管理既是一门科学,又是一门艺术,激励则称得上是“艺术的艺术”。没有激励的管理是没有艺术的管理,管理就是一个不断激励员工的过程。激励方式有:日常交往时,沟通式激励;布置工作时,发问式激励;委派任务时,授权式激励;决策过程中,参与式激励;评价功过时,期望式激励;满足需求时,层次式激励;发生矛盾时,宽容式激励;令行禁止时,影响式激励等。一言以蔽之,激励的秘诀就在于让员工觉得自己受到重视,这样才能激发他们的责任心和积极主动性。
满足员工的心理追求
1949年,37岁的大卫·帕卡德参加了一次美国商界领袖们的聚会。与会者就如何追逐公司利润侃侃而谈,但帕卡德不以为然,他在发言中说:“一家公司有比为股东挣钱更崇高的责任,我们应该对员工负责,应该承认他们的尊严。”帕卡德在造就硅谷精神方面的贡献,恐怕超过了任何CEO。他的以人为本的理念,影响至深至远。正是创始人帕卡德这种以人为本的管理理念成为了惠普之道的核心价值,也缔造出了今天惠普(HP)这个产业帝国。
公司的目的是赢利,但是帕卡德之所以说“应该有比为股东挣钱更崇高的责任”,这正是基于人的需求层次不同而说的。人的需求层次理论是美国心理学家马斯洛在《人类动机的理论》一书中提出的。他认为人的需求有一个从低到高逐渐发展的五个层次:生理需求、安全需求、社会需求、自尊需求、自我实现需求。
生理需求是人类最基本的需求和欲望。随着物质的进步和人们生活水平的提高,人类不会安于低层的需求,较低层的需求被满足之后,就会往高处发展,也就是说,人在满足了生存、安全的需求之后,就渴望被尊重。
将马斯洛的理论运用在管理上,就是人们通常所说的人本管理。对员工的物质奖励往往是最低层次的。人们的要求会不断提高,会更多地向求得社会认同和尊重这个方向努力。反映在企业管理理论上,就是从泰勒的科学管理之后,一个再也没有改变的主题,就是对人的尊重。在现在的企业组织中,已经没有比尊重个人更为普遍和明确的价值观了。它要求我们在企业管理中,应该进行一种人性的回归,实行以尊重员工为核心的人本管理。
IBM创始人老沃森一生中有一半时间在旅行,一天工作16小时,几乎每个晚上都参加员工俱乐部举办的仪式和庆典。他乐于同员工交谈,当然不是以一个好奇的上司自居,更多的是以一位老朋友的身份出现,这是他那个时代人写下的记录。但实际上今天我们还可以听到关于沃森先生的故事,而且这些故事已经成为这个卓越企业的文化组成部分。如“不关门”制度、俱乐部、简单化、布道、狂欢以及培训等。他的继任者小托马斯·沃森在《商业及其信念》一书中讲道:“IBM经营哲学的大部分都集中在其三个简单的信条当中,我要从我认为最重要的那一条说起,那就是,我们对每个人都要尊重。尽管这只是一个很简单的理念,但IBM为了实现这条理念,确实耗费了大部分的管理时间。我们在此投入了比做其他任何事情都要多的精力。实际上,这一信条在我父亲的脑子里就已经根深蒂固了。”小沃森又说:“我们几乎每一种鼓励措施都是用来激发人们的热情的,我们早先强调人际关系并非受利他主义的影响,而是出于一条简单的信条——如果我们尊重员工,而且帮助他们自尊,这将会使公司的利润实现最大化。”
如何实行以尊重员工为核心的人本管理:
(1)尊重员工的人格:任何人都有被尊重的需要。员工人格一旦受到尊重,往往会产生比金钱激励大得多的激励效果。比如一个企业,称门卫为门卫工程师,自从有了这个称谓后,门卫的工作更出色了。这些不需要成本的激励措施,是尤其需要企业管理者去提升的。
(2)尊重员工的意见:员工参与程度越深,其积极性越高。尊重员工的意见,就是要员工自己作出承诺并且努力地实现承诺。在我国的企业管理中,让员工自己作出承诺并尊重这种承诺的机会太少,这种管理现状的直接后果是:员工对组织提出的宏伟目标没有亲和力,事不关己、高高挂起,管理者豪言壮语,员工置若罔闻。尊重员工的意见,就是要让员工自己管理自己,自己做自己的主人,充分发挥参与式管理的作用,利用团队建设,实现团队的沟通与互动,提高组织效率。
(3)尊重员工的发展需要:任何员工的工作行为不仅仅只是为了追求金钱,同时还在追求个人的成长与发展,以满足其自尊与自我实现的需要。绝大部分人都有自己的职业计划,在自己的职业生涯中有意识地确定目标并努力追求目标的实现,企业应该了解员工的职业计划,并通过相应的人力资源政策帮助员工达成自己的职业计划,使之有助于企业目标的达成。
晋升激励,适得其反
杰克在汽车维修公司是一名热忱又聪明的学徒,不久他被聘为正式的机械师。在这个职位上他表现突出,不但能诊断汽车的疑难毛病,还能不厌其烦地加以修复。于是他又被提升为该维修厂的领班。然而,在担任领班之后,他原先对机械的热爱和追求完美的性格反而成了他的缺点。因为不管维修厂的业务多么忙碌,他还是承揽任何他觉得看起来有趣的工作。
他总是说:“我们总得把事情做好嘛。而他一旦工作起来,干不到完全满意绝不轻易罢手。”他事事干预,极少坐在他的办公室。他常常亲自动手修理拆卸下来的引擎,而让原本从事那件工作的人呆站在一旁,并且不会给他指派新的任务。
结果维修厂里总是堆着做不完的工作,总是显得一团糟,交货时间也经常延误。
杰克完全不了解,一般顾客并不在乎车子是否修得尽善尽美,他们希望能如期取回车子。杰克也不了解,大部分工人对薪资比对引擎的兴趣还要浓。
因此,杰克对他的顾客和部属都不能应付得宜。从前他是一位能干的机械师,现在却成为不胜任的领班了。
每一个组织都是由各种不同的职位、等级或阶层的排列所组成。管理学家劳伦斯·彼得研究了千百个有关组织中不能胜任的失败实例后,分析归纳出著名的“彼得原理”。即:“在一个等级制度中,每个员工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。具体是:每一个员工由于在原有职位上工作成绩表现好(胜任),就将被提升到更高一级职位;其后,如果继续胜任则将进一步被提升,直至到达他所不能胜任的职位。由此的推导是:每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的员工所占据,层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。彼得原理有时也被称为“向上爬”原理。
由于企业实行的也是层级制度,也存在同样的隐患。如果简单地将企业的人分成两类,那么将存在两类人。第一类:能胜任现在的工作,但基本已“定型”,不具备自我提升的素质,永远只能做好现在的工作,再向上升一级就是错误。第二类:不但能胜任现在的工作,也具备自我学习、自我总结、自我提高的素质和能力,能不断提高自己的能力,从而胜任所有的职位。由此可见,企业的用人之道可简单地概括为:发现并培养第二种人。由此推导的结论是:必须充分认识到人力资源部的重要性,成立人力资源部并有效运作,发现并培养企业每一职位的接班人,在人力资源上形成可持续发展的潜力。
汤姆斯是市公共工程部的维修领班,他为人亲切和气,深获市政府高级官员的赏识和称赞。
一名工程部的监工说:“我喜欢汤姆斯,因为他有判断力,又总能保持愉悦开朗。”
汤姆斯的这种性格恰恰适合他的职位:因为他不必做任何决策,自然也没有和上司意见分歧的必要。
后来那位监工退休了,汤姆斯接替了监工的职务。
和以前一样,他依然附和大家的意见,上司给他的每个建议,他不经选择就全部下达给领班,结果造成政策上的互相矛盾,计划朝令夕改。不久整个部门的士气便大为低落,接二连三地接到来自市长、其他官员、纳税人以及工会工人的抱怨。
至于汤姆斯,他依旧对每个人唯唯诺诺,仍旧在他的上司和部属之间来回传送讯息。名义上是一名监工,实际上他做的却是信差的工作。
他所负责的维修部门经常预算超支,而原定的工作计划也无法完成。
汤姆斯以前是一名称职的领班,现在却变成不能胜任的监工了。
组织上似乎合理的晋升不仅使晋升后的员工无所适从,而且还对组织的整体效率产生了严重的负面影响,这说明这种看似合情合理的晋升机制实际上是不科学的,表面的“合情合理”只是一种假相,假相背后隐藏的很可能是一连串的祸患。
由此可见,在企业中要建立科学、合理的人员选聘机制,客观评价每一位员工的能力和水平,将员工安排到其可以胜任的岗位。不要把岗位晋升当成对员工的主要奖励方式。应建立更有效的奖励机制,更多地以加薪、休假等方式作为奖励手段。对个人而言,虽然每个人都期待着升职,但不要将往上爬作为自己的唯一动力。与其在一个无法完全胜任的岗位勉强支撑、无所适从,还不如找一个自己能游刃有余的岗位好好发挥自己的专长。
各种晋升,须参考综合使用:
(1)工作表现晋升。在这种情况下,能力的定义是:能够产生预期表现的工作业绩。这种评估制度未被广泛采用,因为制定标准与评估业绩,都是相当艰巨的工程。
(2)按投入程度晋升。在这种情况下,能力的定义是:为组织内部流畅运作贡献己力。
(3)按资历晋升。当资历成为升迁的唯一条件时,员工的进取心不足,满足感却很高,因为按照制度和惯例,每个人总有熬成部门经理的一天。
(4)按公司偏好晋升。在这种情况下,能力的定义是:服从公司样板或发觉并迎合上司个人偏好的能力。
(5)按参与性的选择晋升。在参与性选择的制度下,能力的定义是:有希望的晋升者需要具备客观评估自己工作表现的能力。
只有受到鼓励才敢尝试迈出大步
乔治定理的提出者是美国管理学家小克劳德·乔治。它的内容是:有效地进行适当的意见交流,对一个组织的氛围和生产能力会产生有益的积极影响。乔治定理常常被引申为管理者应对员工采取持续的、行之有效的激励措施。只有每一小步都受到鼓励,人们才敢尝试迈出更大的步子。
每一个企业里都有自己的激励机制,但是很多企业的激励机制起不到应有的作用,因为激励是变化的,不同的发展阶段有不同的激励方式,不能一成不变,同时激励又分为静态激励和动态激励。静态激励就是企业的制度,例如奖金制度、处罚条例等,这是最基本的激励,也是很多企业用的最多的;动态激励就是指管理者根据阶段的变化和环境的要求以及员工的实际情况等作出的具有激励作用的决定,而这个激励又是最关键的,要想让你的下属跑起来,动态的激励方式必不可少。
戴尔公司培训销售人员是采取“太太式培训”的方式。所谓“太太式培训”就是把销售经理比喻为销售新人的“太太”,销售经理像太太一样不断地在新人耳边唠叨、鼓励,才能让新人形成长期的良好销售习惯,从而让销售培训最终发挥作用。培训由培训经理和销售经理一起完成。销售新人不仅向一线经理汇报,还要向培训经理汇报。培训经理承担技能培训和跟踪、考核职能(每周给销售新人排名,用e-mail把排名情况通知他们),销售经理承担教练和管理职能,通过对新人的培训,达到提高业绩的目的。先是为期三周的集中培训,由专家讲解销售的过程和技巧,邀请有经验的销售人员来分享经验。然后每周末召开会议,销售经理与培训经理都参加,检查新人上周进度,讨论分享工作心得,分析新的销售机会,制定下周的销售计划。销售经理与培训经理、新人们一起讨论新人的成长、下一步的走向。最终,“太太”在工作中能够自觉指导新人运用销售技巧,及时鼓励新人、有效管理新人。
“太太式培训”的效果非常惊人,戴尔公司销售代表每季度平均销售额是80万美元,没有“太太式培训”的时候,新人第一季度平均销售为20万美元,经过这样培训,新人在第一季度的平均业绩达到56万美元。
管理者在激励员工的时候,要想发挥好的效果,必须深谙激励之道,熟悉感情、帮带、培训、奖励、处罚、竞争、公正、授权十六字真言,并加以综合运用,这样员工才会跑起来。在这十六字真言中,感情起着至关重要的作用,相对而言也较难处理,如果把握不好,就可能弄巧成拙。
感情意味着赏识和信任。有的管理者和员工的感情很好,大家都是哥们弟兄,结果发现自己的威信越来越差。为什么?因为员工感觉管理者也不过如此,大家都是兄弟,谁也离不开谁了。感情传递的是你对员工工作的认可,对其能力和人品的信任,有时候看到员工累了过去拍拍他的肩膀,一句话也不说,起到的效果比请员工吃顿饭都要好得多。
管理者不要吝啬你的信任和赞誉,尤其是在公共场合,精神激励时时刻刻会调动员工积极的神经。同时公司和私人不一定要绝对分开,私下的生活细节关心见真情,生日团队庆祝等也能起到不错的效果。
激励模式可以分为三种:
(1)诱引式激励:这种激励主要是通过丰厚的报酬去吸引高素质的人才,从而拥有一支具有高技能的优秀的员工队伍。员工的高薪通常通过利润分享计划、与绩效挂钩的薪酬计划、奖励政策、员工福利等方式实现。组织在实行诱引式激励时,为了降低由于高薪带来的高成本,往往严格控制员工的数量,用于招聘和培训的费用也相对较低,管理上则采取以单纯利益交换为基础的严密的科学管理模式。
(2)投资式激励:这种激励十分重视员工,认为对员工的投资是一项回报丰厚的投资。实行此激励的组织通过招聘和自我培养的方式建立自己的人才库,并储备多种专业技能人才,以备不时之需。因此,组织非常关心员工的职业发展要求,视员工为终身雇员,注重员工的开发和培训,多方为员工提供进一步学习和提高的机会,使员工感到有较高的工作保障,旨在通过一系列的有利于员工职业生涯和个人成长与发展的相关制度的制定来达到激励员工的目的。
(3)参与式战略性激励:这种激励十分注重授权管理、自我管理和团队建设对员工的长期激励。在工作中,给予员工较大的决策参与机会和权利,使员工在工作中有一定的自主权。管理人员非常重视与员工的沟通,讲究解决问题的方法和技巧,并为员工提供必要的咨询和帮助。
建立有效的薪酬制度
400多年前,英国经济学家格雷欣发现了一个有趣的现象,两种实际价值不同而名义价值相同的货币同时流通时,实际价值较高的货币,即“良币”必然退出流通——它们被收藏、熔化或被输出国外;实际价值较低的货币,即“劣币”则充斥市场。人们把这种现象称之为“格雷欣法则”,亦称之为“劣币驱逐良币规律”。
所有企业在薪酬或人力资源管理方面均可能发生与格雷欣所见类似情形,实际生活中的例子亦屡见不鲜。由于企业在薪酬管理方面没有充分体现“优质优价”原则,高素质员工的绝对量尤其是相对量下降——这一方面表现为对自己薪酬心怀不满的高素质员工另谋高就;另一方面亦表现为企业外高素质人力资源对企业吸纳诉求消极回应,这一般会导致企业低素质员工绝对量尤其是相对量上升——一定数量高素质员工留下的工作岗位需有更多低素质员工填补时尤其是这样。这还只是薪酬管理“格雷欣法则”刚启动情形。
我们当然不能将所有高素质员工的流失都归结为“格雷欣法则”惹的祸。有时,高素质员工流失是由于用非所学;有时则由于个人的价值取向与企业主流文化存在难以弥合的差异等。但确有相当一部分高素质员工的流失,是由于薪酬或人力资源管理“格雷欣法则”的作用。
在薪酬上,一方面人力资源本身千差万别;另一方面薪酬更为丰富多彩。因而,企业在员工的薪酬管理方面的“格雷欣法则”有诸多具体表现:
(1)在同一企业,由于旧人事与薪酬制度惯性等,一些低素质员工的薪酬超出高素质员工,从而导致低素质员工对高素质员工的“驱逐”。
(2)在同一企业,由于旧人事与薪酬制度惯性等,一些低素质员工与高素质员工薪酬大体相当,从而导致低素质员工对高素质员工的“驱逐”。此种情形可看做是上述第一种情形的特例。
(3)在同一企业,由于旧的人事与薪酬制度惯性等,虽然高素质员工的薪酬超出了低素质员工,但与员工对企业的相对价值不成比例。现阶段,这是低素质员工对高素质员工“驱逐”的一般情形。
面对激烈的市场竞争,山东东阿阿胶股份有限公司(以下简称“东阿阿胶”)视人力资源为企业的“第一资源”,实施“人才强企”战略。以人为本,改革内部薪酬分配制度,完善人才激励机制,建立与企业发展战略相适应、对外竞争力强、对内激励充分的薪酬分配体系,使人力资源成为企业参与市场竞争、企业发展的战略性力量,人力资本不断增量,人才层次不断提高,企业综合竞争实力不断增强。
确立与企业发展相适应的薪酬策略。为建立与公司现状相适应并能推动公司持续发展的收入分配机制,体现岗酬结合、技酬结合、劳酬结合,形成责权利相结合、工效紧密挂钩的薪酬分配体系,实现个人利益与企业长远发展的有机统一,最大限度地调动员工积极性,增强企业竞争力。2000年10月份,公司对薪酬分配制度改革进行了系统规划,确立了薪酬制度改革的方向、目标和原则。公司薪酬制度改革的目标是以市场、行业差别确定工资差别和标准,并根据企业经济效益,以员工岗位为对象,以点数为标准,按照员工个人的实际能力确定点数,以单位经济效益获取的工资定点值,确定劳动报酬的一种弹性等级薪点工资分配制度,克服现行工资制按固定数额支付工资等不足,使企业的工资分配与市场对企业工资的决定机制相适应。薪酬制度改革遵循四大原则:公平、客观分配的原则;在职业劳动力市场保持优势的原则;依责、依绩分配的原则;有效激励的原则,根据员工业绩评估周期,把员工的薪酬与当前业绩和未来发展紧密地联系的原则。
深入开展职务调查和工作分析,优化组织职能。公司成立了以总经理为组长的工作分析领导小组和工作分析小组,开展了高管及一线操作工以外人员248个职位的职务调查和工作写实分析,对职位、部门职能、组织机构进行了重新理顺、全面整合,减少5个岗位,优化职能8项,杜绝了职能交叉、职责不清的现象,加速了信息流传,提高了人力资源利用效率和管理绩效。
科学设定职位要素,合理确定薪酬水平。自1993年以来,东阿阿胶就实施了岗位测评,经过十几年的积累和逐步完善,已形成了较成熟的测评体系。2000年底,公司对职位(岗位)评价要素进行了重新设计,设置职位(岗位)评价要素包括责任要素、知识经验与技能要素、努力程度要素、工作环境要素四个大类和风险控制责任、成本控制责任等27个细类,组成以总经理为组长、由高中层管理人员参加的工作评价小组,对重新整合的243个职位进行了科学、公正、客观的评价,结合市场薪酬调查结果,确定了在市场竞争环境中具有高竞争力的、与公司业绩相适应的薪酬水平,以市场变化和公司业绩变化来调整薪酬点值,将员工的短期利益、中期利益与长远利益有效地结合起来。(四)推行新型薪酬制度,增强企业竞争力。公司确定的新型薪酬制度,充分考虑了企业的发展战略,保证公司战略的实现。新型薪酬制度,以岗位设置为基础,按各类人员对公司经营发展的作用、贡献不同,分层次确定薪酬分配侧重点,加大了核心层、管理层的分配力度,向科研、营销、技术岗位倾斜,合理确定普通层员工的收入水平。高中层实行年薪制,考核年薪、效益年薪与公司年度目标完成情况、工作业绩挂钩,增强了高中层管理人员的风险责任,提高了企业防御风险能力。一般员工实行等级工资制,划分主管、技术、营销、文秘、生产、工勤六个系列,合理拉开工资差距,结构组成灵活,易于操作,易岗易薪,能升能降,同工同酬,这种科学的阶梯工资形式、弹性工资分配制度,充分体现了员工对公司发展的重要价值和作用。
由上例可以看出,要想遏制“格雷欣法则”,企业确实需要建立灵活的薪酬体系,其核心是:管理者必须运用薪酬规则,针对不同的情形进行灵活处理。要想切实激发优秀员工的积极性,管理者必须按照如下方式行事:(1)付给员工突破企业规定的上限的薪酬;(2)给予被聘员工超过企业薪酬平均值的薪酬;(3)给予薪酬超过企业平均值的员工的加薪幅度高于平均值以下的员工;(4)聘用那些薪酬高于其上司的明星员工。
人力资源素质是决定企业核心竞争力的关键性因素。企业要遏制“格雷欣法则”需要做到:
(1)须有新的薪酬观。对所有企业来说,均须将员工薪酬的提升看做是员工素质提高、企业兴旺发达的重要标志,这是因为,如果处理得当,薪酬提升可以启动员工素质提升与企业效益提高的良性循环。
(2)判定员工薪酬水平高于或是低于市场观念。将市场薪酬水平作为员工薪酬水平判定的参照数。
(3)将薪酬调查作为企业薪酬管理的不可忽视的环节。尤其注重对企业核心员工的薪酬调查。不仅要了解竞争性企业核心员工的薪酬水平,其他行业核心员工的薪酬水平亦应有较为广泛的了解。
(4)采用具有战略意义的人力资源管理策略,从提高核心员工薪酬水平出发,不断提高企业核心员工素质。
(5)为核心员工建立薪酬水平无上限的薪酬特区。这一点在国有制企业内,对有力地冲击旧的人事与薪酬制度惯性,可能最为有效。
(6)为员工提供有竞争力的薪酬,使他们一进企业便珍惜这份工作,竭尽全力,把自己的本领都使出来。支付最高工资的企业最能吸引并且留住人才,尤其是那些出类拔萃的员工。这对于行业内的领先企业,尤其必要。
(7)重视内在报酬。除了工资、福利、津贴和晋升机会等外在报酬外,还有基于工作任务本身的内在报酬,如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。内在报酬和员工的工作满意度密切相关,对那些知识型员工来说,尤其如此。因此,企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资源流动政策来执行内在报酬,让员工从工作本身得到最大的满足。
(8)收入和技能挂钩。建立个人技能评估制度,以雇员的能力为基础确定其薪酬,工资标准由技能最低到最高划分出不同等级。这种评估制度的最大好处在于,员工会因此较多地关注自身的发展。
(9)让员工参与薪酬制度的设计和管理,以形成一个更能使员工满意,更符合企业实际的绩效薪酬制度。
管理需要正面的、积极的激励
生物学家做过一个试验:把跳蚤随意向地上一抛,它能从地面上跳起一米多高。但是如果在一米高的地方放个盖子,跳蚤碰几次壁之后,它就只能跳起90厘米的高度,直至结束生命,它再也不会跳过一米的高度。
这种“跳蚤效应”说明一个道理:挫折唤起的不总是勇气,潜能也不是自然而然就可以发挥出来的,没有正面的、积极的激励,动物也好,人也好,也许就会“知难而退”,逐渐丧失进取和超越的动力。人在成长阶段,对待外界评价比较敏感。他们身上固然还存在着各种各样的缺点和不足,对他们严格要求是必要的,但是如果对他们总是一味怀疑、指责、批评,使他们四处碰壁,难觅知音,创造的热情就会冷却,上进的勇气就会消失。
在美国企业界,有一个深受众望的奖项——美国国家品质奖。它象征着美国企业界的最高荣誉。赢得此奖的企业,必须是能生产全国最高品质产品的企业。
为赢得该奖项,摩托罗拉公司从1981年就开始了竞争。它派了一个侦察小组,分赴世界各地表现优异的制造机构进行考察。目的不仅是看他们怎么做,也要看他们如何精益求精。所有摩托罗拉的员工都面临着挑战,力求大幅度降低工作中的错误率。摩托罗拉没有把注意力过多地放在如何对那些已经出现的错误进行惩罚,而更多地从正面去激励所有员工谨小慎微、精益求精。他们不仅致力于提高所有员工的责任感,要求他们以主人翁的态度确保每一件工作的正确无误,还专门组织了一批以时计酬的工人,负责指出错误并有奖赏。与反面惩罚可能造成的人心惶惶、怨声载道相反,采用这种正面激励的策略,结果是产品错误率降低了90%,但摩托罗拉仍不满意。公司又设定了新的目标:所生产的电话合格率达到99.997%。所有摩托罗拉员工,都收到一张皮夹大小的卡片,上面标示着公司的目标。公司还制作了一盒录像带,解释为什么99%的产品无故障仍嫌不足。这盒录像带指出,如果这个国家的每一个人,都以99%的品质来工作,那每年就会有20万份错误的医药处方,更别说会有3万名新生儿被医生或护士失手掉落地上。试问,99%的品质,对于将其性命托付给摩托罗拉无线电话的警察而言,是否足够?1988年,66家公司开始竞夺美国国家品质奖。大部分参赛单位实际上都是一些像IBM、柯达、惠普等大公司的某一部门,但摩托罗拉却以整个公司为单位参加竞赛,并以绝对的优势轻松夺魁。1988年度,摩托罗拉因减掉了昂贵的零件修复与替换工作,而节省了2.5亿美元收入增加了23%,利润提高了44%,达到前所未有的纪录。这样的赢余回报是令人欣慰的,也出乎原先的预期。一名主管声称:“得美国国家品质奖,有一种金钱买不到的奇效。”
这就是设立目标的效力,目标激励员工,使员工产生积极性。在实施激励方法时,应该像摩托罗拉一样,注重正面激励,当奖则奖。同时,摩托罗拉采用这种奖励方法会一举数得。它既使创新者追求成功的心理得到满足,也是一种经济奖励,它还可以以此留住人才,并促使他们为公司效益不断提高而更加努力地去进行新的创新。
有效激励下属的12条经验:
(1)不要简单地发号施令。好的管理者很少发号施令,他们尽量让员工参与决策,共同研究工作,引导员工开动脑筋,找出好的方案,让员工感到好方案的提出,自己也有份,在执行中既能正确理解,又有很高的积极性去开展工作。
(2)对员工作出明确的授权。明确员工在哪些工作范围内具有决定权,哪些需要请示,这样做可以提高工作效率和员工的工作积极性。但授权并非倾倒工作,如果没有明确的授权,只是一古脑地将工作全部交给员工去做,那就是倾倒,员工会认为上司滥用职权,将来可能会揽功委过而失去积极性。
(3)为员工工作设立目标。设立目标是最有效改善员工表现的方法之一,但目标必须十分明确,而且能够量化考核,要注意各个员工工作目标的平衡,避免鞭打快牛。
(4)加强与员工的沟通。建立定期的聚会,让员工有机会表达他们的意见和想法,管理者要认真记录谈话的内容,对合理的意见和建议要尽量明确地表示赞成或肯定,对不合理的意见要予以否定与解释,不能当场解决的要在日后给予答复。员工会因为上司的尊重与关心,更加努力工作。
(5)对员工一定要信守诺言。好的管理者一定要记得自己的承诺,并采取适当的行动。如果答应员工的事却没有做到,将损害员工对上司的信任和依赖感。因此,管理者要及时将自己对员工的承诺记录下来,随时检查执行的情况,不要当面承诺,转身就忘了,短期内无法达成的,最好让员工知道已经着手进行,以及所遇到的困难。
(6)不要经常中途变卦。员工的工作需要连贯性,他们最讨厌上司朝令夕改,让他们感到无所适从,或者不能及时开展工作,等待着上司的再次变卦,员工的工作质量会因此受到极大影响。
(7)及时检查员工工作。管理者布置工作后,要根据员工不同的性格,采取不同的措施,了解工作进度和遇到的困难,帮助解决问题,指导开展工作,保证任务及时高质量的完成。
(8)正确开展批评。要公平对待员工,对错误要大胆给予指出,要求改进,对违反规章的要严格处罚,切忌当和事佬,但要注意方式,避免当众责骂员工,要就事论事,切忌以事论人。
(9)不要轻率地下结论。每个人的处事方式都不同,管理者的方法未必是唯一正确的方法,不要轻率地说员工的做法是错误的,更不要随便对员工的为人处世、道德品质下结论,也不要因为某一件事而以偏概全,如果稍有不慎都会影响员工的工作情绪和积极性。
(10)适当地奖励员工。每当员工圆满完成工作时,应该立刻给予奖励或肯定,及时地奖励与赞美往往比日后的其他任何奖励方式都更为有效,在日常工作中,赞美与批评的比例应该是4:1,当然,日常的赞美绝不能代替应该给予的奖金、增资和晋级等。
(11)关心员工的身体健康和家庭生活。要注意关心员工的健康,对其生活中遇到的困难,要给予理解、帮助,让他感到上司不仅仅关注工作,还像对待自己的家人一样关注员工的健康、生活,感受到团队的亲情和温暖。
(12)与员工一起规划未来的发展前景。要尽量为员工创造升迁的机会,指导员工通过学习、锻炼获得更快地成长。
公平、合理的工资分配
亚当斯是美国行为科学家,他提出的公平理论,又称社会比较理论,它侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对员工生产积极性的影响。
亚当斯认为,当一个人做出了成绩并取得了报酬以后,他不仅关心自己所得报酬的绝对量,而且关心自己所得报酬的相对量。因此,他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理,比较的结果将直接影响今后工作的积极性。
一种比较称为横向比较,即他要将自己获得的“报偿”(包括金钱、工作安排以及获得的赏识等)与自己的“投入”(包括教育程度、所作努力、用于工作的时间、精力和其他无形损耗等)的比值与组织内其他人作社会比较,只有相等时,他才认为公平。
另一种比较是纵向比较,就是把自己目前投入的努力与目前所获得报偿的比值,同自己过去投入的努力与过去所获报偿的比值进行比较。只有相等时他才认为公平。
诺基亚原是一个以造纸起家的芬兰小公司,历经130多年,非但没有为时代所淘汰,反而一举走出世界,从摩托罗拉和爱立信等老牌电信巨头手中夺过了手机老大的宝座。解读诺基亚公司的成功,公司内部富有竞争力的薪酬激励机制起了重大作用。诺基亚认为,优秀的薪酬体系,不但要求有一个与企业相配的公平合理的绩效评估体系,更要在行内企业间表现出良好的竞争力。为了确保自己的薪酬体系具备行内竞争力而又不会带来过高的运营成本,诺基亚在薪酬体系中引入了一个重要的参数——比较率,计算公式为:诺基亚员工的平均薪酬水平/行业同层次员工的平均薪酬水平。例如:当比较率大于1,意味着诺基亚员工的平均薪酬水平超过了行业同层次员工的平均薪酬水平,比较率小于1,则说明前者低于后者;等于1,两者相等。诺基亚根据每年的市场调查得出的数据,对企业内部不同层次的员工薪酬水平进行适当调整,务求每一个层次的比较率都能保持在1:12的区间内。诺基亚的薪酬体系注意重酬精英员工,其薪酬比较率明显地随级别升高而递增:在3-5级员工中,其薪酬比较率为1:05;而在更高一级的6级员工中,其薪酬比较率为1:11;到了7级员工,这个数字提高到了1:17。也就是说,每一级员工的薪酬水平都以其对企业的贡献为依据,级别越高的员工,其薪酬就越有行业竞争力。这样,就在确保富有竞争力的薪酬体制能吸引住企业的重要员工的同时,实现了薪酬管理的公平、公正,能够激发各级员工为企业发展竭尽所能以求得更高级别薪酬的积极性。
充分利用激励制度就可能极大地调动企业员工的积极性,保证企业各项工作的顺利进行。
公平理论对我们有着重要的启示:
(1)影响激励效果的不仅有报酬的绝对值,还有报酬的相对值。
(2)激励时应力求公平,使等式在客观上成立,尽管有主观判断的误差,也不致造成严重的不公平感。
(3)在激励过程中应注意对被激励者公平心理的引导,使其树立正确的公平观,要认识到绝对的公平是不存在的,不要盲目攀比。
赏不可不平,罚不可不均
中国古代的治国统兵实践经验中有“赏不可不平,罚不可不均”的说法。这是指管理者、统治者要赏罚严明,善于通过奖赏和惩罚这两种正、负强化激励手段,来达到鼓励先进,鞭策后进,提高绩效的目的。爱护下属不是溺爱,必须有必要的褒扬和处罚,恩威并施。赏罚的关键是:要严明、公正。
赏罚严明就是强化法则的核心内容。强化法则又称行为矫正法则,是由美国哈佛大学心理学教授斯金纳提出来的。
强化法则认为,无论人还是动物,为了达到某种目的,都会采取一定的行为,这种行为将作用于环境,当行为的结果对他或它有利时,这种行为就会重复出现,当行为的结果不利时,这种行为就会减弱或消失。
强化是对一种行为的肯定或否定的后果(报酬或惩罚),它至少在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生。可分为正强化和负强化。
正强化,不仅能起到正面引导的作用,使本人有成就感,增强保持荣誉的内在动力,也有利于形成学先进、争上游的心理气氛,激励人们上进。例如,企业用某种具有吸引力的结果(如奖金、休假、晋级、认可、表扬等),以表示对员工努力进行安全生产的行为的肯定,从而增强员工进一步遵守安全规程进行安全生产的意识。
负强化,可以起到劝阻和警告作用,使本人及他人不再发生和减少错误行为。惩罚是负强化的一种典型方式,即在消极行为发生后,以某种带有强制性、威慑性的手段(如批评、行政处分、经济处罚等)给人带来不愉快的结果,或者取消现有的令人愉快和满意的条件,以表示对某种不符合要求的行为的否定。
斯金纳认为,强化法则在具体应用中应遵守如下原则:
(1)要依照强化对象的不同采用不同的强化措施。人们的年龄、性别、职业、学历、经历不同需要就不同,强化方式也应不一样。
(2)小步前进,分阶段设立目标,并对目标予以明确规定和表述。对于人的激励首先要设立一个明确的、鼓舞人心而又切实可行的目标,同时还要将目标进行分解,这样不仅有利于目标的实现,而且通过不断地激励可以增强信心。
(3)及时反馈。要通过某种形式和途径,及时将工作结果告诉行动者。
(4)正强化比负强化更有效。在强化手段的运用上,应以正强化为主;同时必要时也要对坏的行为给以惩罚,做到奖惩结合。
强化法则有助于对人们行为的理解和引导。因为,一种行为必然会有后果,而这些后果在一定程度上会决定这种行为在将来是否会重复发生。那么,与其对这种行为和后果的关系采取一种碰运气的态度,就不如加以分析和控制,使大家都知道应该有什么后果最好。
“为了激励员工士气,从即日起,各部门开始做业绩评比,到月底交财务部结算统计,落后的部门全部减薪一半。”H公司的老板突然召集各级干部开会,宣布他的最新整改措施。
H公司是一家中等规模的企业,发展一直很平稳,但这两年受大环境的影响,业绩一直在下降,各部门也都在苦思对策,希望可以化解目前的危机。但大家都没想到,老板会想出这样过激的做法。看到大家不愿接受的神情,老板振振有词地说:“你们没看报纸吗?人家香港公务员不也准备减薪?”
一个月后,绩效较差的三个部门果然被减薪一半。虽然大家事前都知道会有这种结果,但内心还是抱着一丝希望,以为老板故作声势吓唬人。现在看到真的减薪了,公司中下层开始出现一些不满的声音,工作上也普遍出现消极怠工的现象,到最后,连老板“没钱发薪”的谣言也出来了,有些还传到竞争对手那里去了。老板发觉事态严重,重新思考对策,终于收回他的决定,恢复原来的制度,一场风波才平息下来。
许多管理者对于工作不努力、绩效不佳、迟到早退及不守秩序的员工实在很头痛。尤其是一些老员工,他们的能力对公司而言,可能已经没有太大的价值,但却经常倚老卖老地破坏制度。于是H公司想出以扣薪代替责骂的方法,原来是想藉此排除管理上的人情压力,惩罚犯错的员工,纠正其不当的行为,可是这种“一竹竿打倒一船人”的做法,却让许多员工的内心产生不平衡,而且员工对公司的不信赖与不满,远比扣薪厉害得多。
利用扣薪来处分员工,在本质上是为了阻止员工继续犯错,改善其工作态度,这种方法本身并没有错。但问题在于这个方法的具体运用上,像H公司的政策,不合理的地方就在于:它以一个部门为单位来扣薪,而每个部门的工作内容不一样,同一部门每个人的工作也是不一样的,最后却“享受”同样的对待,他们能接受吗?
其实,惩罚用得过多,也是管理者的一种无能表现,员工们会认为:我们的管理者除了会惩罚以外,没有什么好的管理方法。惩恶扬善是一种好的激励方式,但惩罚滥用就会失去原有的激励作用。
强化法则应用中还应注意的几点问题:
(1)以正强化为主,慎重使用负强化。正强化可以激发员工的主动性。负强化使用不当时,容易使员工产生抵触心理,因此在运用负强化时,应尊重事实,遵循事先警告的原则,讲究方式方法,使人有一定心理准备,能够接受现实。
(2)因人制宜,采用不同的强化方式。由于人的个性特征及其需要层次不尽相同,不同的强化机制和强化物所产生的效应会因人而异。因此,在运用强化手段时,应灵活运用,随对象和环境的变化而相应调整,不能千篇一律,要不断创新。
(3)掌握强化手段的主动权。“奖”与“罚”不能总是跟在事情的后面,就事论事地进行,应该具有超前性和主动性。
(4)注意强化的使用方法。正强化的科学方法是:应使强化的方式保持间断性,以取得更好的效果。负强化的科学方法是:要维持其连续性,对每一次不符合组织目标的行为都应及时地给予处罚。及时地负强化,有助于提高行为的强化反应程度。
(5)利用信息反馈增强强化的效果。信息反馈是强化人的行为的一种重要手段,既可使员工得到鼓励,增强信心,又有利于及时发现问题,分析原因,修正所为。
设定激励目标和采用激励措施
一个人看见猎人用网捕鸟,觉得有趣。他研究了一阵,发现最后把鸟卡住的不是整张网,而是一个小网眼,这使他感到奇怪:既然最后把鸟卡住的只是一个小网眼,那为什么还需要一张大网呢?于是他用绳子做了一个小圆圈,用它来代替网。结果,这个“聪明人”一只鸟也没有捕到。
举网提纲,振裘持领,纲领既理,毛目自张。事实上,每一种激励法就像个网眼,而各种方法一起才构成一张激励之网。单靠一种方法是难以产生作用的,只有各种方法综合使用,才不至于掉入“聪明人”的思维陷阱之中。
讲求实效、综合激励是期望激励理论的核心内容,这一理论是美国行为科学家爱德华·劳勒和莱曼·波特在1968年他们合著的《管理态度和成绩》一书中提出来的一种激励理论。其主要观点如下:
(1)激励导致一个人是否努力及其努力的程度。
(2)工作的实际绩效取决于能力的大小、努力程度以及对所需完成任务理解的深度。
(3)奖励要以绩效为前提,不是先有奖励后有绩效,而是必须先完成组织任务才能导致精神的、物质的奖励。当员工看到他们的奖励与成绩关联性很差时,奖励将不能成为提高绩效的刺激物。
(4)一个人在做出了成绩后,得到两类报酬。一是外在报酬,包括工资、地位、提升、安全感等。外在报酬往往满足的是一些低层次的需要。另一种报酬是内在报酬,即一个人由于工作成绩良好而给予自己的报酬,如感到对社会做出了贡献,对自我存在意义及能力的肯定等。内在报酬对应的是一些高层次需要的满足,而且与工作成绩是直接相关的。
(5)奖惩措施是否会产生满意,取决于被激励者认为获得的报偿是否公正。如果他认为符合公平原则,当然会感到满意,否则就会感到不满。满意将导致进一步的努力。
期望激励理论提供了许多启示,它告诉我们,不要以为设置了激励目标、采取了激励手段,就一定能获得所需的行动和努力,就一定会使员工满意。要形成激励——努力——绩效——奖励——满足并从满足回馈努力这样的良性循环,取决于奖励内容、奖惩制度、组织分工、目标导向行动的设置、管理水平、考核的公正性、领导作风及个人心理期望等多种综合性因素。
拿破仑一次打猎的时候,看到一个落水男孩,一边拼命挣扎,一边高呼救命。这河面并不宽,拿破仑不但没有跳水救人,反而端起猎枪,对准落水者,大声喊道:你若不自己爬上来,我就把你打死在水中。那男孩见求救无用,反而增添了一层危险,便更加拼命地奋力自救,终于游上岸。
对待自觉性比较差的员工,一味地为他创造良好的软环境去帮助他,并不一定让他感受到“萝卜”的重要,有时还离不开“大棒”的威胁。偶尔利用你的权威对他们施加压力,会及时制止他们消极散漫的心态,激发他们发挥出自身的潜力。自觉性强的员工也有满足、停滞、消沉的时候,也有依赖性,适当的批评和惩罚能够帮助他们认清自我,重新激发新的工作斗志。
在管理激励中,设定激励目标和采用激励措施时应该注意:
(1)设置的目标要考虑到被激励者的能力,让他经过努力是可以达到的。
(2)要考虑组织目标和被激励者的需要,被激励者对自己看重的目标会努力奋斗。
(3)激励目标和措施要因人而异,因此要经常注意员工需求和能力的变化。
(4)目标实现后要予以一定的强化,如应有的奖励等,让其对出自上级的目标保持较高的吸引力。
管理者的欣赏是员工
有一则故事很能说明欣赏的力量。当年,俄国著名作家屠格涅夫因为欣赏一篇题为《童年》的小说,便四处打听小说的作者,并鲜明表达自己的肯定与欣赏之意。小说的作者由于得到前辈的肯定与欣赏,受到了极大激励,于是一发而不可收地投入到文学创作中去,最终成为享誉世界的文坛巨擘。这个人就是伟大的文学家列夫·托尔斯泰。
欣赏的推动作用是无穷的,这就是詹姆斯定律的核心内容。这一定律是由美国哲学家威廉·詹姆斯提出的。他说过这样的话:“渴望得到别人的认可和赞赏,是人类埋藏最深的本性。”
人作为社会关系的总和,在认识和改造客观世界的过程中也在认识和改造自己。同时,人作为万物之灵,有自己的思想、情感和需求。任何人在成长过程中,都需要得到别人的欣赏和认可。欣赏能够增添动力,激发活力。得到他人欣赏,就是得到了一种肯定和激励,得到了一种慰藉和力量。懂得欣赏他人,就是知道尊重和关爱他人,知道看到他人的长处。
詹姆斯定律的基础在于每一个人的心中都有渴望获得别人认可的愿望。当被别人欣赏和认可某一方面之后,就会从内心自发的认为这是自己的优点,在这一方面就会觉得得心应手,游刃有余,提高与进步也会比别人迅速。
微软的总裁比尔·盖茨没等到大学毕业,就离开了学校,开始了创业。在短短20年的时间里,他集聚的私人财富就超过了世界上最贫穷的38个国家的国民生产总值。人们常说,推动摇篮的手,推动了整个世界;每一位杰出人物的身后,都有一位杰出的母亲。1975年,比尔·盖茨在哈佛大学读二年级的时候,在母亲节的那一天,他用斜体英文在贺卡上写下了一段话,“我爱您!妈妈,您从来不说我比别的孩子差;您总是在我干的事情中,不断寻找值得赞许的地方;我怀念和您在一起的所有时光。”原来,这位大器早成、独步天下的亿万富翁,从他母亲那儿得到了一份被许多母亲忽视了的珍贵礼物——欣赏。欣赏是一种喜欢,一种陶冶,一种提高,一种收获。欣赏的本质是热爱。母亲欣赏孩子,就像欣赏心中的太阳,收获的是灿烂;老师欣赏学生,就像欣赏园中的花朵,收获的是绚丽;将领欣赏士兵,就像欣赏猛虎下山冈,收获的是英勇;领导欣赏下属,就像欣赏优秀的兄弟,收获的是尽心竭力。
欣赏和赞美甚至会将缺点转化为优点。人们总是有掩盖自己缺点的心理,因此在面对自己的劣势时通常会不战而逃,信心全无。而他人此时适当的激励与赞赏则会给他莫大的勇气,是使他坚持的支柱,提高的动力。在不断地坚持中劣势转化成了优势,缺点变成了优点,自信心也会逐渐建立。如果这份赞美是来自管理者,那么相信他前进的动力与勇气会更加充足。
管理策略方法一点通
詹姆斯定律的利用应该注意以下几个问题:
(1)注意适度原则。管理者的欣赏与赞美适当是对员工的鼓励,过度则是对员工的纵容,它会使员工养成骄傲自大的毛病。
(2)对下属的赞美最好是有针对性。管理者要看准下属的缺点,针对这些缺点进行适当的鼓励,经过一段时间后赞美他的提高,从而培养下属的自信。
(3)对员工的赞美和欣赏应该有长时间的阶段性考虑,对不同的人的不同缺点采用不同的表达方式,切不可一刀切。
(4)鼓励和欣赏也要找适当的场合,公众场合和私下最好能够结合使用。