他的个性气质完全背离的工作，他是很难做好的，如一个好交往的人成了档案员，或一个害羞者不得不每天和不同的人打交道。

（3）现实的处境。同样一份工作，在不同的处境下去做，给人们的感受也是不同的。例如，在一家大公司，如果你最初做的是打杂跑腿的工作，你很可能认为是不值得的，可是，一旦你被提升为领班或部门经理，你就不会这样认为了。

值得做的工作是：符合我们的价值观，适合我们的个性与气质，并能让我们看到期望。如果你的工作不具备这三个因素，你就要考虑换一个更合适的工作，并努力做好它。

因此，对个人来说，应在多种可供选择的奋斗目标及价值观中挑选一种，然后为之而奋斗。“选择你所爱的，爱你所选择的”，才可能激发我们的奋斗毅力，也才可以心安理得。而对一个企业或组织来说，则要很好地分析员工的性格特性，合理分配工作，如让成就欲较强的员工单独或牵头来完成具有一定风险和难度的工作，并在其完成时给予及时的肯定和赞扬；让依附性较强的员工更多地参加到某个团体里共同工作；让权力欲较强的员工担任一个与之能力相适应的主管。同时要加强员工对企业目标的认同感，让员工感觉到自己所做的工作是值得的，这样才能激发员工的热情。

前文提到人的需求遵循生理需求、安全需求、被尊重的需求、人际交往的需求和自我实现需求的递增规律，只有低层次的需求得到满足之后，人们才可以更加安心地工作，更愿意全心地付出，达到自我管理和自我实现的目的。

对于员工来说，生理和安全的需求都比较容易被满足，但在被尊重的需求上，许多员工都抱有怨言，认为自己经常不被尊重，经常被管理者视为己有，时刻受到管理者的监督，被管制得很严，没有一点时间可供自己自由支配，自己的想法无法得到实现，工作环境很压抑。

如果管理者允许，他们更愿意主动地工作，独自创新，用自己的能力实现自己的主张。每个员工都是一个小“发动机”，这个“发动机”能否有效运转和管理者的风格有关，和管理者加油的力度有关，如果员工没有被发动起来，管理者就要反思自己的管理风格了。

尊重员工是人性化管理的必然要求，只有员工的私人身份受到了尊重，他们才会真正感到被重视，被激励，做事情才会真正发自内心，才愿意和管理者打成一片，站到管理者的立场，主动与管理者沟通想法探讨工作，完成管理者交办的任务，甘心情愿为工作团队的荣誉付出。

大部分人都喜欢享受工作，喜欢有领导魅力的管理者，有着高度的自觉性和进取精神，把工作视为生活中的重要内容，愿意为自己喜欢的工作付出，愿意为尊重自己的管理者排忧解难。如果持续受到尊重，持续得到认可，员工们愿意和管理者成为朋友，成为互相促进的工作伙伴。

要想让员工感觉到自己所做的工作是值得的就需要尊重员工，就需要让员工学会对工作负责，自己主动承担工作，提高自我管理水平。在尊重的基础上，员工将沿着美国成功学家柯维先生所提倡的依赖—独立—互赖的发展过程有序地发展提高，最终满足员工自我实现的欲求，达到团队合作，共谋发展。

人性化的管理就要有人性化的观念，就要有人性化的表现，最为简单和最为根本的就是尊重员工的私人身份，把员工当做一个社会人来看待和管理，让管理从尊重开始。

要想使事情变得值得，企业管理者需从以下几方面做起：

共享企业目标；明确员工贡献；提出具体要求；阐明任务原因；规定时间标准。

疏者密之，密者疏之

有两只困倦至极的刺猬，由于寒冷而拥在一起，可因为各自身上都长着刺，刺得对方怎么也睡不舒服。于是，它们离开了一段距离，但又冷得受不了，于是又凑到一起。几经折腾，两只刺猬终于找到了一个合适的距离，既能互相获得对方的体温又不致被扎伤。这就是形象而又闻名的“刺猬法则”。“刺猬”法则就是人际交往中的“心理距离效应”。

人与人之间相处也要讲究距离，距离太近或太远都不适合彼此间的交往。管理者和员工交往时更要掌握好适度的距离，因为这对于企业的发展十分重要。

那么，企业管理者和员工之间适度的距离以什么为标准呢？只要符合企业的客观实际，利于企业各层之间的沟通和合作，就是合适的距离。真正的适度就是符合企业的客观发展规律，如果无视企业自身的客观实际，一味地追求“适度”甚至“最佳”，只能导致企业内部的各种人际关系流于形式，这样一来反而不利于企业内部人员之间的精诚合作，管理者也就无法实现预期的管理目标。

斯通是通用电气公司前任总裁，他自上任以来就一直努力在通用内部培养一种“大家庭感情”的企业文化，公司领导和员工都要对该企业文化身体力行。从公司的最高领导到各级领导都实行“门户开放”政策，欢迎本公司员工随时进入他们的办公室反映情况，对于员工的来信来访能积极妥善处理。

通用电气公司规定，公司的最高首脑与全体员工每年至少举办一次生动活泼的“自由讨论”。通用公司像一个和睦奋进的大家庭，从上到下直呼其名，无尊卑之分，互相尊重，彼此信赖，人与人之间关系融洽、亲切。

斯通也主张“人际关系应保持适度的距离”，他对“适度距离”身体力行，率先垂范，密者疏之，疏者密之。斯通自知与公司高层管理人员工作接触较多，在工余时间就有意拉大距离，从不邀公司同僚到家做客，也从不接受邀请。相反，对普通工人、出纳员和推销员，他主动亲近，微笑问候，甚至偶尔“家访”。

1980年1月，在美国旧金山一家医院里的一间隔离病房外面，一位身体硬朗、步履生风、声若洪钟的老人，正在与护士死磨硬缠地要探望一名因痢疾住院治疗的女士。但是，护士却严守规章制度毫不退让。

这位护士真是“有眼不识泰山”，她怎么也不会想到，这位衣着朴素的老者，竟是通用电气公司总裁，一位曾被世界电气业权威杂志——美国《电信》月刊选为“世界最佳经营家”的世界企业巨子斯通先生。护士也根本无从知晓，斯通探望的女士，并非他的家人，而是加利福尼亚州销售员哈桑的妻子。

哈桑后来知道了这件事，感激不已，每天工作达16小时，为的是以此报答斯通的关怀，加州的销售业绩一度在全美各地区评比中名列前茅。正是这种适度距离的管理，使得通用电气公司事业蒸蒸日上。

通用电气公司的“大家庭式管理”方式的运用大大拉近了管理者与下属及员工之间的心理距离，增强了彼此之间的感情，也大大提升了企业的凝聚力和向心力，从而使企业获得了更强的竞争优势。

许多世界知名企业都提倡“近距离管理”，并且还把这种方式成功运用到了管理当中。麦当劳的“走动式管理”就是其中的典型。

美国麦当劳快餐店创始人雷·克罗克，是美国有影响的大企业家之一，他不喜欢整天坐在办公室里，大部分时间都用在“走动式”管理上，即到所属各公司、各部门走走、看看、听听、问问。公司曾有一段时间面临严重亏损的危机，克罗克发现其中一个重要原因是，公司各职能部门的经理官僚主义突出，习惯靠在舒适的椅背上指手画脚，把许多宝贵的时间耗费在抽烟和闲聊上。于是克罗克想出一个“奇招”，要求将所有经理的椅子靠背锯掉，经理们只得照办。开始很多人骂克罗克是个疯子，不久大家悟出了他的一番“苦心”，纷纷走出办公室，开展“走动式”管理，及时了解情况，现场解决问题，终于使公司扭亏为盈，有力地促进了公司的生存和发展。

目前这种管理方式已经在全球流行，其主要特点是企业管理者或主管体察民意，了解实情，在工作上与员工打成一片，在生活中与员工保持一定距离。这种管理风格，已显示其不可替代的优越性。

优秀的企业管理者要常到职位比其低几层的员工中去体察民意，了解实情。多听一些“不对”，不是只听“好”的。不仅要关心员工的工作，叫得出他们的名字，而且关心他们的衣食住行。这样，员工觉得主管重视他们，工作自然十分卖力。企业有了员工的支持和努力，自然就会昌盛。

“走动式管理”是一种十分有效的管理方式，它洋溢着浓厚的人情味。其内容外延广泛，内涵丰富，富于应变性、创造性，以因人因地因时制宜取胜。实践证明，高技术企业竞争激烈，风险大，更需要这种“近距离”管理。它是医治企业官僚主义顽症的“良药”，也是减少内耗、理顺人际关系的“润滑剂”。

企业的组织机构是一个层级关系分明的“金字塔”，在日常管理行为中，客观上存在着一定的“距离效应”，能否把握最佳的人际距离、处理好各级人员之间的关系，直接影响着管理力度等管理效能的发挥。因此企业管理者应善于调节好与下属的距离，约束和控制管理者自身的行为，正确处理与员工的关系，发挥最佳管理效能。

如何应用“刺猾法则”：

（1）要是关系到业绩，上级就有权监督员工的工作。但工作之外做什么，就是员工自己的事了。在企业内他们必须是成熟的业务伙伴，并明白公司对他们的期望是出于合理的业务原因。

（2）企业需要员工对自己的行为担负更多的责任，以便成为企业的活跃伙伴。同时，管理者必须在效率管理上担负更多职责，这也意味着他们不得不更加留意与员工的关系。

（3）管理者和员工之间应该保持若即若离、欲疏还密的距离。疏者密之，主动关心员工，增加同员工接触的机会，帮助解决员工困难，有利于保持员工的认同感、责任感和积极性；密者疏之，注意与员工保持恰当距离，防止过分亲近，能够避免丧失权威和尊严，不至于碍于情面而对某些违纪行为下不了手。

让人尽情宣泄抱怨

美国芝加哥郊外的霍桑工厂，是一个制造电话交换机的工厂。这个工厂具有较完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制度等，但员工们仍愤愤不平，生产状况也很不理想。为探求原因，1924年11月，美国国家研究委员会在该工厂进行了一项“谈话试验”，即用两年多的时间，请专家找工人个别谈话两万余人次，并规定在谈话过程中，要耐心倾听工人们对厂方的各种意见和不满，并做详细记录，对工人的不满意见不准反驳和训斥。这一“谈话试验”收到了意想不到的结果：霍桑工厂的产量大幅度提高。这是由于工人长期以来对工厂的各种管理制度和方法有诸多不满，无处发泄，“谈话试验”使他们的这些不满都发泄出来，从而感到心情舒畅，干劲倍增。社会心理学家将这种奇妙的现象称为“霍桑效应”。

“霍桑效应”给我们的启示是：人的一生中会产生许多意愿、情绪，而最终能实现或满足的却为数不多。压抑、克制意愿和情绪，会在心理上积蓄能量，虽然它可以通过别的途径转移，却不会被直接消灭。人们在压抑、克制阶段往往意识不到它的存在，但如果一直找不到宣泄的途径，那就会使人们在心理上形成强大的潜压力。过分压抑会造成人们从心灵深处与外界日益隔绝，导致精神忧郁、孤独、苦闷和窒息；一旦控制不住，会导致其冲破心理堤坝，使人显现一种变态的行为，甚至导致精神失常。

如何应用霍桑效应？有句老话说得好：防民之口甚于防川。堵塞不如疏导。耐心倾听就是最好的沟通，不问情由，一味强暴地压制导致沟通贫乏，往往会累积成巨大的危险。

美国《读者文摘》中有这样一段故事：一天深夜，一位医生突然接到一个陌生妇女打来的电话，对方的第一句话就是“我恨透他了！”“他是谁？”医生问。“他是我的丈夫！”医生感到突然，于是礼貌地告诉她：“你打错电话了。”但是，这位妇女好像没听见似的，继续说个不停：“我一天到晚照顾四个小孩，他还以为我在家里享福。有时候我想出去散散心，他却不肯，而他自己天天晚上出去，说是有应酬，谁会相信……”尽管这中间医生一再打断她的话，告诉她，他并不认识她，但是她还是坚持把自己的话说完。最后，她对这位素不相识的医生说：“您当然不认识我，可是这些话已被我压了多时，现在我终于说了出来，我舒服多了，谢谢您，对不起，打搅您了。”

系统和制度是对沟通起着最重要的作用。如果一个企业的健康程度可以定级的话，很多时候依赖于这个公司的牢骚和抱怨。牢骚和抱怨越多，这家公司就越不健康。如果有好的沟通渠道，抱怨在公开场合说出来之后，背后的牢骚就会减少，这个企业就可以健康地发展。

沟通是一种传递信息并获取理解的过程，完善的沟通是指信息的接受者完全了解传递信息者所表达的意愿，这就说明人与人之间的沟通必须在相互了解的基础上，缺乏了解的沟通不仅难以达到信息交流和相互理解的目的，而且还会使沟通双方陷入意想不到的尴尬之中。

约翰逊是一个很有魄力的企业老板，他开了一家汽车配件零售公司，为了奖励他的推销员们为公司所做的出色努力，他决定让他们享受一下价格不菲的到加勒比海的度假游。在一次员工大会上，他非常得意地向大家宣布了这次公费旅游的事。

“女士们，先生们！我这里有一件能让你们都高兴的事。在过去的一年里，你们都取得了非常大的成绩，所以我为你们和你们的家属——当然你们也可以带上别的对于你们很重要的人——安排了一个4天的团体旅游作为奖励。动身时间距现在还有一个月，定在10月11日，你们将游览坎昆、科祖梅尔和大凯曼斯，等待你们的将是丰盛的佳肴、刺激的夜生活、疯狂的购物和你们所说的那种观光游览活动。我甚至已同公司的几位高级策划人一起开了几个会，专门研究你们在船上的活动安排，还找了个魔术师给你们表演，一位舞蹈老师教你们如何跳那些浪漫的贴面舞。”

说到这里的时候，约翰逊有意停顿下来，他等待着预期中的热烈反应和雷鸣般的掌声喝彩，但接下来的场面却令约翰逊尴尬至极。员工们大多窃窃私语、交头接耳，只有几位勉强挤出笑容，甚至还有一些人皱着眉。不久，有一个人站出来提出，旅游的时间正好是他儿子的足球队参加地区冠军比赛的日期，时间上有了冲突。还有一位销售员说，她的父亲正是病危的时候，恐怕时日已不多，这个时候撒手不管于心不忍。其他的人对这件事的热情或抵触的程度也不尽相同。面对这种始料不及的局面，一向以反应灵敏、能言善道著称的约翰逊却不知道接下来该怎么收场……

了解是沟通的基础，没有必要的了解就无法实现沟通的目的，管理者在实际工作和生活中，应当有意识地加强对员工的了解，只有这样才能实现有效沟通，才能真正让员工感受到上级的关爱，这样才能更好地增强员工的积极性和主动性，才能使企业获得长远发展。

如何应用“霍桑效应”：

（1）交流。让冲突成为增进交流的重要切入点，从中获得深层的信息。

（2）倾诉。员工在生活、工作中遇到不称心的事情时，不要对有情绪者采取一味压抑的办法，而是要适度地让其发泄一番。而管理者，要学会倾听和宽容地看待对方的发泄。

（3）预见。对冲突的后果要有充分的预见性。并采取适当的调节措施，使结果不偏离方向。

（4）驾驭。在冲突过程中，必须掌握分寸，不要适得其反。每个人都有最脆弱的一环，只要你的冲突对方不是你的敌人，就切勿打击对方最脆弱的一面，冲突时只能针对特定的主题或某一件事，勿扯进所有的事情，不可一再揭对方的疮疤。

（5）转移。冲突应尽可能地朝向那些似乎是无关紧要的环节进行。要善于“转移阵地”，不要老是在某一问题上“打持久战”。争论到已无技可施时应立即停止。叫停以后如仍不服气，可等较为心平气和的次日加以讨论。

（6）幽默。幽默有时能取得异乎寻常的效果，在许多场合将一场自然的冲突朝着人们的良好愿望转化。幽默可以提醒冲突中的对方，自己是在进行着一种积极的、有意义的、建设性的活动。幽默可以帮助人们把压抑所造成的情绪，以合法的、文雅的方式宣泄出去。

关心下属，以下属为本

北风和南风比威力，看谁能把行人身上的大衣脱掉。北风一开始就玩命地吹，寒冷刺骨，结果行人为了抵御北风的侵袭，便把大衣裹得紧紧的。南风则徐徐吹动，顿时风和日丽，行人因为觉得春暖上身，始而解开纽扣，继而脱掉大衣，南风获得了胜利。

这则寓言形象地说明了一个道理：温暖胜于严寒。管理者在管理时要运用南风法则，就是要尊重和关心下属，以下属为本，多点人情味，尽力解决下属日常工作生活中的实际困难，使下属真正感受到管理者给予的温暖，从而激发出工作的积极性。

在联邦快递，如果有员工在公司认为自己的权益受到直接领导的侵害，他可以越级向上级领导提出诉讼，上级领导必须在7天之内开一个“法庭”，公开审判，并作出“判决”，帮助员工维护自己的权益。如果该员工还是不服，他可以向更高一级的领导继续上诉，同样，更高一级的领导也必须在7日内调查此事并做出判断。

如果有员工对上司有什么不满意，他可以向联邦快递亚太区的总裁上诉。而且，在公司的日常管理中，总裁和普通员工除了分工不同之外，没有什么区别。所以人们常说，在联邦快递，没有人可以“一手遮天”。

同时，公司的员工每年都要给部门经理打分，以此作为该领导能否获得晋升的重要参考。打分后，公司还会召开会议，把员工对部门经理的建议拿出来讨论，找出解决方案后立即执行。每过一个季度，公司都会对改善方案进行考核，这种做法保证了员工与管理层之间的沟通顺畅、紧密合作。

在使用南风法则上，日本企业的做法最引人关注。在日本，几乎所有的公司都很注重人情味和感情的投入，给予员工家庭般的情感抚慰。在诸多的日本公司中，松下公司的做法极富典型性。

与其他日本公司一样，松下尊重员工，处处考虑员工利益，还给予员工工作的欢乐和精神上的安定感，与员工同甘共苦。1930年初，世界经济不景气，日本经济大混乱，绝大多数厂家都裁员，降低工资，减产自保，百姓失业严重，生活毫无保障。松下公司也受到了极大伤害，销售额锐减，商品积压如山，资金周转不灵。这时，有的管理人员提出要裁员，缩小业务规模。这时，因病在家休养的松下幸之助并没有这样做，而是毅然决定采取与其他厂家完全不同的做法：工人一个不减，生产实行半日制，工资按全天支付。与此同时，他要求全体员工利用闲暇时间去推销库存商品。松下公司的这一做法获得了全体员工的一致拥护，大家千方百计地推销商品，只用了不到三个月的时间就把积压商品推销一空，使松下公司顺利渡过了难关。在松下的经营史上，曾有几次危机，但松下幸之助在困难中依然坚守信念，不忘民众的经营思想，使公司的凝聚力和抵御困难的能力大大增强，每次危机都在全体员工的奋力拼搏、共同努力下安全度过，松下幸之助也赢得了员工们的一致称颂。

古语云：得人心者得天下！只有真正赢得了员工的心，员工才会为企业的发展死心塌地的工作。在企业管理中多点人情味，少些铜臭味，有助于培养员工对企业的认同感和忠诚度。有了这些，企业在竞争中就能无往而不胜。

南风法则，说到底就是要以人为本，赢得员工的心。

（1）“以人为本”从尊重员工开始。

随着现代物质生活的提高，员工们已不是仅有收入便能得到满足的。新时代的员工更需要的是得到尊重，追求被公平对待和自己的才华得到认同。现代心理学和行为科学的研究成果同样表明，人的最殷切的精神需求是渴望工作上和事业上被公众肯定和尊重，从而获得心理上的成功感和满足感。因此，对员工的尊重，是管理上做到“以人为本”的基础。

（2）“以人为本”就要让员工参与管理。

根据员工参与管理的程度不同，以人为本的管理模式可以分为四个阶段。即控制型参与管理、授权型参与管理、自主型参与管理和团队型参与管理。

员工参与管理，可以表现为对企业目标与发展方向、管理规章制度等的制定的参与和讨论，这样，员工会产生被尊重被重视和自己是企业主人的感觉。有利于激励员工产生与公司共同成长、共同发展、共荣共辱的观念，是人本管理思想实现的最佳方式。

（3）“以人为本”为员工进行职业生涯设计。

职业生涯设计可以满足员工对自我尊重、自我价值实现的需求。从而可以充分发挥成员的创造性思维能力，创建出一种更具活力、并足以确保企业能持续发展的学习型组织。

（4）“以人为本”一定要关注员工关系。

让管理亲和于人，让管理者与员工彼此间在无拘束的交流中互相激发灵感、热情和信任，这样的理念在世界级企业家的心中越来越获得认同。

只有竞争才能发展

挪威人爱吃沙丁鱼，但是当渔民将捕捞的沙丁鱼运回渔港时，却发现大多数的沙丁鱼已经死了，死鱼卖不上价，怎么办呢？聪明的渔民想出了—个办法，那就是将沙丁鱼的天敌——鲶鱼与沙丁鱼放在一起。每当渔民出海捕鱼时，总是先准备几条活跃的鲶鱼，一旦把捕获的沙丁鱼放入水槽后，便把鲶鱼也放入水槽，鲶鱼因其活力而四处游动，偶尔追杀沙丁鱼，沙丁鱼呢，则因发现异己分子而自然紧张，四处逃窜，把整槽鱼扰得上下翻动，也使水面不断波动，从而氧气充分，如此这般，就能保证把沙丁鱼活蹦乱跳地运进渔港。这一现象被称为“鲶鱼效应”。

“鲶鱼效应”这个原理常常被引用到经济活动中去，并逐步演变为一种竞争机制。作为一种竞争机制，“鲶鱼效应”在组织人力资源管理上，抑或领导的方式上，也能充分发挥其作用。管理者就应该像鱼槽里的鲶鱼，必须给团队带来活跃、紧张的气氛，避免使员工都变得死气沉沉。

让员工之间互相竞争是激励员工奋发向上的一种行之有效的方法。当员工没有热情，工作起来没有干劲时，管理者只要告诉他：“你和A先生两个人，成功是指日可待的。”这就等于暗示了他竞争对手的存在，接下来的工作员工就会以高效率完成，这就是管理员工时的“鲇鱼效应”，是一种成功的激励方式。

被动地实施决策目标，带来的结果只能是低效，甚至无效、负效。只有想方设法激励他们主动地去干，才能充分发挥他们的主动性、创造性，获得高效益。

日本大泽之家公司根据“鲶鱼效应”原理发明了一条用人之道，即在企业正常运行过程中，有针对性地从外部“中途聘用”一批年富力强，精明能干，思维敏捷的生力军，充实企业，使原来墨守陈规，安于现状，不思进取的平者迫于环境的压力，充分发挥各自的潜能。

类似的，有很多国外的企业会固定一个比例，例如企业规定每年必须淘汰5%的员工，或者是2%、3%的淘汰率，然后再进新人，年年都要这样做。这实际上是给员工一个竞争的压力，企业希望把这些压力变成员工的动力，如果员工在企业不好好干，就会落伍，就会被淘汰，这样才能使员工去思考怎样才能把工作做好。

由此可见，整个组织的架构和企业文化一定要营造这样一种环境，即保护适当数量的“鲶鱼”，利用他们的活力来激发“沙丁鱼”的热情，让他们在竞争中不断成长。

管理策略方法一点通

“鲶鱼效应”在组织人力资源管理中的运用具有良好的效果，但同样也有副作用。趋利避害的关键在于领导艺术。

（1）创建学习型组织结构。学习型组织是以信息和知识为基础的组织，这种组织实行目标管理，成员能够自我学习，自我发展和自我控制。由于组织中的信息流是自下而上的，因此要想以信息为基础地系统发挥作用，必须要求每个人和每个部门都为他们的目标、任务和联系沟通承担责任。它建立在组织成员的共同愿景基础上，是以团队学习为特征，对公众负责的一种扁平化的横向网络系统。它以增强组织的学习为核心，提高群体智商，使组织成员活出生命的意义。在这一组织中，领导的职能不再是直接的指挥，而是为组织成员提供服务。因此，服务意识应摆在领导意识的第一位。

（2）当某个部门出现了员工普遍不思进取的现象，就要引进一些一流人才，同时为企业创造有序的人才竞争环境，让其他员工感到紧张和压力，促使他们锐意进取，从而使整个部门也变得生机勃勃充满活力。一旦部门已经形成龙腾虎跃力争上游的“鲶鱼效应”的氛围，就不要再继续引进超量“鲇鱼”，否则就可能造成“能人扎堆”、内讧和矛盾不断、效率低下的状况。

（3）创造批评与自我批评的氛围。领导要首先敢于揭露自己，切忌争功诿过。鼓励“什么事都摆到桌面上来说”。领导要与“鲶鱼”推心置腹，尊重其人格，充分合作，水乳交融，没有心理上的距离，完全是出于工作，而没有任何的个人恩怨和成见来进行剖析成败得失，分析问题产生的原因，提出解决问题的办法。

（4）公正、公平、公开地对待人和事。“鲶鱼”们因其能量的巨大，对“三公”有着特别的要求，他们渴望得到领导和组织成员的认同，有着超强的成就感，希望得到公正的对待。因而，领导要注意“一碗水端平”，要注意沟通，争取“鲶鱼”的理解。

为管理营造透明空间

金鱼缸是玻璃做的，透明度很高，不论从哪个角度观察，里面的情况都一清二楚。它是一种比喻，也就是极高透明度的民主管理模式。“金鱼缸法则”是由日本最佳电器株式会社社长北田光男先生始创的。北田光男先生强调，把增强透明度的重点放在各级经营管理者的经济收入上，要求企业各级管理者的经济收入和费用报销要如实地向员工公开，接受员工的批评建议，并根据员工们的意见，对经营管理者进行奖赏。

“金鱼缸法则”很明确地向人们展示了营造透明化的管理机制对于企业生存和发展的必要性，而现在营造透明化管理的企业机构已经成了全球企业管理创新的一项重要内容。

最近几年，我国企业通过公司改制，股份制企业迅速发展。然而，调查显示，在这些新兴企业中，单一股东或一股独大现象十分普遍，家族式的企业文化占据管理上层，对外阻碍着公司经营信息的及时披露，对内则阻碍着管理透明化，这已成为完善公司治理机制、提升企业管理效益的最大障碍。在这方面，许多国家的企业已将透明化管理视为竞争力与资源环境的重要组成部分，纷纷采取措施促进企业提高管理透明度。据英国ACCA独立调查机构对亚洲国家和地区最新调查显示，新加坡企业在亚洲地区“透明度”管理最高，因此也最具引资与市场竞争力。

企业管理的透明化有助于提升企业的市场竞争优势，这已成为一个不争的事实，加强透明化管理现在也越来越受到了企业管理者们的重视。透明化管理，不仅给企业带来高效益和高效率，而且还在树立和创建企业形象、防止企业重大经营决策与重要经营业务暗箱操作、防止企业经营管理中的权力过分集中、导致腐败产生等方面产生重要作用。我国企业只有充分认识这一点，学会运用信息化手段加速管理创新，营造透明化管理新优势，才能跟上时代潮流，实现企业管理的不断创新和竞争力的迅速提升。

另一种“金鱼缸法则”是全球全面质量管理（ＴＱＭ）的先驱者和推广活动家、日本ＴＱＭ专家司马正次提出的“金鱼缸法则”。司马正次的“金鱼缸法则”说，金鱼缸就象征着企业所面对的经营环境，而鱼就是目标客户。经营者要做的就是先跳进金鱼缸，实际深入到用户所处的环境，接触那些用户，学着和金鱼一起游泳，了解他们所处的环境和真正体验作为一个客户对产品的要求，重新审视和分析客户状况，以发现他们最本质的需求。

目前，企业界常采用“开诚布公管理法”，其哲学基础与“金鱼缸法则”一样，就是“开诚布公”。

史塔克是业界施行“开诚布公管理法”的先驱之一，他因道德表现杰出，堪为众人表率，而获得“企业信用奖”。史塔克接掌“春田重整公司”（ＳＲＣ）时，公司刚从母公司“国际丰收公司”脱离出来，整个公司的经营状况可以说是摇摇欲坠。

史塔克认为，唯一能使公司长久维持正常经营的方法，就是以真相为基础。他决定让公司里的每一位员工都了解公司整体的经营状况。他亲自教员工看懂、了解公司的财务报表，而且定期公布公司的账册与各项财务资料，让全公司上上下下都知道公司目前的状况及未来的目标。

开诚布公管理法将“金鱼缸法则”运用到管理中，就是要求领导者增加企业各项工作的透明度。只有企业的各项工作有了透明度，领导者的行为才会置于全体员工的监督之下，也才会有效地防止领导者享受特权、滥用权力，从而强化领导者的自我约束机制，增强企业的向心力和凝聚力。

管理策略方法一点通

要建立透明化的管理机制，使企业更具责任感，管理人员必须实行以下四项管理实践：

（1）积极、自主的管理。企业董事必须是独立的。必须评估他们的业绩，他们也必须对企业的业绩负责。

（2）测量非财务信息。信息公开的企业采用一套更宽泛的测量标准，包括领先指标、落后指标及财务、运作和社会标准等。

（3）整合管理体系。信息公开的企业努力将企业战略规划、企业单元规划、年度预算、业绩评估及薪酬等系统联结起来。通过在管理系统内各自为政的环节之间建立联系，就可以将最高层的测量标准进一步分解成部门和团队的业绩标准，使更多的员工能识别事关企业成败的指标。

（4）扩大报告范围。通过制定日益公开的企业交流策略，管理者可以取悦股东、潜在员工、商业伙伴及顾客们，向他们提供硬性数据和切中肯綮的信息。这样做的回报就是让所有利益关系人共同努力，汇聚成一股永不止息的洪流，不断献计献谋，激发创新，使企业的发展更上一层楼。

信任决定生产率

美国日裔学者威廉·大内在1981年出版的《Z理论》一书中提出Z理论，其研究的内容为人与企业、人与工作的关系。Z理论认为，一切企业的成功都离不开信任、敏感与亲密，因此主张以坦白、开放、沟通作为基本原则来实行“民主管理”。

从传统的员工处于被动服从地位的组织到Z组织转化包括13个步骤：

（1）建立一种支持管理宗旨的“新的”平等关系，挖掘每个人正直的品质，发挥每个人良好的作用。

（2）分析企业原有的管理指导思想和经营方针，关注企业宗旨。

（3）企业的领导者和各级管理人员共同研讨、制定新的管理战略，明确大家所期望的管理宗旨。

（4）培养管理人员掌握弹性的人际关系技巧。

（5）检查每个人对将要执行的Z型管理思想是否完全理解。

（6）以创立高效合作、协调的组织结构和激励措施，来贯彻宗旨。

（7）把工会包含在计划之内，取得工会的参与和支持。

（8）确立稳定的雇用制度。

（9）制定一种合理的长期考核和提升的制度。

（10）经常轮换工作，以培养人的多种才能，扩大员工的职业发展道路。

（11）认真做好一线员工的发动工作，使变革在基层顺利进行。

（12）找出可以让基层员工参与的领域，实行参与管理。

（13）建立员工个人和组织的整体关系。

有三只老鼠一块去偷油喝，可是油缸非常深，油在缸底，他们只能闻到油的香味，根本就喝不到油，愈闻愈垂涎。喝不到油的痛苦令它们十分焦急，但焦急又解决不了问题，所以它们就静下心来集思广义，终于想到了一个很棒的办法，就是一只老鼠咬着另一只老鼠的尾巴，吊下缸底去喝油，他们取得一致的共识：大家轮流喝油，有福同享，谁也不可以有自私独享的想法。

第一只老鼠最先吊下去喝油，他想：“油就只有这么一点点，大家轮流喝一点也不过瘾，今天算我运气好，不如自己痛快喝个饱。”夹在中间的第二只老鼠也在想：“下面的油没多少，万一让第一只老鼠喝光了，那我岂不要喝西北风吗？我干嘛这么辛苦地吊在中间让第一只老鼠独自享受一切呢！我看还是把它放了，干脆自己跳下去喝个淋漓痛快！”第三只老鼠也暗自嘀咕：“油是那么少，等它们两个吃饱喝足，哪里还有我的份，倒不如趁这个时候把它们放了，自己跳到缸底饱喝一顿，一解嘴馋。”

于是第二只老鼠放了第一只老鼠的尾巴，第三只老鼠也迅速放了第二只老鼠的尾巴，他们争先恐后地跳到缸里头去了。等他们吃饱喝足才突然发现自己已经浑身湿透，加上脚滑缸深，他们再也逃不出这个美味的油缸。最后，三只老鼠都困死在这个油缸里。

一个优秀的团队必须有一个共同的目标，每个成员对团队内的其他成员的品行和能力都要确信无疑，并且能够遵守承诺。

无数的事例已经证明，那些能够为人所用的优秀的职业经理人，除了本身具有出色的才华之外，更重要的是他们具有诚实、敬业的优秀品格，这才是他们取得成功的根本原因。“若要人不知，除非己莫为”，任何以牺牲组织和他人利益来获取个人利益的行为，最终必定为组织和他人所抛弃。

充分相信员工的能力和忠诚，大事管住，小事放开，赋予员工必要的行事权和决定权。对员工职权和能力范围内的事情，不指手画脚过分干预。既增强他们的主人翁意识、责任观念，又能锻炼他们解决实际问题的能力。

不因为一两次小过失而对员工过分苛责，既要帮助他们寻根究底找出问题的症结所在，也要反省自己的失误，与员工共同承担责任。像对待其他员工那样对待犯过错误的员工，他们就会加倍努力以图报效。

信任的前提是眼观六路耳听八方，不盲目，也不鲁莽。信任不是任意轻信每一个人，而必须根据员工的不同禀赋赋予他们适当的职权，用人之前一定要三思而行，一旦决定了就要做到用人不疑。

买的是“珠”还是“椟”！

民间流传着这样的故事，有一个孩子，他的记性很差，刚刚告诉他的事情过不了多久就会忘得一干二净，因此如果别人让他做事，他只有总是不停地念才记得住。一次，母亲让他去买酱油，他一路念着“酱油”、“酱油”朝商店走，突然摔了一跤，痛得他龇牙咧嘴，等站起来时只记得要买东西，却不记得他要买什么了，最后的结局当然是没有完成母亲下达给他的“任务”。

因此，这种实施目标过程中的“偏差”行为和“错位”现象，若不及时发现和矫正，必然影响目标的达成。

目标置换效应讲的就是这个道理，它是由美国管理学家约翰·卡那提出的。所谓“目标置换”，是指在达成目标的过程中，重视“如何完成目标”，渐渐地让方法、技巧、程序、信息等问题占据了一个人的心思，反而忘了整个目标的追求，换言之，“工作如何完成”逐渐代替了“工作完成了没有”。就像中国古代故事中讲的那个买珍珠的人，最后不清楚自己要买的是“珠”还是“椟”。

组织的一切活动都是围绕着既定目标而展开和进行的，但在管理实践中达不成或只达成部分既定目标的情况却比较多，原因当然是多种多样的，而“目标置换”就是其中比较普遍和典型的一种。具体地说，引起这种“目标置换”主要有以下几个原因：一是目标不明确，对目标的完成在数量、质量、时限、标准等方面规定得比较笼统，使目标缺乏方向感；二是目标过高，超出了人们的实现能力，或是目标过低，激不起人们的兴趣，难以起到真正的激励作用；三是目标实现周期长，随着时间的推移和环境的改变，达成目标的现实条件逐渐丧失；四是出现了不可预料的事件，分散了目标实施者的精力和注意力。五是目标实施者对目标的理解出现偏差，无意中使自己的行为偏离了既定目标；六是因循守旧，思维僵化，不敢变通和创新，生怕“越雷池一步”；七是缺乏团队精神，难以得到上级或同事的有力配合与支持；八是实际操作能力低，缺乏达成目标的相关方法与手段；九是缺乏信息意识，不能积极了解目标的实施进展情况并通过反馈来及时调整和纠正偏差。

有一个广泛流传的管理故事，说的是一群伐木工人走进一片树林，开始清除矮灌木。当他们费尽千辛万苦，好不容易清除完一片灌木林，直起腰来准备享受一下完成了一项艰苦工作后的乐趣时，却猛然发现，不是这片树林，而是旁边那片树林才是需要他们去清除的！有多少人在工作中，就如同这些砍伐矮灌木的工人，常常只是埋头砍伐矮灌木，甚至没有意识到要砍的并非是自己需要砍伐的那片树林。

这种看似忙忙碌碌、最后却发现自己背道而驰的情况是非常令人沮丧的，这也是许多效率低下，不懂得卓越工作方法的人最容易犯的错误，他们往往把大量的时间和精力浪费在了一些无用的事情上。

因此，要避免这种目标置换的错误，一方面需要管理者为目标责任人提供必要的信息支持，并与其经常进行信息交流与沟通，帮助其正确分析形势、研究问题和解决问题；同时对目标责任者所采取的一些行之有效的新方法和取得的新进展、新成果要及时给予肯定和鼓励。另一方面，要定期对目标的进展情况进行检查和考评，并及时将检查和考评的结果反馈给实施者，因为知道干得怎样的人，往往也最易知道怎样干得更好。

那么，如何避免“目标置换”现象的发生呢？

（1）要建立动态的目标体系。一方面，在目标的设立、分解、定责等过程中要使诸目标间形成一个相互支持、关联、照应的有机整体，总目标要成为分目标的“标杆”，各分目标要自觉地、主动地、经常地向总目标“看齐”；另一方面，要使一些目标具有相应的弹性，以便在出现新情况和新问题时能根据具体情况进行调整与完善。

（2）要实施全方位的目标管理。主要应抓好以下各环节：

其一，目标应建立在上下达成共识的基础之上，不能人为地“压任务”、“下指标”，最好由上下级协商确定，否则上下级往往会在目标问题上形成“博弈”关系。管理实践证明，上级亲自参与下级目标的制定过程，生产率的平均改进幅度可达56%，反之则仅达6%。其二，目标要适度，过低则人忽其易，太高则人畏其难，应以“跳一跳够得着”为最好。其三，目标间要建立支持关系，以便于目标承担者之间的积极互动。其四，为目标实施者创造必要的实施条件（设备、技术、培训、资金等）。其五，赋予目标实施者充足的权力，并使目标与权力、责任和利益挂钩，以更好体现“目标激励”。其六，调整或改革一些有碍于达成目标的规章、制度。其七，鼓励目标承担者在权限以内大胆创新、独立自主。

要解决“信息不对称”问题。从某种意义上讲，达成目标的过程，也是处理信息的过程，能否拥有充分、及时、准确、优质的信息对达成目标起着至关重要的作用，否则就会因信息不对称而导致目标实施者“逆向选择”行为和“道德风险”现象的发生。