领导从事管理工作，绝不能眉毛胡子一把抓，而是要抓住关键，出手到位。这样才可避免做“无用功”，浪费非常宝贵的人力和物力。这是提高工作成效的绝对手段。当然，管人不能硬管，更不能死管，要学会软硬结合，灵活有效。大凡不懂管人之道的人，多与人硬碰撞，死纠缠，火药味十足，现代管理学中的管人之策往往是趋向于软化和活化，两只手去抓，一手硬，一手软。这样就会给人出路，给人希望。

该硬则硬，该软则软

一般来说，成功的领导者多以温和的和富有人情味的方法管理下属，也就是说以询问、鼓励和说服等方法带领他们前进。因为用奖励或肯定的方法使某种行为得以巩固和持续，比用否定或惩罚的办法使某种行为得以减弱或消退更有效。

领导者的管理能力往往表现在下达命令上，因为在任何一个机构和部门中，令行禁止是最起码的工作纪律。作为领导者，如何给下属下达命令，这要看他所命令的对象而定，该硬则硬，该软则软，每一个领导者都应清楚这一点。

一般来说，成功的领导者多以温和的和富有人情味的方法管理下属，也就是说以询问、鼓励和说服等方法带领他们前进。因为用奖励或肯定的方法使某种行为得以巩固和持续，比用否定或惩罚的办法使某种行为得以减弱或消退更有效。大多数受过教育的人喜欢做别人请求他们做的事而不愿做别人命令他们做的事。而且从长远观点看，批评过多会损害他人的自尊心，使他们的工作效率下降，给个人的精神造成极大的伤害。

但在必要的时候，为了加强管理，领导者有必要采取强硬手段。一些领导者，即使当他们解雇某人时，他们也并不因为内疚而变得犹豫不决。他们一旦要采取坚决措施，就会变得冷酷无情。

现在企业领导者并不经常采取以权势压人的方法，因为他们知道这样做会冒一定风险，会引发一些问题。

但毫无疑问，领导者对于少数懒惰的下属，只能用简单明确的指挥式命令，如“下午将这批活干完”“快去打扫会议室”。只有这种命令，才能叫他立刻行动，不敢怠慢，不至于钻命令的空子。这也是不得已而为之的方法。

对于大多数下属来说（指表现一般的下属和工作积极主动、进取心强的下属），就要采取询问请求式命令，如“这件事请你做好吗？”“我们该不该这么干？”下属普遍愿意接受这种命令，自然也就能达到最好的指挥效果。为什么呢？道理其实很简单，没有人喜欢别人对自己表现权威，都渴望受到尊重。运用这种命令方式，领导者不是居高临下，而是以平等的身份和你商量，征求你的意见，请你参与决策，自然给下属带来受到尊重的喜悦。这种命令还有一个好处，可以避免领导者犯错误，使方案更完善。因为你下达的不是不容置疑的、必须执行的命令，而是询问请求式的，下属就有机会、有胆量说明他对这份工作的看法或者说明为什么不能接受这份工作，计划还有什么缺陷？或者认为这是一个好主意。领导者可以吸收正确的部分，以达到兼听则明的效果。有人担心，这样下命令，下属会不会视为领导者软弱的象征，或者不买领导者的账。请你放心，一般情况下不会的。尽管领导者讲的是请求询问式的，可在下属听来，这仍是命令。对主动的下属来讲，这是最好的命令方式。

还有一种自愿式命令，这种命令针对没有人愿意做而又不得不做的工作：“谁愿做这份工作？”如果你直接下令要别人做这种工作，被分派的人肯定牢骚满腹、愤愤不平，势必影响工作效果。而自愿者心态则平和得多自愿者的原因各不相同，你可以分析一下谁真想为单位分担困难。这种方式的弊端是一旦没人自愿，难免陷于尴尬的境地，所以，最好在下令之前，心中有数，知道有人愿做此事。

总之，领导者最好采取该硬则硬，该软则软的方法，去管理下属。

杀鸡骇猴，一用就灵

领导者在管人行为中，运用“杀鸡骇猴”谋略，将有助于树立领导者的威严，增强对下属的控制力。然而，如同其他用人谋略一样，杀鸡骇猴，也不能随便滥用。领导者必须根据领导活动的需要，选择最适当的时机和方法，偶尔用之，方能收到预期的效果。在这方面，领导者应注意以下四点：

（1）决不轻易放过第一个以身试法者

千里之堤，溃于蚁穴。再严明的法纪，也经不住人们一次又一次地违反、破坏。为了维护法规、制度的严肃性，领导者必须及时捕捉第一个胆敢以身试法者，教育本人，从严处置，同时教育更多的下属。这种治理方法，又叫“枪打出头鸟”。第一个以身试法者，犹如出头之鸟，一来数量少，容易惩处；二来影响极坏，倘若不及时打掉，后面势必跟上来一群。因此，就凭这两点，领导者也不应轻易放过这第一个以身试法者。

（2）重点惩处性质最恶劣者

有时候，领导者会同时遇到好几个违反法规的人。倘若不分青红皂白，一律严加恶处，一来打击面过宽，起不到应有的教育、挽救作用；二来对工作和生产也会产生不利影响，甚至会因此而蒙受一些不必要的损失；三来领导者树敌过多，不利于今后搞好上下级关系。为此，领导者在从严处置时，不能不讲究方法和策略，尽可能扩大教育面，缩小打击面。领导者应从若干个违法之人中，精心挑选性质最恶劣、影响最坏的一个，予以重点惩处，同时对其他几个违法情节较轻，认识态度也较好的下属，给予适当的批评教育。这样做，不仅能教育多数下属，而且也能使受到严惩的人，陷于孤立的境地，从而切实收到惩一儆百的良好效果。

（3）惩处违法者，应做到合情合理

在管人行为中，任何惩罚手段，都是无情的。但是，领导者在运用这一无情手段时，却应该尽量做到合情合理。所谓合情，就是合乎人之常情，惩处方式不过火，不偏激，不超过常人的心理承受能力，能被多数人的感情所接受；所谓合理，就是要惩之有理，符合有关法规、制度、条文的精神，分寸适度，使人心服口服。杀鸡骇猴，不怕严，也不怕刚，只要领导者能做到严之有理、刚中有情，就能收到预期的良好效果。

（4）辅以必要的关心、帮助和教育

杀“鸡”过多，过滥，“猴”们也就皮了，不感到有什么可怕，甚至会把“杀鸡”看做是一种有趣的表演。有时候，还会惹起人们反感，进而视领导者为无能，缺乏灵活巧妙的治理手段。唯有在运用杀鸡骇猴谋略的过程中，交替使用严和爱、刚和柔这两种手段，对下属辅以必要的关心、帮助和教育，“视卒如爱子”（孙武语），领导者才可能使下属懂得，严格要求下属，实质上也是对下属的一种爱护；从而使下属心悦诚服地接受上级的管束，甚至接受上级对自己的惩处，逐步将自己铸造成一个能和整个管理机器协调运转的合格“零件”。

以上四点，是各级领导者在运用杀鸡骇猴谋略时，应该特别注意的。当然，在具体实践中，方式方法还可以更加巧妙一些。有的领导者，其选“鸡”和杀“鸡”的方法，实在妙不可言。他们根据不同的情况，不同的对象，有时亲临现场，扮演黑脸的角色；有时隐居二线，唱红脸；还有时，若干领导成员巧妙分工，配合默契，你扮演执法如山的法官，让下属品尝严和刚的滋味，我充当心地善良的慈母，让下属感受爱和柔的温暖。这些巧妙的治理方法，充分体现出了一个老练的领导者应有的聪明才智，从各个不同的侧面，收到了惩处、团结、教育下属的良好效果。

发火不忘善后

领导者的日常发火，不论怎样高明总是要伤人，只是伤人有轻有重而已。因此，发火伤人后，需要做及时的善后处理，即进行感情补偿，因为人与人之间，不论地位尊卑，人格是平等的。

领导者在工作中，不免有生气发怒的时候，而所发之怒，足以显示领导的威严和权势，对下属构成一种令人敬畏的风度和形象。应该说，对那种“吃硬不吃软”的下属，适时发火施威，常常胜于苦口婆心和千言万语。

上下级之间的感情之流，不怕波浪起伏，最忌平淡无味。数天的阴雨连绵，才能衬托出雨过天晴、大地如洗的美好。暑后乘凉，倍觉其爽；渴后得泉，方知其甘，此中包含着心理平衡的辩证哲理。

有经验的老练领导者在这个问题上，既敢于发火震怒，又有善后的本领；既能狂风暴雨，又能和风细雨。当然，尽管发火施威有缘由，毕竟发火会伤人，甚至会坏事，领导者对此还是谨慎对待为好。

这是需要的，特别是涉及原则问题或在公开场合碰了钉子时，或对有过错者帮助教育无效时，必须以发火压住对方。况且领导人确实为下属着想，而下属又固执不从时，领导者发多大火，下属也会明白理解的。

首先，发火不宜把话说过头，不能把事做绝，而要注意留下感情补偿的余地。领导人话语出口一言九鼎，在大庭广众之下，一言既出，驷马难追，而一旦把话说过头则事后骑虎难下，难以收场。所以，发火不应当众揭短，伤人之心，导致事后费许多力也难挽回。

其次，发火宜虚实相间。对当众说服不了或不便当众劝导的人，不妨对他来一个大动肝火，这既能防止和制止其错误行为，也能显示出领导人运用威慑的力量，设置了“防患于未然”的“第一道防线”。但对有些人则不宜真动肝火，而应以半开玩笑、并认真或半俏皮、半训戒的方式去进行，这种虚中有实、情意双关，使对方既不能翻脸又不敢轻视，内心往往有所顾忌——假如领导认真起来怎么办。

另外，发火时要注意树立一种被人理解的“热心”形象，要大事认真，小事随和，轻易不发火，发火就叫人服气、“拿住人”，长此以往，领导者才能在下属中树立起令人敬畏的形象。日常观察可见，令人服气的发火总是和热诚的关心帮助联系在一起的，领导人应在下属中形成“自己虽然脾气不好但心肠热”的形象，从而使发火得到人们的理解和赞同。

领导者的日常发火，不论怎样高明总是要伤人，只是伤人有轻有重而已。因此，发火伤人后，需要做及时的善后处理，即进行感情补偿，因为人与人之间，不论地位尊卑，人格是平等的。妥当的善后要选时机，看火候，过早了对方火气正盛，效果不佳；过晚则对方郁积已久的感情不好解开。因而，宜选择对方略为消气、情绪开始回复的时候为佳。

正确的善后，要视不同对象采用不同的方法，有人性格大大咧咧，是个粗人，领导者发火他也不往心里去，故善后工作只需三言两语，象征性地表示就能解决问题。有的人心细明理，领导者发火他也能谅解，则不需下大工夫去善后。而有的人死要面子，对领导向他发火会耿耿于怀，甚至刻骨铭心，则需要善后工作细致而诚恳。对这种人要好言安抚，并在以后寻机，通过表扬等方式予以弥补。还有的人量小气盛，则不妨使善后拖延进行，以天长日久见人心的工夫去逐渐感化他。

艺术地善后还应体现出明暗相济的特点，所谓“明”是领导者亲自登门进行谈心、解释甚至“道歉”，对方有了面子，一般都会顺势和解。所谓“暗”是指对器量小者发火过了头，单纯面谈已不易挽回时，便采用“拐弯抹角”或“借东风”法，例如在其他场合，故意对第三者讲他的好话，并适当说些自责之言，使这种善后语言间接传入他的耳中，这种背后好言很容易使他被打动、被感化。另外，也可以在他困难时暗中帮忙，这些不在当面的表示，待他明白真相后，会对领导者由衷感激。

不要一棒子打死人

领导者管人，切忌一棒子打死人，因为任何一个人都会有情绪低潮、提不起劲、无法完成领导者交代的任务的时候。而且，同样一件工作，有时候也会因时机、负责人的不同而砸锅。所以领导者要给人机会，给人出路。

有的领导者在激励下属时总是这么说：“现在，正是我们单位关键时刻。各位要努力加油啊！”

刚开始的时候，这番话的确是起到了不小的作用，大家都非常努力，两年下来，就没有人再愿意拼命了。因为大家早就听腻了那套老掉牙的说法了。其实从第二年开始就应该想些别的方法，而且是依每个人不同的个性加以个别辅导。

然而实际要做的时候就不那么简单了。就拿迟到这件事来说。你能随随便便骂一个一年迟到一两次的人吗？你能骂一个因为妻子突然病倒或是碰上交通堵塞而迟到的人吗？这么一想，到底什么时候可以骂，什么时候不能骂？仅判断这个就已经很难了。而且有时候还会产生相反的效果，带来不良的副作用。

那么，到底该怎么做才好？直接去问下属——这就是要诀。

“你怎么会做这种事？到底是怎么回事？”

很多时候你可以在下属的回答中找到问题的答案和解决之道。

“事实上是因为我忘了上闹钟，所以就睡过头了……以后我会注意不再犯这种错误”，如果下属很诚恳地道歉，你就一笑置之，不需要再责备他了，因为他已经有心要注意不再犯同样的错误了，就表示这件事到此结束，他以后会准时上班。

“这阵子很容易疲倦，有时候会失眠，再加上胃部不舒服，所以我想请假休息一段时间，到医院去做个检查……”如果下属是因为这种情形迟到的话，就不单是就业规则的问题，而是牵扯到健康方面的问题了。而且必须考虑到的不单是生理方面的问题，精神方面的健康管理也应该列入考虑范围。有时候甚至可能是因为家庭失和、赌博、女人或工作上的烦恼等原因造成的问题。如果不仔细找出真正的原因，是没有办法采取最有效的措施来解决下属的问题的。

然而下属不一定都会对你坦露实情。因此，也不能单听他一面之词就马上全面偏信。应该把他说的话当做部分的参考。仔细地观察他在回答时的所有反应，包括沉默、狼狈、叹息等任何神色，然后在你继续问他的时候，可以再加上一句“事情真的是你说的这样吗”？如果能确实掌握住问题的重点，事情就会变得出乎意料地简单，他会把所有的事情都说出来：“事实是这样的……”既然了解了问题出在哪里，就可以相互讨论解决的对策。如果能辅导他自主地去解决问题的话，问题自然会迎刃而解。如果领导者一味相信自己的权威及经验，擅自揣测对方的困扰的话，事情会演变成什么样？请好好深思一下这个问题吧！

下属出错，不是不可以，但下次绝不可以。这是领导者管人的原则，即不能一次出错就一棒子打死人。

奖惩分明，让大家有奔头

领导者管人必须依靠奖惩手段，做到该奖则奖，该惩则惩，两者分明，这样就能明纪，让大家都有奔头。

（1）奖励原则

奖励，是指对某种行为进行奖赏和鼓励，促使其保持和发扬某种作用和作为。奖励的方法是多种多样的，一般分为物质奖励和精神奖励，以及两种奖励的结合。物质奖励满足人们的生理需要，精神奖励满足人的心理需要。为了增强奖励的激励作用，实行奖励时应注意下列技巧性问题：

①物质奖励和精神激励相结合

进行奖励，不能搞“金钱万能”，也不能搞“精神万能”，应当把物质奖励和精神激励相结合。

②创造良好的奖励气氛

要发挥奖励的作用，就要创造一个“先进光荣，落后可耻”的气氛。在获奖光荣的气氛下奖励，能使获奖者产生荣誉感，更加积极进取。未获奖者产生羡慕心理，奋起直追。而在平淡的气氛下奖励，降低了奖励在人们心目中的地位，很难发挥激励作用。

③及时予以奖励

这不仅能充分发挥奖励的作用，而且能使员工增加对奖励的重视，过期奖励成了“马后炮”，不仅会削弱奖励的激励作用，而且可能使员工对奖励产生冷淡心理。唐代著名的政治家柳宗元认为“赏务速而后有劝”，他主张“必使为善者，不越月逾时而得其赏，则人勇而有焉”。他说的“赏务速”就是奖要及时的意思。同时，奖励要及时兑现，取信于民。“信”是立足之本，言而无信，当奖不奖，员工就会感到受骗，从而产生反感情绪。

④奖励要考虑受奖者的需要和特点

奖励只有能满足受奖者需要，才会产生激励作用。因此，奖励者应注意摸清受奖者需要什么，不需要什么，根据不同需要给予不同奖励。

（2）惩罚原则

惩罚的作用在于使人从惩罚中吸取教训，消除某种消极行为。惩罚的方法也是多种多样的，如检讨、处分、经济制裁，法律惩办等。惩罚作为一种教育和激励手段，本来是一般人所不欢迎的，因为它不是人们的精神需要，如果掌握不好，则容易伤害被惩罚者的感情，甚至受罚者为之耿耿于怀，由此消极和颓唐下去。但是，只要我们讲究惩罚的艺术，不仅可以消除惩罚所带来的副作用，还能够收到既教育被惩罚者又教育了别人，化消极因素为积极因素的效果。实行惩罚要注意以下几点：

①惩罚与教育相结合

惩罚的目的是使人知错改错，弃旧图新。因此，要把惩罚和教育结合起来。这个结合的常用公式是“教育——惩罚——教育”。就是说，首先，要注意先教后“诛”，即说服教育在先，惩罚在后，使人知法守法，知纪守纪。这样做可以减少犯错误和违纪行为，即使犯了错误，因为有言在先，在执行法纪时，也容易认识错误，乐于改正。如果不教而“诛”，则人们就会不服气，产生怨气。其次，要做好实施惩罚后的思想教育工作，使他正确对待惩罚，帮助他从错误中吸取教训，改正错误。

②一视同仁，公正无私

惩罚对任何人都要一视同仁，要以事实为依据，以法律为准绳，不能感情用事。对同样过错，不能因出身、职位、声誉和亲疏缘故而处理不一，表现出前后矛盾，甚至轻错重处，重错轻处。这样的惩罚只会涣散人心，松懈斗志，毫无激励的价值。

要做到公正无私，首先要“惩不畏强”。不能欺软怕硬，惩弱怕强。要敢于碰硬，特别对于那些逞凶霸道、蛮不讲理之徒，要拿出魄力，看准“火候”，敢于惩治那些害群之马。这样做，能够警醒一批协从者，教育一些追随者，使广大正直的人们为之拍手称快，干劲倍添。其次，要“罚不避亲”。要做到“亲者严，疏者宽”，对于亲近者的过错更要果断而恰如其分地处理，不徇私情，必要时要“大义灭亲”。只有这样，才能赢得群众的拥护，从而激起人们的工作热情。

③掌握时机，慎重稳妥

一旦查明事实真相就要及时处理，以免错过良机，造成更大危害。适时是指掌握恰当的时机，瞧准火候。什么是惩罚的最佳火候呢？其一，事实已查清，问题性质已分清；其二，当事人已冷静下来，对问题有所认识；其三，其错误的危害性已为群众所意识到。具备这三个条件，就是惩罚的恰当时机。这三个条件要靠惩罚者去创造，不能消极等待时机。惩罚，还应注意稳妥，不能一味蛮干，有的适合放一放，以免激化矛盾。特别是对一个人的首次惩罚，更要慎重稳妥，要十分讲究方式、方法。当然，也不能久拖不决，否则，时过境迁，就会降低惩罚的效果。

④功过分明

功与过是两种性质完全不同的行为要素。功就是功，过就是过，不能混同，也不能互相抵消。因此，在实施激励时，有功则赏，有过必罚，功过要分明。决不能因为某人过去工作有成绩或立过功，就对他所犯的错误姑息迁就，搞所谓以功抵过。这样做对他自己、对集体都没有好处，只有害处。同样，也不能因为一个人有了错误，而一笔抹煞他过去的成绩，或对他犯错误后所做的成绩不予承认，不予奖励。这样做也是不利于犯错误者进步的。对于一个人犯错误以后作出的成绩，更应注意给予肯定和奖励，这样才能使他们看到自己的进步。

把下属的心暖热

领导者如何激励下属的能力，是一项重要的管理手段，领导者把下属的心暖热，是一剂“良药”。

每个人都有自己的尊严，每个人都希望别人看得起自己，把自己当做一个真正的人看待。领导者对下属的关心，对下属投注感情，尤其是对下属私事方面的关怀与照顾，可以使他们的这种尊严得到满足，甚至让他们感激涕零，誓死效劳。

领导者大都深知感情投资的奥妙，不失时机地进行一些感情投资，对于控制下属让他们为自己办事往往收到异乎寻常的效果。

韩非子在讲到驭臣之术时，只说到赏罚两个方面，这自然是主要手段，但却不够，有时两句动情的话，几滴伤心的眼泪往往比高官厚禄更能打动人。因此，感情投资，可谓是一本万利，是一种高明的统治术。

有许多身居高位的大人物，会记得只见过一两次面的下属的名字，在电梯上或门口遇见时，点头微笑之余，叫出下属的名字，会令下属受宠若惊，感到被重视。

美国的著名总统罗斯福就善于使用这种方法。克莱斯勒汽车公司为罗斯福制造了一辆轿车，当汽车被送到白宫的时候，一位机械师也去了，并被介绍给罗斯福，这位机械师很怕羞，躲在人后没有同罗斯福谈话。罗斯福只听到一次他的名字，但他们离开的时候，罗斯福寻找这位机械师，与他握手，叫他的名字，并谢谢他到华盛顿来。

对能干的下属经常给以关心或值得炫耀的条件，可以给他们带来一种极大的荣誉感和自豪感，当他们得到这种奖赏后，会感到极有面子，为了维持这种面子，同时也为了回报给他面子的人，他必定要像以前一样甚至是比以前更加勤奋地工作。这也正是奖赏的本意。

领导者对于下属，不仅仅是在工作上的领和导，要想把你的事业干好，要想下属在你需要他的时候甘心效力，在工作之外，在下属的生活方面，给予一定的关爱是极其必要的。特别是下属碰到什么特殊的困难，如意外事故、家庭问题、重大疾病、婚丧大事等，作为领导，在这种时候，伸出温暖的手，那真可谓雪中送炭。这时候，下属会对你产生一种刻骨铭心的感激之情。并且，他会时时刻刻想着要报效于你，像一名鼓足劲的运动员，只等你需要他效力的发令枪一响，他就会冲向前去。这时的“雪中送炭”比“锦上添花”更有价值。

如果领导者认为下属为自己工作，为自己办事理所当然，而不去融洽关系，只是一味地命令、要求，那他的事业发展可能就会缓慢。这一点作为领导者应该牢记。

引导一个良性竞争的风气

领导者激励下属充满工作热情，必须形成一个良性竞争的风气，让下属们在竞争中拼搏，在拼博中竞争。如果有了这样一个风气，领导者就可以找到大幅度提高单位的工作效率的办法。

下属之间肯定会存在竞争，竞争分为良性竞争和恶性竞争，领导的职责是要遏制下属之间的恶性竞争，积极引导下属之间的良性竞争，从而形成一种崭新的竞争机制。

人对美好事物都是有羡慕之情的，这种羡慕之情源于对别人拥有而自己没有的东西的向往。

关系亲密的人之间，这种羡慕之情尤为显著。这种情感有时因为某种关系的确定而消失，比如说恋人之间一旦确定了婚姻关系，对方的长处就被另一方共同拥有，这种羡慕之情就会消失。

而有些关系亲密的人之间的角色却不能转换，比如说同事之间，大家低头不见抬头见，工作上又相互较劲，而别人的长处是不会和我分享的，这样的羡慕之情会长久存在。

羡慕之情会随着心态的调整而随之变化。有的人羡慕别人的长处，就想着自己也刻苦努力，学习到别人的长处，大家在能力、技术上达到一致。

这种人会把羡慕渴求的心理转化为学习、工作的动力，通过与同事的竞赛来消除能力的鸿沟，这种行为引发的竞争就是良性竞争。

良性竞争对于单位是有益处的，它能促进下属之间形成你追我赶的学习、工作气氛，大家都在积极思考如何提高自己的能力，如何掌握新技能，如何取得更大的成绩……这样下属的工作能力就会大大提高，大家的人际关系也会更好。

但也有些人却把羡慕别人的心情转化成了阴暗的嫉妒心理，他们想着的是如何给别人脚下使绊，如何诬蔑能人，搞臭他们的名声，如何让同事完不成更多的任务……他们的办法，就是通过拖先进者的后腿，来让大家都扯平，以掩饰自己的无能。

这种行为会导致公司内部的恶性竞争。它会使单位内人心惶惶，下属相互之间戒心强烈，大家都提高警惕防止被别人算计。

这一来下属的大部分精力和心思都用在处理人际关系上去了，领导者也会被如潮涌来的相互揭发、投诉和抱怨缠得喘不过气来。单位的业绩自然会下降。

在这样的公司里，大家相互拆台，工作不能顺利完成，谁也不敢出头，因为出头的椽子会先烂。人人都活得很累，公司的业绩也平平。

领导者一定要关心下属的心理变化，在单位内部采取措施防止恶性竞争，积极引导良性竞争。

一般说来，以下几种技巧常被用来引导下属的良性竞争：

（1）领导者要创造一套正确的业绩评估机制。要多从实际业绩着眼评价下属的能力，不能根据其他下属的意见或者是领导者自己的好恶来评价下属的业绩。总之，评判的标准要尽量客观，少用主观标准；

（2）领导者要在单位内部建立一套公开的沟通体系。要让大家多接触，多交流，有话摆在明处讲，有意见当面提；

（3）领导者不能鼓励下属搞告密、揭发等小动作，不能让下属相互之间进行监督，不能听信个别人的一面之词；

（4）领导者要坚决惩罚那些为谋私利而不惜攻击同事，破坏单位正常工作的下属，要清除那些害群之马，整个单位才会安宁。

总之，领导者是公司的核心和模范，他的所作所为对于公司的风气形成起着至关重要的作用。

领导必须从制度和实践两方面入手，遏制下属之间的恶性竞争，积极引导下属之间进行良性竞争，激发出大家的热情和干劲，让大家心往一处想，劲往一处使，将单位的工作越做越好！

一种立场，多点突破

领导者激励下属的方式有很多，但是目的只有一个，那就是从效益的角度来激励员工，使之能为单位的发展贡献最多的力量。而效益良好的单位在一时一地的激励方式都不是单一的，总是善于综合运用激励方式。因为激励是领导过程的一个重要方面，激励行为可以调动人的积极性和创造性。

管理科学家们普遍认为，激励是通过某种方式刺激、引发行为，并促进行为以积极态度表现出来的一种手段。人的行为深处是一种内在的心理状态，看不见、摸不着，只能通过人的具体行为显现出来。要促成人的行为的显现，就必须通过创造外部条件去刺激内在的心理状态。要激发人的行为，就要刺激人的需要，围绕组织的目标方向实施引发和强化，在满足个体需要的过程中，实现组织目标。激励就是刺激需要——引发行为——满足需要——实现目标的一个动态过程。人为什么需要激励呢？管理科学家认为，现代领导与管理的一个核心问题就是人的管理。领导者就是要调动人的积极性和创造性，发挥人的聪明才智，使他们能积极主动、自觉自愿、心情舒畅地工作。积极性和创造性都是要通过人的行为才能实现的。人的行为有着巨大的潜力，这是社会创造的有待开发的资源。曾有人列出一个公式：工作绩效=能力+激励。

也就是说，在能力不变的情况下，工作绩效的大小取决于激励程度的高低。激励程度不断提高，工作绩效就会越来越大；激励程度降低，工作绩效也会随之下降。由此可见，激励的真实意义就是要开发人的行为资源，强化人的能动行为，推动行为方向与组织目标接近，从而在改造世界、创造世界的同时，也改造人、创造人，促进组织发展，促进社会进步。

传统的激励方法往往是只顾及一点，而不顾及其他。随着社会的发展和进步，陆续出现了一系列新的激励方法和理论，如危机激励、文化激励和产权激励，等等，日益显示出激励的强大生命力。激励方法和理论在世界各国不断被推广使用，取得了良好的成效。而各种激励方法的综合运用则更是成为管理和协调的潮流。

山东曲阜三孔啤酒集团的成功经验就昭示了各种激励方法综合运用的威力。

1987年，停产两年的曲阜化肥厂被改建为啤酒厂。之后的10余年间，曲阜啤酒厂由一个年生产能力不足万吨的小厂发展为一家大型企业，并成为山东省产量最大的啤酒生产企业之一，投资回报率连续5年名列山东省同行业之首。短短10余年间，山东曲阜啤酒厂从一家负债100万元的国有企业发展成总资产4.6亿元的大型股份企业，其成功的重要原因是什么呢？究其实质，就在于激励方法的综合应用。

1987年，改建厂伊始，原先500多名员工走的只剩下200多人。新上任的厂长宋文俊首先抓的是企业文化建设，他提出企业精神的关键是先聚人心。在曲啤的发展之中，企业文化一直被放在极其重要的地位。这种文化的管理提升了曲啤管理的层次，渐渐使管理和经营进入了较高的境界。宋文俊认为：企业文化是一个企业的灵魂，是一种真实而有力量的存在。我们不断地进行企业文化探索，就是要使企业具备自己的特色和个性，从而使每一位员工的思维方式和行为方式都受到文化力量的作用，统一到企业的游戏规则中来。曲啤从小到大的发展历程就是企业文化不断完善进而发挥作用的结果。曲啤企业文化的主要内容有两个方面：一是企业精神，要让曲啤满天下；二是要树立新观念，如“共有”观念、“与企业共命运”、市场、竞争、人才、效益、质量、创新、按劳分配、服务、建功立业、现代化大生产、“优秀的企业文化是企业生存和发展的根本”观念，等等。曲啤在企业文化建设上投入如此之大，企业文化建设如此完备，可见曲啤感受到了文化激励力量的不同凡响。曲啤采用多种文化激励的方式来激起员工的积极性和创造性，比如经常注意总结企业内先进人物的事迹，用榜样来激励广大员工；其次利用新员工入厂，企业获得荣誉等关键时机，用荣誉来激励广大员工，增强他们对企业文化的感性认识。果然，文化激励给曲啤的发展带来了强大的动力。

曲啤综合使用激励方法的第二个重要内容是危机激励。面对危机的企业内部形势和变幻的企业外部环境，曲啤不断强化企业的危机意识，使全体员工看到实际存在的危机会时刻制约着员工的生存和企业的发展，从而主动激发斗志，合力奋进，最终渡过难关，防患于未然。曲啤成立之初，其内部进行了劳动人事制度改革，使每个员工产生一种危机感：每个员工首先是企业的员工，然后才是国家的员工，员工若不能服从企业的安排，他就要失去饭碗。用危机激励起每一个员工内在的潜力，从而为曲啤的发展提供了一种推动力。1997年，全国啤酒市场疲软，许多中小啤酒厂纷纷转产、停产。在这种情况下，曲啤的领导者力排众议，做了一次颇为冒险的举动：投资1600万元新增3万吨的生产能力。宋文俊认为，危机就是危险加机遇。往往是人处在危急的时候才被逼迫着寻找新的机遇。这次举措又是一次危机激励，使曲啤人被迫在市场需求不旺的时候积极主动地去寻找市场需求，从而保持了企业在整个行业不景气的时候，仍能凭借激励的力量获得飞跃式的发展。

由此看来，任何领导者激励下属，都不能死板教条，应该在坚持提高效益的基础上，多点突破。

让下属热火朝天地工作

作为一名领导者，如果能让你的下属工作起来热火朝天、勤恳卖力，你的单位的事业就会蒸蒸日上。这时候，可千万不要吝惜你腰包中的钞票，也不要吝惜你的赞美和夸奖之辞，要不失时机地对你的下属进行物质奖励和精神鼓励，使他们觉得他的付出并没有随着汗水而付诸东流，而是有一种成就感；同时，奖励和鼓励工作勤恳的下属，也是在告诉其他的下属，在工作中，你多付出一份汗水，就会多一份收获。

适度而有效的奖励，可以在最大程度上激发和保持下属工作的主动性和积极性。学会激励下属，正确地运用这种方法，是领导者的一种行之有效的管理手段。这一点，我们在前面已经谈过。

当然，激励并非一定是物质奖励或者提拔他们到基层的领导岗位。在生活和工作中，领导者采用一些其他的手段照样可以达到激励的目的。例如：

（1）在开会或是其他场合，给予工作上表现出色的下属书面或口头上的赞扬。当然，这种赞扬是那种衷心的赞美，而不是冠冕堂皇的随便应付几句。

（2）在单位事业蒸蒸日上的时候，你要让那些为单位事业立下汗马功劳的下属们和你一起享受这些成就和荣耀。

（3）在平日的工作中，真心地欢迎你的下属们表达自己的意见，提出工作上的建议，并对他们给予表扬或奖励。

（4）决定影响单位前途和命运的会议，要邀请你的下属参加，并鼓励他们发表自己的建议和意见。这样，他们就会自觉不自觉地将公司的命运和自己的命运紧紧地联系在一起。

（5）积极鼓励及奖赏那些尽力帮助单位摆脱困境，并向你提出建议和批评的下属。

（6）鼓励你的下属对单位的发展提出自己个人的意见及构想，甚至鼓励他们提出和你意见完全相反的意见。

（7）经常抽空和你的下属吃午餐或者晚餐。

（8）经常抽出些时间，和你的下属们聊聊天，以便了解他们，和他们建立起良好的关系。

（9）经常和下属们谈谈他们的人生理想、生活目标，并鼓励他们树立远大的理想和目标。

（10）真心实意地给你的下属提升的机会，以满足他们的期望。

（11）给你的下属创造选择任用、旅行、参与新工作目标及任务的机会。

（12）如果有机会，将你的下属介绍给单位的最高层人员并给予下属向他人学习的机会。

（13）给予下属以竭尽所能、力争上游的机会。

（14）要求自己和下属在工作和生活中都和气、诚实、公正、公开。

（15）鼓励下属向某一工作组织、社团或报纸吸取工作和其他方面的知识，以实现他们的个人理想。

（16）了解下属在工作之外的业绩和其他方面的表现。

（17）当你的下属实现了自己的人生目标，应该给予他们以物质和精神奖励，哪怕他们从此以后不再为你的单位工作。

无论是哪种形式的激励都胜于责难，责难有可能使一个人从此消沉下去，沉沦下去，但激励却绝不会有这样的副作用。无论什么时候，都别忘了激励你的下属，只有工作做到位，才能让他们热火朝天的为单位工作。