俗话说：天有不测风云，人有旦夕祸福。在群雄逐鹿、风起云涌、瞬息万变的市场经济时代，没有哪个企业能够确保自己永远立于不败之地。时起时落、忽进忽退自不待言，颇带毁灭性的危机有时也难以避免。任何一个企业可以说都潜藏着爆发危机的可能。良好的危机管理能够妙手回春重振企业声威，蹩脚的危机管理甚或面对危机惊慌失措，则会把企业引向没落衰亡之路。
危机虽然不可避免，却能够有效预测，有效预防和处理。危机的发生虽然也有猝不及防一发而不可收拾的，但更多却是年长日久积贫积弱所致，是企业内外各种问题长期累积后的全面爆发。因此，只要平时防微杜渐未雨绸缪，在危机来临之前就预备性地制定处理危机的原则和对策，以从容冷静的心态应对危机，并力图从危机中寻找转折点，危机也就不会像洪水猛兽一样不可战胜了。
管理中危机无处不在
墨菲定律源于美国空军1949年进行的关于“急剧减速对飞行员的影响”的研究。实验的志愿者们被绑在火箭驱动的雪橇上，当飞速行驶的雪橇突然停止时，实验人员会监控他们的状况。监控器具是一种由空军上尉工程师爱德华·墨菲所设计的甲胄，甲胄里面装有电极。有一天，在通常认为无误的测试过程中，甲胄却没有记录任何数据，技术人员感到非常吃惊。墨菲后来发现甲胄里面的电极每一个都放错了，于是他即席说道：如果一件事情可以有两种或者两种以上的方法来实现，而其中有一种会导致灾难性的错误，而这一错误往往就会发生。墨菲的这一说法后来得到广泛的流传并被总结成墨菲定律：如果坏事有可能发生，不管这种可能性多么小，它总会发生，并可能引起更大的损失。
人的认识会存在很多盲点，这些盲点是管理者在作出决策的时候应当克服的，如：盲目乐观，过度自信；自以为心中有数；保持现状倾向；观念的惯性；凭一时直觉；错误估计未来；忽略错误共识等。而墨非定律就是要矫正人们的观念，提醒人们不要忽略了认识上的盲点。在激烈的市场竞争中，企业犹如在大风大浪的海上航行。要保持前行途中的安全，企业管理人员就必须对各种问题保持清晰的洞察力，发现问题，及时防范，不要等到最坏的时候再抱怨“为什么问题要在这个时候出现”，此时处理问题的代价是高昂的，甚至往往会带来毁灭性的结果。
现代社会，技术革新的速度远远超出了人们的想象。一个新技术的诞生往往就有可能预示着一个新时代的来临和一些缺乏远见的企业即将退出历史的舞台。
来看看数码技术对宝丽来意味着什么。在美国消费者的心中，宝丽来的地位并不次于可口可乐和福特汽车，对普通的美术教师来说，用宝丽来相机创作的许多经典作品具有极大的艺术价值；同时，科学家因为其对科学研究的贡献而尊敬宝丽来。1926年，对光偏振现象充满了极大兴趣的哈佛大学物理系学生爱德温·赫伯特·兰德离开了学校，并最终于1932年发明了被他命名为polaroid的光偏振片。到了20世纪60年代，宝丽来的事业发展速度更是惊人。这一时期，宝丽来在海外建立了许多分支机构，并且推出了彩色的拍立得胶卷。公司的收益从1965年的2.04亿美元跃升至1969年的5.36亿美元。1971年，兰德制成了更具创新性的SX-70型相机，它可以让拍摄者亲眼见到彩色相片在相机内的洗印过程。其后，宝丽来新推出的one-step型相机和好莱坞演员一同出现在电视广告中，其拍立得相机成为了20世纪70年代美国家庭的必备品。1978年，宝丽来的销售收入飚升到14亿美元。
到了20世纪90年代初，宝丽来却犯下了一个战略错误。面对渐渐发展起来的数字技术，宝丽来从未加以正确应对。在打印机大张旗鼓地进入家庭时，宝丽来也无动于衷。这时的宝丽来将大量的资金投入到了一项被称为“太阳神”的医用成像技术中。但是问题多多的“太阳神”计划就如泥潭一样，宝丽来的大量人力和财力被深陷其中。等到宝丽来丢掉幻想，从“太阳神”中抽身而出时，柯达公司的成熟技术已占据了医用成像市场，宝丽来最终忍痛割弃了这一业务。然而，即时成像的市场却在一天天地萎缩下去，一小时洗印店的兴起夺走了宝丽来的不少消费者，后来的数字相机又加剧了宝丽来的衰败势头。
2001年上半年，宝丽来的销售额是6.64亿美元，比去年同期下滑了25%，但宝丽来却从去年的2520万美元的收益一路降到2001年上半年的2亿美元亏损。2001年10月12日，宝丽来及其美国子公司因举债过多而向设于特拉华州威尔明顿的美国破产法院申请破产保护。曾经因新技术而给世人留下美好记忆的宝丽来同样因为新技术而从人们身边消失。
墨菲定律让我们看到了一个不可避免的现实——“危机”无处不在。事实就是这样的，任何人都不能避免，无论你多么伟大或者多么渺小，在工作和生活中都难免会遇到一些或大或小的危机事件。因此，企业必须建立自己的危机预警系统，不断地对自身的生存环境进行预测与警报，密切关注其具体状况及变化趋势，并及时作出反应。应该让各级管理人员切实加强具体的管理，改善对危机的监测和预控功能，从根本上遏制危机的产生，最大限度地减少危机所固有的危害。
避免危机的7项检查原则：
句号原则
正像每个句子都要有句号，不写句号，句子就没完。这里强调的是：对任何工作检查是一道必不可少的工序，没有检查，工作就没完。
分立原则
自检是非常必要的，但还有不足，还要有与之平行的、完全客观的、由他人独立进行的检查。对任何产品，企业为保证质量都要建立一套完整的检验机构与制度，这是一条宝贵的经验。
连锁原则
自检、互检和他检都要有良好的组织，以确保一旦漏检能有补救的机会。换句话说，检查本身也要接受检查，这就是连锁。
闪烁原则
人的视觉有一种时间迟钝现象，即较长时间看一种颜色或一件东西，会越来越迟钝。因此，警车、航行灯等都广泛运用闪烁原则。经常变换颜色与标记，能够使工作者有常改常新之感，也会克服迟钝，起提醒的作用。与人的差错做斗争，从某种意义上说，是与人的松懈惯性做斗争。
公正原则
企业中的一切经营管理活动都要遵循公正的原则，检查这一重要活动更要如此。可以说检查是评价，也可以说是裁判，因此，要像法官一样公正。检查要以条令条例、规程和规范为标准尺度，任何考虑私利、私情的做法都会酿成严重后果。当然，检验手段的科学化与数量化，将会促使公正原则制度化，避免人为因素的干扰。这一原则尤其值得企业管理者注意，如果破坏了这一原则，那么检查活动的实施就失去任何实际意义了。
编码原则
人类记忆的心理特点之一是程序性。如：诗歌或口诀都能帮助记忆。因此，如果对容易出错的部位，根据以往的经验，对应该重点检查的部位进行顺序编码，依次检查，将会提高效率，防止漏检。
醒目原则
许多心理学专家的研究表明，人接受信息90%靠视觉。所以，对那些易出差错的部位，最好加上醒目的标记，使人注意。根据这一原则开展检查活动，有助于防止由人为疏忽造成的重大危机。
失之毫厘，谬以千里
蝴蝶效应是气象学家洛伦兹提出的。1960年，美国麻省理工学院教授洛伦兹研究“长期天气预报”问题时，在计算机上用一组简化模型模拟天气的演变，经多次计算表明，初始条件的极微小差异，均会导致计算结果的很大不同。洛伦兹用一种形象的比喻来表达他的这个发现，其大意为：一只南美洲亚马孙河流域热带雨林中的蝴蝶，偶尔扇动几下翅膀，可能在两周后引起美国得克萨斯的一场龙卷风。其原因在于：蝴蝶翅膀的运动，导致其身边的空气系统发生变化，并引起微弱气流的产生，而微弱气流的产生又会引起它四周空气或其他系统产生相应的变化，由此引起连锁反应，最终导致其他系统的极大变化。这就是混沌学中著名的“蝴蝶效应”，也是最早发现的混沌现象之一。
蝴蝶效应也被称为“蹄铁效应”：如果丢掉一只铁钉就会丢掉一个蹄铁，丢掉一个蹄铁可能失去一个马蹄，丢掉一个马蹄可能失掉一匹战马，丢掉一匹战马可能会失掉一个将军，失掉一个将军可能就失去一场战争，由于这场战争非常关键，丢掉一场战争就失掉一个国家。一个小铁钉的问题，由于处理不当，可能会导致国家的灭亡。
蝴蝶效应说明，一个极小事件的发生，由于不断引发连锁反应，可能会导致严重的后果或者重大事件的发生。
今天的企业，其命运同样受“蝴蝶效应”的影响，因为消费者越来越相信感觉，品牌消费、购物环境、服务态度……这些无形的价值都成为他们选择的因素。所以，只要稍加留意，我们不难看到一些管理规范、运作良好的公司在理念中出现这样的阐述：
“在你的统计中，你的100名客户里只有一位不满意，因此你骄称只有1%的不合格，但是，对于该客户而言，他得到的却是100%的不满意。”
“你一朝对客户不善，公司需要10倍甚至更多的努力去补救。”
“在客户眼里，你代表公司。”
当人们在21世纪伊始的钟声中展望未来时，美国安然、世通、施乐等一批大公司的会计丑闻接连被曝光，震撼了美国及国际社会，使人们对美国式自由市场经济制度产生了质疑，全球舆论聚焦于美国企业的假账丑闻。
曾受世人仰慕并被极力推崇的“美国模式”为何一下子涌出这么多的乱子？问题的根源应追溯到20世纪90年代下半期，美国经济超潜力扩张，致使股市非理性膨胀；放松管制使首席执行官们有机可乘，贪婪欲望导致道德沦丧；泡沫破灭与经济衰退使假账沉疴最终浮出水面。因此，这是一场由泡沫诱导、松绑过度、经济周期引发的诚信危机。这些危机的爆发使得那些一流的大公司全都中了连环箭，然而迄今曝光的假账丑闻可能只是冰山一角。
据美国《首席财务官》杂志调查，17%的首席财务官被迫做假账。组织者认为，实际数字应该高于调查结果。他们以股票期权获取暴利，与员工收入差距由1985年的70倍上升到目前的410倍。蝴蝶效应还在扩大，影响相当恶劣，市场信心几近崩溃，股市大幅下挫。据美国《商业周刊》报道，仅2002年6、7两个月，美国股市已下跌20%，市值缩水2.1万亿美元，因此拖累经济增长0.5～1个百分点。美国布鲁金斯学会一项研究统计，假账丑闻使2002年美国经济损失370亿～420亿美元。可怕的蝴蝶效应使美国商界坐卧不宁。
今天，能够让企业命运发生改变的“蝴蝶”已远不止“计划之手”，随着企业坐而无忧的垄断地位的日渐式微，开放式的竞争让企业不得不考虑各种影响发展的潜在因素。而企业选择的结果就是：谁能捕捉到对生命有益的“蝴蝶”，谁就不会被社会抛弃。
管理策略方法一点通
哪些意识才是适合我们用来防范和应对企业危机的呢？
（1）“生于忧患”的危机意识。
（2）“童叟无欺”的诚信意识。
（3）“敢于否定自我”的创新意识。
（4）“无所不及”的沟通意识。
（5）“顾客利益至上”的公众意识。
生于忧患，死于安乐
日本的企业管理顾问腾井定美认为，所谓危机管理就是针对那些事先无法预想何时发生，然而一旦发生却对企业经营造成极端危险的各种事件的事前事后的管理；美国著名咨询顾问史蒂文·芬克认为，危机管理就是最大限度地减少危机对企业的潜在伤害，帮助企业控制危机局面，尽最大可能地保护企业声誉。
2004年7月8日，美国环保署表示，由于杜邦公司20年来均未通报制造特氟隆的一种关键原料（全氟辛酸铵）可能会给人类健康带来潜在危害，拟对其处以数亿美元的重罚。随后，全球消费者谈“不粘锅而色变”。7月13日，中国国家质检总局正式就特氟隆事件发表声明，表示将迅速组织专家展开相关研究论证。直至10月13日，国家质检总局宣布调查结果：通过对占市场份额90%的18个品牌、28个品种不粘锅产品的检测，市场上销售的主要使用特氟隆涂料的不粘锅产品中，均未检出全氟辛酸及其盐类残留，“百日疑案”终于水落石出。
美国环境保护署的一项指控让杜邦在中国遭遇滑铁卢，这也算是墙外开花墙里“香”了。不过，危机管理经验丰富的杜邦公司并未因此而身败名裂。在备受质疑的三个多月里，杜邦中国的相关人士在所有对外信息发布活动中均坚称“特氟隆”产品安全可靠。对核心立场的坚持让外界有关杜邦产品的质疑指责之声逐渐平息，同时企业贯穿危机始终的坚决态度亦令部分消费者感觉安心。
任何一家企业，无论成功与否，在发展的道路上都可能遇到危机。美国《财富》杂志500强企业中，89%的管理者都同意：企业危机不可避免。但是，另外一项调查表明：50%的企业没有处理危机的计划和准备。遇到危机就要处理，处理得好，企业不仅能够化险为夷，而且还能够跨上一个新高度；处理不好，企业就可能一蹶不振，甚至垮掉，这种现象在国内外企业界举不胜举。
管理策略方法一点通
企业危机事件管理的基本法则是：
“24小时”法则
企业应在获悉危机发生后的24小时内启动危机管理机制，并做好准备工作，如各方言论的搜集、基本立场的确认、“官方”声明的拟定等，相关资源亦应协调到位。
“核心立场”法则
危机一旦爆发，企业便应在最短的时间内针对事件的起因、可能趋向及影响（显性和隐性）作出评估，并参照企业一贯秉承的价值观，明确自己的“核心立场”。而在危机事件管理的过程中，各发展阶段、各工作部门均不可偏离初期确定的这一立场。换句话说，对“核心立场”的坚持应贯穿危机事件处理的始终。
“绝对领导”法则
“绝对领导”的实质就是“集权管理”，事故处理者需要的是绝对的控制力。
“单一口径”法则
对于同一危机事件，企业内部传出不一样的声音，这是危机管理的大忌。所以对内，必须杜绝那种未经授权便擅自发表言论的情况；对外则根据事前的部署，由危机事件管理者指定的发言人发布信息。
“全面”法则
企业围绕危机事件所作的一切管理决策都应以企业、受众、危机波及者为决策之基准点，进行全方位的考虑和筹谋。
“最高利益”法则
最高利益是无论如何也不容侵犯，不计得失也必须捍卫企业的关键价值。
“信息对称”法则
在危机处理过程中，应努力避免信息不对称的情况。理想状态是，在对内、对外两个层面上，保持信息管道的双向畅通。
“余地”法则
在危机处理中，不能盲目封闭自己的生存空间，不能轻易放弃自己的回旋余地。
未雨绸缪，制定预案系统
松下每每从自然、社会、人生中受到启迪，进而创造出自己独特的经营理论，并在自己的公司运作中屡试不爽。
“你们都见过水坝吧？”松下这样问自己的下属员工，“人们修筑水坝是为了蓄水，洪水来临用于蓄洪，减少灾害；干旱了又可以开闸泄洪，平日则用于灌溉和发电。这一收一放，是水坝的特点。”
“我认为作为企业经营同样也需要这种调节和启动机制。水坝是用于抗御自然灾害的，而将其原理用于企业，则可应付突发变故和经济萧条。”
松下认为，如果公司的各部门都有自己相应的“水坝”，即使外界情势发生变化，也能维持稳定和发展。经松下的启发诱导，各部门都建起了自己的“水坝”。这就是——
（1）“资金水坝”。一个10亿资金的项目，需要11～12亿的准备。如果不留余地，一旦有意外（这种意外是经常发生的，人们在作计划时很难预见其具体内容）情况发生，要追加资金，可能性甚微，如此就会造成计划中的项目半途而废。
（2）“设备水坝”。就是说设备使用不要达到100%，且不可作超过设备能力的运营，也就是要用大马拉小车。保有10%～20%的设备能力，就能在产品市场反应良好时，迅速作出反应，满负荷运营，以应急需。
（3）“库存水坝”。即要有适量的原材料和能源库存，以应因原材料减少、能源供应紧缺等原因造成的减产。
（4）“新产品水坝”。在新产品投入市场的同时，其换代产品已经研制定型并等待投产，另有更新的第三代产品已经投入开发。
总而言之，松下要求公司的各部门不论干什么都要宽打窄用，留有余地，不能吃光用净，要有储备。除了这些有形的“水坝”外，松下尤其倡导建立无形的“水坝”，这实际上是要求员工，特别是各部门管理者要有超前意识，未雨绸缪。
商场如战场，情况瞬息万变，诡谲难测，经常处在有准备的状态，方可遇事不惊，游刃有余。这就是“心理水坝”，或曰“水坝意识”。松下说：“我深信，只要遵循这种经营方法，随时作好准备，宽裕地运用各项资源，企业不论遇到什么困难，都能长期而稳定地发展。”
有两个和尚分别住在相邻的两座山上的寺庙里。两座山之间有一条溪，这两个和尚每天都会在同一时间下山去溪边挑水，久而久之他们便成为了好朋友。
时间飞逝，不知不觉中他们一起挑水的日子一晃过了一年。突然有一天，东面这座山的和尚没有下山挑水，西面那座山的和尚心想：“他大概睡过头了。”便不以为然。哪知道第二天、第三天，直到过了一个月仍然见不到朋友下山挑水。他很担心对面的朋友可能生病了，于是决定到东面的寺庙里去找他，看看是否能帮上什么忙。
等他到了东面的寺庙，看到他的老友居然正在门前悠闲地打太极拳，一点也不像一个月没喝水的人，也没有生病。他很好奇地问：“你已经一个月没有下山挑水了，难道你可以不喝水吗？”
东面这座山的和尚说：“来来来，我带你去看。”于是他带着西面那座山的和尚走到庙的后院，指着一口井说：“这一年来，我每天做完功课后都会抽空挖这口井，即使有时很忙，我也是能挖多少就算多少。如今终于让我挖出井水来了。”
每个企业都有一种良好的发展愿望，然而在现实生活中，我们见到的大多数企业总是难以实现这个愿望。为了更好地发展，我们需要提前筑好“水坝”，未雨绸缪。
如何制定预案系统？
发起动员
制定预案系统需要大家全部参与，可向员工说明其意义。建立预案系统，也是减轻大家的负担，在事故发生时能迅速得当地处理与解决，规避更大的风险出现，对大家的收入也更有保障性。
搜寻案例
根据当前的经营状况及以前所发生过的事故案例，或者是眼见过其他同行发生过的相关案例，大家一起集思广益，放开想象力，推测可能有哪些会发生的事故。具体的案例来源除了自己员工外，还可广泛地从政府相关部门、厂家代表或同行业者那里收集整理。
编写事故解决方案
人在轻松的环境下考虑问题很容易把事情想得很清晰很细，提出许多建设性的方案。对一些已发生的案例的处理情况作出总结与评定，并进一步进行修改，对一些尚未涉及的案例，也可以充分分析论证，制定安排出较为妥当的解决方案。最大化发挥大家的想象力，把问题想透，尽可能地细化，毕竟没有事故发生，大家完全可以从容不迫地想清楚，否则事故一旦发生必然是乱作一团，恐怕就没这么清醒的头脑了。
解决事故的基本程序
事故定性——外部牵涉面——内部牵涉面——解决点——解决资源调用——解决人员定位——各自负责事务——解决步骤——结果确认——损失清点。
管理与运用
所有案例及相应的解决系统编写完成后，相关人员人手一册，平时组织学习，并定期组织补充修正，在必要时可考虑进行预演。
把握契机，消解无形
“防微杜渐”这个成语故事可以说是这个定律最古老和最经典的案例。这个成语来源于《后汉书·丁鸿传》，“若敕政责躬，杜渐防萌，则凶妖销灭，害除福凑矣”，是东汉和帝时期的大臣丁鸿给皇帝的一份上书中的话，意思是说皇帝如果亲手整顿政治，应在事故开始萌芽的时候就注意防止，这样才可以消除隐患，使得国家能够长治久安。原来东汉和帝即位后，窦太后专权。她的哥哥窦宪官居大将军，任用窦家兄弟为文武大官，掌握着国家的军政大权。看到这种现象，许多大臣心里很着急，都为汉室江山捏了把汗。大臣丁鸿就是其中的一个。丁鸿很有学问，对经书极有研究。他对窦太后专权十分气愤，决心为国除掉这一祸根。几年后，天上发生日蚀，丁鸿就借这个当时认为不祥的征兆，上书皇帝，指出窦家权势对于国家的危害，建议迅速改变这种状况。和帝本来早已有这种感觉和打算，于是迅速撤了窦宪的官，窦宪和他的兄弟们因此而自杀。而他所用的“防微杜渐”也就一直流传了下来。
狄伦多定律讲的就是防微杜渐的道理。这一定律是由英国伦敦经济政治学院前董事L·狄伦多提出的，其核心观点是：解决任何问题的办法在于把握问题未发生前的契机，并将它消解于无形之中。我们知道控制是确保组织的所有活动与组织的目标和计划相一致，从而使活动更加有效的管理活动。它包括事前控制、现场（过程）控制和事后控制；又可分为直接控制和间接控制等。狄伦多定律实际上就是其中的“事前控制”。这种控制最大的特点就是在事情发生之前便预测出各种情况，并对可能出现的不良情况有所防范，以便防微杜渐，防患于未然。
该理论实际上是一种预防机制，而预防比起治疗，好处自不必说。首先在效果上，预防是在没有发生之前就已经把危机消除，其彻底性是再好的治疗也无法比拟的；其次，在效率、成本上，预防只会投入小小的人力和物力，而问题一旦发生，解决起来就不是那么容易了；再次，在控制力上，预防意味着事件的主动权仍掌握在决策者的手中，治疗则不然，事情严重到什么程度？需要采取什么样的方略？会消耗多少成本则完全取决于事件本身。
生于忧患，死于安乐。微软董事长比尔·盖茨说过，微软离破产只有12个月。而这个世界上目前市值最高的软件巨无霸之所以能经历一次次包括来自美国司法部及各同行的围剿而安然无恙，恐怕与各种深刻的忧患意识不无关系。
忧患意识的培养源自开放与负责的企业文化，而开放与负责的企业文化就是从领导者开始建立的。诚信是负责企业文化的外在表现。
企业建立危机预警机制主要可以从以下几个方面入手：
第一：组建危机管理机构。
第二：定期进行企业运营危机与风险分析。
第三：进行风险分级管理。
第四：不定期举行不同范围的危机爆发模拟训练。
第五：确保企业内部对话渠道的畅通。
第六：与外部世界建立良好的互动、协作关系，改善企业外部的生存环境。
只要企业认真做到以上六点，扎扎实实做好基本功，那么等危机突然来临的时候，企业就不会惊慌，也就不会出现那种临时抱佛脚的现象了。
企业要杜绝和减少危机带来的损失，需要做到以下几点：
（1）管理者树立危机意识。
管理者在作出任何一项决定的时候，都要明确它会给企业带来什么样的危害，关注它的优势、劣势、机会和威胁，同时紧盯“威胁”。要确定给企业带来的伤害是暂时的还是潜在的。做到心中明明白白，尽量清楚威胁点在哪里，不要只含糊地知道有威胁，但是不明白究竟会造成什么样的威胁。
构建团队危机意识，也许某个危机的隐藏存在，作为企业的管理者并没有发现，但是某个员工却及时地发现了。要提倡员工敢于将企业内存在的危机大胆讲出来，哪怕他讲的严重违反了管理者的意愿，甚至是错误的，都必须认真倾听，并加以鼓励，树立团队的危机意识。
（2）及时解决危机的意识。
在发现危机以后必须及时将还处在萌芽状态的危机解决、处理掉。不能采取拖的方式，让其自由发展逐渐扩大。
（3）理清危机思路的意识。
企业有些危机的出现不是因为发现危机没有及时解决，也不是因为不知道是危机，而是企业因为利润或者其他的原因，自己创造的危机。比如有些企业为了提高市场竞争力，采取不正当的方式盲目降低成本，最后给企业带来的却是致命的伤害，多年的品牌经营在消费者的心目中一朝尽失。
培养员工自我控制
最有效并持续不断地控制不是强制，而是触发个人内在的自发控制。它的提出者是日本社会学家横山宁夫。
企业是建立在消费需求基础上的经济组织。随着时代的进步，企业所面临的市场日益千变万化：首先是企业存续的基础发生深刻的变化——消费需求趋层次化、多样化和不确定化；其次，企业所处的价值链上诸多资源供应商、行业竞争对手、渠道终端对利益的索取也相应地发生着变化；更兼社会政治环境、经济环境、技术等一系列外部因素的变化，企业维持生存、谋求更大发展的外部环境压力与日俱增。所以，企业要实现永续经营的目标必须“内外兼修”：对外经营要识规则、守规则、用规则，甚至创造规则，才能较好地解决市场生存问题；对内管理方面则要订制度、修制度、变制度，从而适应外部变化，解决组织运作的秩序和效率的问题。从本质上讲，企业的内部制度就是市场运作关系和机制的浓缩与再现。企业如不能顺应市场竞争的变化，及时甚至超前地解决内部规则调整、修改或重新设立问题，那么其自身的“小”经济系统就无法与外部市场的“大”经济系统实现有效地、动态地、良好地对接及耦合，当然就谈不上什么“适应市场”，那么组织的破败也只是在转眼之间了。
具体到员工管理也是如此：由被监督，到养成习惯，到习惯成自然，再到自发地按照规则办事，这个过程中所体现的是一种自发自愿的精神，这对一个管理者来说，这也是最划算的管理。
珠海炬力集成电路设计有限公司是一个由专业团队与国际著名IC（集成电路）设计企业共同创立的IC设计公司，总投资1000万美元。主要从事工业级和消费类SoC（多媒体芯片）及其完整系统解决方案的设计开发，业务范围涵盖IC设计、方案研发、IC测试和销售。2004年已拥有员工220多人，其中研发类人才180多人，是目前国内屈指可数的顶尖级IC设计企业之一，2003年被中国半导体行业协会评选为当年度国内最具成长性的十大IC设计企业之一。该企业凭借MP3 SoC产品在国际市场上的极大成功，2004年炬力集成公司被国际著名的市场调研机构isuppli评为中国大陆最成功的IC设计公司之一。
该公司以其深厚的管理与技术沉淀，高起点的技术及产品定位，准确的市场定位，强劲的创新力，持续保持着高速的成长与发展态势。而其成功最重要的因素之一，便是它的自发管理理念，其最有特色之处在于其员工俱乐部：由员工自发选举产生员工福委会，公司与员工个人调拨相应资金为员工年度福利基金，由福委会作统一分配及安排；福利会下有员工自发组织的各种活动协会，员工可依据兴趣自愿参加。此外，企业的高绩效、高贡献、高报酬的薪酬制度，完善的福利体系以及完善的培训体系，为员工提供了快速成长和充分施展才华的事业环境。企业的各项体系为员工设立了自发管理的优良环境，而员工的自发管理也为企业带来了源源不断地生命力。
培养员工自我控制的几点要求：
（1）员工具有自觉性才能充分调动工作的积极性，如果员工在工作中缺乏一定的自主权，那他们就不会主动地去工作，无形中增加了管理者的负担。所以，对员工的管理不能太严，要给员工自我发展的空间，让自己决定一些事情。
（2）管理者要不怕挑战，坚持长期的培训和激励，逐渐使员工拥有主人公意识，营造企业自发管理的理念。
（3）建立完善的组织和体制，从政策上为员工提供自发管理的前提和空间。
危机管理的核心
沟通是处理危机的核心。危机沟通的作用是帮助公众理解影响他们利益、感觉和价值观的事实，让他们更好地理解危机，并做出理智的决定。危机沟通不是只告诉人们你想要他们做的事，更重要的是告诉他们，你理解他们的感受。危机沟通中要遵守“两要两不要”原则：
（1）要诚实。建立信任，是与公众进行危机沟通的最重要的基础。信任是来自很多方面的，最重要的是诚实。
（2）要尊重公众的感受。公众的恐惧、担忧是真实的，公众的怀疑是有理由的，公众的愤怒是来自内心的，这是事实。永远不要认为公众太不理智，永远不要忽略和漠视公众的真实感受。否则的话，不仅不会使他们平静下来，还会丧失他们对企业的信任。通常危机沟通失败的几个原因是批评人们对于危机本能的反应；不接受恐惧的感情基础；只注重事实，不注重人们的感受。
（3）不要过度反应。过犹不及。在危机发生后，企业要告诉自己镇定，镇定，再镇定！让自己在对事实了解后，作出适当的反应。在与公众或媒体沟通的过程中，一定要确定自己的“反应度”，而不要过度反应。否则可能会人为地把事情闹大。
（4）不要过度承诺。由于危机的突发性和不可预期性，决策者必须在得到专家意见后尽快与公众和员工沟通。但是往往很多信息是有局限性的和不准确的，因此作为决策者，你要面对这种后果。你必须及时告诉公众，告诉员工，事情并没有像预期那么顺利。如果你没有把这些坦率地说出来，就会威胁到那些认为事情进行得很顺利的人的安全。
企业需要对公众公开，但同时需要谨慎。小心说话，不然会使企业显得不够专业，这会使企业的承诺失去了可信度。这里不仅仅是过分承诺的问题，更是尊重公众的智力和判断力。
2003年7月底，索尼（中国）公司发布了一则《致索尼彩电用户的通知》函称，由于索尼有10款特丽珑电视机的零件有瑕疵，它们将在日本召回34万台“特丽珑”电视机。这是继索尼该月早些时候宣布在全球召回1.8万台Vaio笔记本电脑后又一因质量问题而大批量提供产品免费维修的事件。在中国市场，索尼公司并没有销售以上10个型号的彩电，但是在1998年1月至1999年6月间，索尼在中国生产的少量21英寸彩电有6种型号也使用了该类电容器件。如有中国用户发现以上型号的索尼彩电出现类似情况，索尼在华顾客服务机构将会负责提供“恰当的检查及维修服务”，“如因此为您带来任何不便，我们表示真诚的歉意。”
与“笔记本电脑”事件相比，索尼中国公司在处理这次公关危机时显得临阵不慌，并主动出击，把可能扩大的危机尽量弱化，并正确地引导了媒体的舆论导向，避免了索尼在中国的品牌损伤。
在这起索尼公司处理危机事件中，我们有如下公关经验值得借鉴：第一，积极与消费者沟通，争取主动性。几乎与日本同步，索尼中国公司于2003年7月29日在许多媒体都还不知情的情况下，主动在自己网站上公布了《致索尼彩电用户的通知》，把出现瑕疵产品事件的来龙去脉进行描述，并提出解决的办法。索尼此举与当年三菱“帕杰罗”事件中三菱公司试图置消费者利益和损失于不理的态度形成了鲜明的对比，在整个危机公关的开始阶段就以积极的态度取得了主动权。不妨设想，如果索尼不积极主动地披露产品问题而是被媒体曝光的话会怎样？第二，指定新闻发言人，保证信息统一性和畅通性。索尼很好地贯彻了这一思想，整个对外的声音只有索尼中国公司高级公关经理，保证了与媒体信息沟通的统一性和畅通性。在回答媒体关于索尼彩电的“瑕疵”等问题时，该经理表现了公关人应具备的新闻及公关技巧，给媒体提供了一个可靠的信息源，使媒体尽可能获得全面的信息，避免了各类无根据猜测产生，挽回了形象。第三，以真诚的态度面对消费者。索尼在致消费者的通知函中，虽含蓄却完整地表达了对消费者的歉意，从而保证了解决措施到位，防止未来相同事件再次发生并且提供合理和适当的赔偿，直到安全摆脱这次危机。索尼公司表达了对产品出现问题的遗憾和歉意，对出现问题的产品免费维修等，体现了一家跨国公司的管理风范和所应当承担的社会责任。
（1）处理危机的4R公关原则：
遗憾（Regret）、改革（Reform）、赔偿（Restitution）、恢复（Recovery），即一个组织要表达遗憾、保证解决措施到位、防止未来相同事件再次发生并且提供合理和适当的赔偿，直到安全摆脱这次危机。
（2）预防危机发生或有计划地处理危机的六个基本方法：
①成立危机管理小组，小组成员应是企业资深人士或对企业具有控制力的人，能够很快决策并有效执行，同时还必须包括与政府和新闻界关系良好的成员。②找出潜在危机并评估其可能造成的风险和影响。③依据潜在危机拟订危机管理计划。④将拟订的计划付诸模拟训练。⑤注意为处理危机广结善缘。⑥做好危机传播方案，控制不利报道可能引发的风险。
（3）对于公司来说，人事危机有时会成为公司的最大危机。为了有效地应对人事危机，管理者首先要未雨绸缪，具有管理的危机感，要能够从微小的先兆中预测到危机并提出防范危机的对策，要重视沟通，确保沟通渠道畅通，借以协调劳资双方的关系，增强企业凝聚力。其次，管理者要重视离职面谈，充分了解情况，及时采取弥补失误的措施，从而有针对性地阻止人事危机的爆发。再次，管理者还应牢记有效应对人事危机的一些重要原则，如镇静应对原则，坚持稳定原则，速度至上原则，明确态度原则，责任原则，诚意解决原则，长远利益原则，法律武器原则等。
把隐患消灭在萌芽中
“多米诺效应”源于一项普及全球的体育运动，这项运动是由一位意大利传教士多米诺从中国传到欧洲的，它就是全世界人们都喜欢的多米诺骨牌游戏。这种游戏的规则是按点数的大小以相接的方式把骨牌连接起来，其难点在于骨牌一倒则俱倒，一不小心就会前功尽弃。后来，“多米诺”成为一种全球各界通用的术语，无论各行各业，只要出现一倒俱倒的连锁反应，人们就会想到“多米诺效应”或“多米诺现象”。
企业经营管理中的各个环节都是相通的，任何一个环节出了错都有可能波及其他环节，这种扩散只能使企业和经营毁于一旦。这就是企业中的“多米诺现象”。
美国安然公司在《财富》500强中名列第七，拥有近500亿美元资产。所以当安然公司在2001年12月3日申请破产保护时，它无疑成为美国有史以来最大的破产案。刚开始，人们根本预见不到这个大家伙的猝死会造成什么后果，媒体仅是津津乐道于安然的难逃一死。然而，随后在安然公司发现的财务漏洞却引发了美国商业史上最大的一次“多米诺效应”。
2001年12月12日，宝丽来公司申请破产保护；2002年1月22日，凯马特公司申请破产保护；2002年1月28日，环球电讯公司申请破产保护。而在德国，同样弥漫着不乐观的气氛，因为在2002年4月8日、2002年5月8日、2002年6月12日，德国最大私营传媒公司基尔希集团的四大支柱先后破产。
然而，事情远未结束，安然的财务问题牵出了其独立审计师安达信。随后，经过了2002年上半年的风风雨雨，由于妨碍了司法公正，安达信终于在6月15日被休斯敦联邦法院判为“死刑”。
2001年6月25日，世界通信——安达信的另一个客户——紧接着爆出了38亿美元的财务漏洞，三天之后，施乐在其重新公布的近年收入报告中，承认虚报了14亿美元的利润。
综观这些不可一世的商界巨头，它们倒下的或即将倒下不外乎三种原因：过度扩张、策略失误以及最恶劣的财务欺诈。
环球电讯于1997年由加里·温尼克成立于免税天堂百慕大，是世界上第一家自行筹资铺设海底光缆的私营公司。从运作理念上看，环球电讯更像是一家互联网公司。
环球电讯将赌注押在令人激动的互联网上，然后举债大笔投入。随着互联网的兴盛和衰落，也就有了环球电讯这颗电信新星的升起和坠落。1997年成立，2002年破产的环球电讯几乎是和互联网公司同生共死。
如果撇开环球电讯涉嫌的财务欺诈，至少我们可以说，温尼克是一个极端理想化的商人，他提出的企业目标是“一个星球，一个网络，一百万种可能性”，而且他的确成功地连接起了大西洋和太平洋两岸的27个国家和地区。温尼克的宏伟计划并不可笑，只是他对通信容量的预期发生了重大失误。
换言之，他以为市场上会对某种产品出现大量需求，于是他造出了大量的产品，但是却只有一两个卖了出去，其余的全砸在了手里。其后果就是，海底光缆使用率低下，使得巨额投入无法收回，高达124亿美元的债务无法偿付。
与环球电讯高估了市场需求相比，德国人莱奥·基尔希对回报的预期显然是有根据的。基尔希集团以16.7亿美元的天价买断了世界杯转播权，而通常，世界杯转播权都以3亿美元卖出。基尔希认为这种垄断性资源根本不愁买主，任何一个国家，包括足球事业尚处蛮荒的美国，都会心甘情愿地掏高价成为自己倒手的下家。
但问题在于，基尔希显然过高地估计了下家的接受能力。因为，对每一个市场而言，基尔希实际上只有一个谈判对象。也就是说，一旦某个谈判破裂，基尔希就会损失掉这一部分市场，而不会有别的竞争者补上。
不过，在收费电视市场的投入上，基尔希犯了和环球电讯一样的错误：高估预期。基尔希以为收费电视在德国会得到长足发展，然而，事实恰恰相反，其24075订户远远无法让公司爬上收支平衡线。收费电视公司每运作一天就会损失13075美元，经过一段时间的运转，超过100亿美元的巨额债务最终让基尔希集团分崩离析。
危机的“多米诺效应”从来没有受到人们的欢迎，然而这位不速之客却总是不期而至，使企业陷入困境。如何有效地将其拒之门外呢？具备敏感的防范意识是一个重要条件。
1975年的一天，美国一家报纸登了一则小消息：在墨西哥发现了一种疑似瘟疫的病例。这条消息没有引起世人的注意，但亚默尔公司老板见了这条消息后认为机会来临：墨西哥真的发生瘟疫，一定会从加利福尼亚或得克萨斯州边境传到美国，而这两个州是美国肉食供应的主要基地。到时肉食供应一紧张，肉价就飞涨，这正是自己大做肉食生意的良机。于是，老板集中了公司所有资金，派人去加利福尼亚州、得克萨斯州采购了大量牛肉和生猪，并迅速运到美国东部，储藏起来，公司掌握了大量的冻类食品。正如亚默尔公司老板预料的那样，墨西哥的瘟疫很快便蔓延到美国西部边境，为了防止瘟疫扩散，美国政府下令禁止从这几个州外运食品。于是，美国国内肉类奇缺，价格上涨。亚默尔公司不但没有受到损失，反而由于事先加工储备了大量肉食，短短几个月内就净赚了900多万美元。
树立敏感的防范意识，可以有效防止危机的发生，这是从根源上控制危机扩大的办法。
预防危机必须建立高度灵敏、准确的信息监测系统，随时搜集各方面的信息，及时加以分析和处理，把隐患消灭在萌芽状态。
不漠视公共关系的重要性。任何企业都不可能永远不遇到危机。在对全球500强企业的调查中，发现企业被危机困扰时间平均为8周半，一些来自企业外部、内部的大大小小的突发事件，诸如某企业高层突然离职、诉讼或媒体的一篇负面报道等都会给企业带来危机，面对一次不大的危机，有的企业像多米诺骨牌一样垮掉了，有些企业反而更加壮大了。因此，企业经营者、管理者不仅要具备危机意识和一套科学的危机管理机制，同时也要重视与媒体搞好关系，重视媒体的巨大作用，否则当危机来临时，企业就很难取得公众的信任和支持。
远离公共危机的波及。一旦发现了企业外部发生与本企业相关联的危机情况，要坚决与之划清界限，防止公众的猜疑，避免危机发生扩大。
预防危机，需要重点做好以下信息的收集与监测：
（1）随时收集公众的反馈信息，一旦出现问题立即跟踪调查、解决。
（2）了解公众对本企业的组织结构、管理水平、人员素质和服务的评价。
（3）密切关注本行业和企业大客户及重要供应商的动态信息。
（4）研究竞争对手的现状、实力、潜力及策略发展趋势，经常进行优劣对比，做到知己知彼。
（5）搜集和分析本企业的内部信息，进行自我诊断和评价，找出薄弱环节，及时采取措施。
把握环境的暗示性和诱导性
美国有位心理学家进行过这样一项有趣的试验：
将两辆一模一样的汽车分别停放在两个不同的街区，中产阶级社区和相对杂乱的帕罗阿尔托社区，停放在中产阶级社区的那辆车是一辆完好无损的车，而把另一辆摘掉了车牌、打开了顶棚的车停放在帕罗阿尔托社区。
结果怎样呢？
停在中产阶级社区的那一辆，过了一个星期还完好无损；而停放在帕罗阿尔托的那一辆，不到24小时就被偷走了。
后来，这位心理学家敲碎那辆完好无损汽车的一块玻璃，结果仅仅几小时汽车就不见了。
美国政治学家威尔逊和犯罪学家凯林以这项试验为基础提出了一个“破窗理论”。他们认为：如果一栋建筑上的一块玻璃被人打碎了，又没有及时修复，别人就可能受到某些暗示性的纵容，去打破更多的玻璃。如此下去，这些窗户就给人造成一种无序的感觉，在这种麻木不仁的氛围中，犯罪就会滋生、蔓延。
“破窗理论”在企业管理中有着重要的借鉴意义。
在日本，有一种称作“红牌作战”的质量管理活动，主要内容包括以下几个方面：
（1）清理：清楚区分要与不要的东西，找出需要改善的事、地、物。
（2）整顿：将不要的东西贴上“红牌”，将需要改善的事、地、物以“红牌”标示。
（3）清扫：给有油污、不清洁的设备贴上“红牌”，给藏污纳垢的办公室死角贴上“红牌”，办公室、生产现场不该出现的东西贴上“红牌”，清扫这些有红牌的地方。
（4）清洁：减少“红牌”的数量。
（5）修养：有人继续增加“红牌”，有人努力减少“红牌”。
企业借助“红牌作战”的活动，工作场所变得整洁，工作环境变得幽雅，企业成员做事耐心细致。久而久之，大家都遵守规则，认真工作。
许多管理者认为，这样做太简单，芝麻小事，没什么意义，而且兴师动众，没有必要。但是，一个企业产品质量是否有保障的重要标志，就是生产现场是否整洁。这是“破窗理论”在企业管理领域一个直观的体现。
有一位教师，他的班级接受了一个留级生，在他的记忆中，这是他从事教育工作近10年中唯一碰到过的一个留级生。
这次留级对这位学生的触动很大。进入新的班级后，他处处积极主动、勤奋学习。班里一些原本想混日子的人，看到学校动了真格的，受到震动。在他的带动下，同学们上课开始记笔记了，作业也主动交了。
甚至出现了这样一种情况，老师在上课时反复强调的重点，有的人或许会不以为然，但该生以过来人的身份提醒：“这个内容是要考试的。”他的话能立即引起同学们的高度重视。留级生的话竟然比教师的话还有效，这是许多人都未曾想到的。
这位老师意识到“破窗理论”对良好学风的形成大有裨益。他发现，许多学生一开始就没有形成良好的行为习惯，想要将这些散漫的学生整合起来，使之遵守学校的行为规范，就必须在发现违纪现象时及时加以制止和纠正，修好“第一扇被打破玻璃的窗”，把“破窗现象”扼杀在摇篮之中。
“破窗理论”更重要的在于企业对待“小奸小恶”的态度，特别是触犯企业核心价值观念的一些“小奸小恶”，小题大做的处理是非常必要的。
有一家公司，规模虽然不大，但极少炒员工鱿鱼，因此名声在外。有一天，一位资深车工在切割台上工作了一会儿，就把切割刀前的防护挡板卸下放在一旁。没有防护挡板，收取加工零件会更方便、快捷一些，这样他就可以赶在中午休息之前完成三分之二的零件了。但是这件事情却让他得到了要将他辞退的处罚通知。总裁说：“身为老员工，你应该比任何人都明白安全对于公司意味着什么。你今天少完成了零件，少实现了利润，公司可以换个人换个时间把它们补起来，可你一旦发生事故、失去健康乃至生命，那是公司永远都补偿不起的……”
离开公司那天，这位车工很明白，工作了几年时间，他有过风光，也有过不尽人意的地方，但从没有人对他说不行。可这一次不同，这次碰到的是公司灵魂的东西。
对于影响深远的“小过错”，“小题大做”去处理，才能防止“千里之堤，溃于蚁穴”，正是及时修好“第一个被打破玻璃的窗户”的明智举措。
现实中，每个单位针对自身工作特点出台了各项规章制度，对规范管理工作秩序起到了积极作用。然而，总有第一个怀有侥幸心理的人破坏它。如果是管理者破坏了规则，就为普通群众打开了一个“缺口”，群起仿之；如果是普通群众破坏了规则，而管理者不及时采取有力的补救措施，别人就可能受到某些暗示性的纵容，久而久之，再完整的规章制度都将重覆“破窗户”之辙。