做事有两种方法，一创新，二模仿。善于创新的人，总能在别人看不到机会的地方发现新的出路，找到起死回生的办法；模仿别人的人，即使机会能从天上掉下来，也常常是两手空空。领导者要想管理好单位，把单位一步步带到更高的目标，就必须让创新思维注入自己的大脑和管理中，时时刻刻去想“金点子”、找“金点子”，做到人无我有、人有我新。创新能力并不神秘，领导者只要开动脑筋，运用逆向思维，就能够在自己的身边发现一个个闪光发亮的“金点子”。
失去创新就没有前途
奥列佛·怀斯曾说：“人的智慧如果滋生为一个创新点子时它就永远超越了它原来的样子，不会恢复本来面目。”
领导者如果没有创新能力，单位肯定会毫无战斗力。创新即突破常规，创造机遇，找到新招。
领导者应当明白，现在任何一个单位都不是一个固步自封的世界，而是一个充满竞争的世界；而这种竞争，主要是创新的竞争。现在很多单位都引入了竞争机制，目的就是激活单位的内部因素，提高单位的效益。有些单位效益低、几乎倒闭，就是因为缺乏创新。这时候，领导者就更需要多动脑筋，多创新，找出一条适合自己单位发展的路子，起到力挽狂澜的作用。“布里丹的驴子”的故事就是个很好的例子：有一头驴子，肚子很饿，而在它面前两个不同方向等距离地有两堆同样大小、同样种类的料草。驴子犯了愁，由于两堆料草和它的距离相等，料草又是同样的数量和质量，所以它无所适从，不知应该到哪堆料草去才是最短距离，才最省力气，于是在犹豫不决中饿死在原地了。
这个故事的寓意是深刻的，除了故事创造者们批驳布里丹环境决定意识的观点外，它还向人们揭示了这样一个道理：许多时候，只要有点创造意识，就会焕发创造行动，就会有活力；而呆板凝滞是足以扼杀创造性的。
奥列佛·怀斯曾说：“人的智慧如果滋生为一个创新点子时它就永远超越了它原来的样子，不会恢复本来面目。”
创新能力本身不是奇迹，人人都具备它，但它产生的成果却应该被冠以奇迹美称。至于创新能力的含义，我们可以这样来理解它。
只要是新的点子的产生，都应归于创造力，也就是说创造力就是创新的能力。
这一点需要强调的是，只要对你来讲是新点子就行了。
另外，创造力的含义还包括以下三点：
（1）创造发明。也就是将创意实际运用。
（2）有创造力的想法。这是与生俱来的天赋。只不过有很多人需要通过学习、训练、指导、开发和应用而已。总的来说这是解决日常生活问题的一项优秀技能。
（3）有创造力的人。他们的特点是能够克服各种对创造力的妨碍，特别是自己无意中对自己的束缚，并充分地应用创造能力改造生活和各种层面。
领导者必须牢记一条真理，我们每个人都可以应用创造力，同时在应用中增强这种有效的能力。
也许有些领导者认为，高智商就意味着高超的创造力。但这是一种错觉，至少不完全对。
已故的肖尔米克斯博士是世界经济理论界的泰斗，在他获得经济学界某个最高级别的大奖后，回到故乡，并拜访了当年就读的中学。他自己也很惊讶当时成绩的一般，再看智商时，智商分数不过90，也普通得无奇可言。他愉快地解释：“创造了不起的经济理论其实不算奇迹，只有战胜自己的智商才真正了不起。”
这说明了智商不等于创造力的道理，并给众多苦于智商不高的人们提高创造力增强信心。
令人惊奇的是，有些领导者创造力欠缺，这个现象令很多成人担心和焦虑，他们认定创造力可能是某种天赋，并非普遍人具有的本能之一。这一点，从研究资料中显示出来，心理学家们针对45岁的年龄层进行创造力测验，结果只有5%的人被认定为有创造力。接着又对20至45岁之间的成人进行创造力测验，结果竟然也只有5%的人合格。这个结果令心理学家们万分沮丧，几乎要判定创造力是特殊人物才具有的能力。
但是，接下来的测验却令人鼓舞，因为在17岁年龄段的结果达到了10%以上，更惊讶的结果是，5岁儿童中，具有创造力的人竟然高达90%，它表明，人们的创造力是生来就有的。只是随着年岁的增长遭到了抑制而已。有理由认为，就是在抑制状态下，人的创造力也并没有彻底丧失，而是处于隐蔽状态，未曾发挥出来而已。
领导者的创造力是没有极限的，唯一的限制来自他所接受的知识系统、道德系统和价值系统。这些系统常常妨碍他的创造力。由于这些系统的纷繁复杂，有些领导者在其中受到空前束缚，甚至认为自己没有创意。殊不知，任何一种系统都是人创造的，所以，你有权利持怀疑态度，而采取全面的创新方式，拓宽你的发展之路。
作为领导者要善于创新，把各种“绊脚石”除掉，找到适合自己单位发展的道路。
用逆向思维解决棘手问题
领导者要想拥有创新突变的能力，一是了解自己，二是必须要掌握别人的变化，这就要采取反“常”的策略。只有敢于打破常规，敢于突破创新，你才能让自己领导的单位在任何环境中都立于不败之地。
逆向思维是创新突变的根本方式。对于领导者而言，从逆向思维入手，解决棘手问题，应是他们化解矛盾的最好方法。
要创新，就必须要有用逆向思维打破常规的决心，就具体问题进行具体分析，不敢打破常规者，他的事业将注定不能有大的发展。只有变化，只有创新，才能出奇制胜。
老子曰：“反者，道之功也。”意思是一种反常规的做法往往是万事万物运行规律的体现，这也就说明了领导者一定要具体问题具体分析，绝不能墨守成规。
汉朝末年，贾诩曾经在董卓手下任职，贾诩是个很有谋略的人，后来董卓被刺杀，他就投奔到张绣队伍中为其出谋划策，但没有受到重视。
东汉建安二年（197年）正月，曹操征讨驻守在南阳的张绣，还没有取胜，忽然得知袁绍将乘虚进攻曹军的大本营许都，曹操只得收兵撤退。张绣一看曹操撤退，立即决定追击。
贾诩连忙劝阻：“千万不要贸然追击，否则有可能吃大亏。”张绣认为曹军已经退却，哪里有不追赶的道理？他不听劝告，联合刘表的队伍一同追击曹军。大约追赶了10余里路，追上曹军断后的部队，交战中，曹军士兵奋勇应战，张绣、刘表大败而归。张绣惭愧地对贾诩说：“还是你说得对啊！我的力量确实比不过曹操，所以不能取胜，后悔没有听你的话。”这时贾诩却说：“现在你应该赶快掉过头去追曹军，肯定会打一个大胜仗！”张绣、刘表疑惑不解：“我们乘胜追击反而吃了大亏，现在我们打了败仗，您却说应该果断追击，这是为什么呢？”贾诩胸有成竹地说：“情况已发生变化，与以前不同了，你们只管追击，越快越好，如果不胜，我把脑袋给你！”
刘表不相信贾诩的话，坚决不愿再出兵。张绣虽有疑虑，还是相信了贾诩的话，重新整顿了败兵残将，再回去追赶曹军。这一次，两军接触，厮杀一阵，果然曹军越战越弱，抵挡不住，一路丢下许多车马粮草，慌忙逃走了。张绣大获全胜，缴获了一大批战利品，满载而归。
张绣急切地问贾诩：“第一次我用精兵去追曹操的退军，你说追不得；第二次你却劝我用败兵去追击取胜的曹军，反而能取胜。这究竟是什么道理呢？”贾诩解释说：“这并没有什么奇怪的啊！曹操是个非常懂得用兵的人，他一定不会不作防备就随便退却的。你虽然很善于用兵，但还是不如曹操力量强大。曹操退却时，必定会做好防追击的准备，我估计他会亲自率精兵断后。你去追他，当然要吃亏了。但是曹操打了胜仗却还是急着撤退，这就很不正常了。我猜想很可能是有人进攻许都，或是朝廷内部出了问题。你第一次追击，他已将你打败，他就放心了，他自己一定亲率主力先走了。即使留下断后的士兵，也不会有战斗力了，不是你的对手。你第二次是出其不意地追击他们，你想，这怎么能不打胜仗呢？”
张绣听了他的这一番话，觉得十分有道理，连连称赞：“高明！高明！”从此以后，贾诩便获得了张绣的信任。
《草庐经略》上说：“虚实在我，贵我能误敌。”兵法上有实则虚之谋略，然则，这都没有一定之规，关键要看个人的识量和悟性。兵者，“诡道”也，所谓“诡”和“谲”之类的词语，在兵家那里是没有褒义和贬义之分的，而这类词的意思无非就是一个，那就是变化。谁能变化得宜，谁就会取得胜利。在军事上，与其说是斗勇，不如说是斗智。而智，就是变化。所以我们要善变，不可拘泥于一格，否则就无法创新。
但是，谁都在“变化”，在你变化的同时对方也在变化着，因此，领导者要想拥有创新突变的能力，要取胜，就必须要掌握别人的变化，这就要采取反“常”的策略。只有敢于打破常规，敢于突破创新，你才能在任何环境中都立于不败之地。
领导者需时刻冒出点“金点子”
拿破仑曾说：“创新能力可统治整个世界。”不断开发创新能力，是领导者从事管理活动的智慧的源泉，也是其工作的主要动力；反之，将很难有所作为。
假如你是一个领导者，要想把自己的单位搞好，当然离不开创新思维，因为，现代企业的发展都把创新放到了第一位，如果缺少创新思维，企业将会很快衰亡。面对竞争激烈的社会，一个领导者如果缺少创新思维，那他一定平庸，永远成不了大事。
要想让企业走出困境，领导者必须时时让“金点子”在脑中激**，以便摆脱因循守旧的思维习惯，否则企业发展将寸步难行。
日本的“电子之父”松下幸之助，就是这样一位富有智慧、善于洞察未来的成功人物，每当人们问及他成功的秘诀时，他总是淡淡一笑，说：“靠的是比别人稍微走得快了一点。”
1917年，松下幸之助在确立自己事业的方向上，靠的就是在自己智慧基础上形成强烈的超前意识。严格地讲，松下幸之助能同电器结下不解之缘并没有内在的必然联系，他的祖上经营土地，父亲从事米行，而他进入社会首先是涉足商业，所有这些都与电器制造相隔甚远，况且有关电的行业在当时只是凤毛麟角。然而，他深信电作为一种新式能源，给人类带来方便的同时，也会带来更多的欲望。灿烂的电气时代如同电灯一样将会照亮人类生活的每个角落，因此，投身电器制造，也一定会前途灿烂。尽管在创业伊始，他就受到了挫折和打击。然而，这种超前意识使他具有了坚强信念和必胜的信心。正是由于“稍微走得快了一点”才使得松下电器从无到有，从小到大。
第二次世界大战结束后，世界又恢复了和平。遭受战争创伤的人民，在新的和平环境里又重新燃起生活和工作的热情。睿智的松下幸之助又“超前”地看到“新文明”将带来世界性的“家电热”。这对于松下电器，既是一次发展壮大的难得的机会，也是一次艰巨而又严峻的挑战。松下幸之助正是凭借着“稍微走得快了一点”，大刀阔斧地进行机构调整和技术改革，从而使松下电器在新的挑战和机遇中得到了前所未有的发展。
20世纪50年代，松下幸之助第一次访问美国和西欧时发现，欧美强大的生产主要基于民主的体制和现代的科技，尽管日本在上述方面还相当落后，然而这一趋势将是历史的必然。松下幸之助正是把握住了这一超前趋势，在日本产业界率先进行了民主体制改革。政治上给予产业充分的自主权，建立了合理的劳资体制和劳资关系。经济上他改革了日本的低工资制，使员工工资超过欧洲，接近美国水平，并建立了必要的员工退休金，使员工的物质利益得到充分满足。劳动制度上实现每周5天工作日，这在当时的日本还是第一家。松下幸之助认为，这一改革并非单纯增加1天休息，而是为了进一步促进产品的质量，好的工作成就产生愉快的假日；愉快的假日情绪会导致更出色的工作效率。只有这样，生产才能突飞猛进，效益才能日新月异。
“时势造英雄”，被改变了的环境就是一种新的时势、新的发展机遇。无论是地理环境、交际环境，还是职业环境、人文环境，每一次改变都为我们提供了一个新的广阔的发展空间。
经验证明，许多创造性的想法并不是有意识思考的结果，而是当意识不再想难题且在想其他事情时，新想法会突然产生。不过，开始时如果有意识思考难题，创造性的思想也不会自动降临，这些事实证明了一个结论，为了接受“灵感”或“预感”，一个人必须对这个特殊的问题给予关注，或对寻求这特殊问题的解答，有极端的兴趣，必须在意识上加以思考，在这个问题上尽力收集所有的资料，并考虑所有可能的行动。最重要的是，他必须有解决问题的能力。但是，他在框定问题，想象需要的结果，并尽力收集资料与事实时，焦急、暴躁、忧虑都是无济于事的，只会阻碍问题的解决。
大家都知道，爱迪生对问题找不出答案时，他总是躺下来小憩片刻。
从旧模式到新模式的转换，意味着用全新的视角、全然不同的新方式来思考原有的问题。要转换成为新的模式，就要改变以前对工作的看法。
有些领导者时常认为，只有诗人、发明家等才具有“创造性的能力”。拿破仑曾说：“创新能力可统治整个世界。”不断开发创新能力，是领导者从事管理活动的智慧的源泉，也是其工作的主要动力；反之，将很难有所作为。由此可见，领导者的“金点子”，会为自己的成功打下良好的基础。
急中生智临场作新的决策
领导者在工作的过程中，要根据事物的发展变化审时度势地作出机智果断地应变。
“变”是事物发展的规律，“应变”则是领导者能力的表现。现代人们的工作行为往往受多种因素的影响，例如情势、心理、关系等。因此，领导者管理下属的工作行为，以及由此调整工作计划、目标和办法都是常见之事。这就需要领导者提高应变能力，做到头脑灵活，及时找对策。
应变能力，是一种根据不断变化的主客观条件，随时调整领导行为的难能可贵的能力，也是确保领导者获得圆满成功的一个先决条件。
具有应变能力的领导者，不例行公事，不因循守旧，不墨守成规，能够从表面“平静”中及时发现新情况、新问题，从中探索新路子，总结新经验。对改革中遇到的新事物、新工作，能够倾听各方面的意见，认真分析，勇于开拓，大胆提出新设想、新方案；对已取得的成绩，不满足、不陶醉，能够在取得成绩的时候，不得意忘形，能透过成绩找差距、挖隐患，百尺竿头，更进一步。这就要面对现实找对策。
有这样一个历史故事：
战国时代，有施氏与孟氏两家邻居。
施氏家有两个儿子，一个学文，一个学武。学文的儿子去游说鲁国的国君，阐明了以仁道治国的道理，鲁国国君重用了他。那个学武的儿子去了楚国，那时楚国正与外邦作战，见他武艺高强，有勇有谋，就提升他为军官。施氏也因两个儿子显贵，满门荣耀。
施氏的邻居孟氏也有两个儿子长大成人了。这两个儿子也是一个学文，一个学武。孟氏看见施氏的两个儿子都成才，就向施氏讨教。施氏向他说明了两个儿子的经历。
孟氏回家以后，也向两个儿子传授机宜。于是，他那个学文的儿子就去了秦国，秦王当时正准备吞并各诸侯，对文道一点也听不进去，反而认为这是阻碍他的大业，就将这儿子砍掉了一只脚，逐出秦国。他学武的儿子到了赵国，赵国因为连年征战，民匮国乏，已经厌烦了战争，这个儿子的尚武精神引起了赵君的厌烦，砍掉了他的一只胳膊，也逐出了赵国。
孟氏见邻居的两个儿子与自己的儿子一样，却形成两种结果，就去问施氏。
施氏说：“大凡能把握时机的就能昌盛，而断送时机的就会灭亡。你的儿子跟我的儿子学问一样，但建立的功业却大不相同。原因是他们错过了时机，而非他们在方法上有何错误。况且天下的道理并非永远是对的，天下的事情也非永远是错的。以前所用，今天或许就会被抛弃；今天被抛弃的，也许以后还会派上用场。这种用与不用，并无绝对的客观标准。一个人必须能够见机行事，懂得权衡变化，因为处世并无固定法则，这些都取决于智慧。假如智慧不足，即使拥有孔丘那么渊博的学问，拥有姜尚那么精湛的战术，也躲避不了遭遇挫败。”孟家父子听完这番道理，顿时怒气全消，并说道：“我们懂这个道理了，请不必再说！”现实生活中，有些领导者也有这种因时过境迁，重走老路，而导致工作质量差的情况发生。
领导者办任何事都要从变化的角度来考虑，如果依然按照过去的眼光、想法、办法来处理，必然要四面楚歌。所以，最好的办法就是一切面对现实，以变应变。
领导者在工作的过程中，要根据事物的发展变化审时度势地作出机智果断的应变。在当今世界，事物的发展日新月异，千姿百态，但就其和领导活动的关系而言，归纳起来，主要是两种情况：其一是变化尚未偏离领导活动的前进方向的阶段；其二是变化明显偏离领导活动的前进方向的阶段。
对于第一阶段的变化，一般无需对原决策方案作根本的变动，只需要适当地对方案作某些局部的调整，以适应变化的环境。
但是，对于第二阶段的变化，就需要进行审慎的斟酌，对原先的决策作较大的改动，甚至“推倒重来”。一个优秀的领导人才，其非凡的应变能力，往往就表现在对一些复杂的“突发事件”和“非规范问题”的果断处理上。从复杂的计划修定，到事关重大的权益之争，从微妙的外事活动的安排，到举足轻重的经济谈判，都需要有机智的应变能力。随机应变的能力，能使领导者在纷繁复杂的领导活动中，有意识地使领导行为和决策方案与客观环境相适应。但是，“应变”必在不抛弃原则的前提下，根据客观事物的不断变化而提供的一切可能条件，尽可能采取科学灵活的“应变”对策，做到“你变我也变”，从而最终达到预定的目标。无原则的灵活“应变”，是圆滑世故、虚伪的政客玩弄的伎俩。现代领导者的应变能力，是建立在科学判断基础上的原则性和灵活性的高度统一，在确知无法达到预定目标时能果断地“刹车”，及时转移工作重点；在确知再坚持一下就会取得胜利时，能够顶住压力，排除各方面的干扰，不惜一切代价去争取胜利；在已实现预定计划时，能适时地提出新的可能达到的目标，鼓励大伙向新的高度挺进；在发现作用对象（即客观环境）的情况发生变化，按照预定决策方案难以实现原来计划时，能够审时度势，急中生智，临场作出新的最佳决策，让领导活动得以顺利开展。
打破规则，变换角度
一个领导者必须时时注意单位所定的规则是否有不合情理或不切实际需要之处。一旦发现有这种情形，就应当拿出魄力，不畏艰难，及时求变，切实地加以改革，这一点是千万不可忽略的。
领导者常会发现这样一种现象，有些下属往往会忽略所在单位的工作规则，根据自己的性子、喜好去做事。为此，有的领导者要经常质问下属：“目前单位有哪些条文规定？你是否违背了这些规定呀？”
领导者以为，若不这样，下属在精神上根本不会关心到这个问题，更甭提以这些规则为基准，来从事他的工作。若真是这样，那么这种领导者只是在做表面工作，忽略了工作真正的内涵。
另一个问题则是关于规则本身。规则的制定，目的在使一些暧昧不明的事项，经过明确判断，定出一共同的标准。因此，它是具有时间性的，同时，也是为适应时代、环境而定出来的，因而绝非是千古不变的定律。当时代更迭、环境变迁时，必然也会跟着失去合理性或时间性，因此，如何使规定切合实际的需要，这是身为领导者必须掌握的最重要的一环。
这里有一则故事（背景在美国），大意是说：“有一个不擅指挥、无能的连长，获得了一项最高荣誉，原因来自一个规定：‘凡连队中有任何官兵，在军事演习时，获得最高成绩，则连长可获最高荣誉。’”这项规定在当初制定时，可能基于某种因素，但在今日实施起来，则显然过于迂腐，因此才会产生无能长官接受褒奖的情形。
在你的周围，有类似这种滑稽的规则吗？例如：以发生意外事故记录的多寡，来表彰员工，像这项规定，同时运用在危险性少与及危险性高又忙碌的工作场所，未免过于笼统，不合情理。表扬无事故记录的员工，固然很好，但却要仔细考虑各种不同的情况，再拟订其适当规则。
假使墨守成规、不加改善，则表面上看起来妥善完备的规定，实行起来往往会引起料想不到的纠纷。规则是人制定的，但往往规则一定，却回过头来把人套住。也就是说，当初制定时，是大家绞尽脑汁所想出来的，但经过一段时间后，就与实际需要脱节，而产生种种缺陷。若要加以修正，则须花费相当的时间和精力，因此，人们只好继续墨守成规，成为规则下的牺牲品。
在一些死板规则的束缚下，单位会死气沉沉，人心涣散。为此有很多领导者因为下属无法配合，只好单打独斗。即使领导者趾高气昂地吩咐同事和下属，要“照规则这样做！照规则那样做！”时，如果他们不配合，那仍然是什么也做不好。
有些年轻下属有“想早一点从僵化的工作规则中解脱，自由自在地生活”的想法。
中年下属则认为：“与其考虑太多工作，还不如安安稳稳地做到退休。”
单位的人因为各自的境遇和立场不同，所以工作态度也就不一样，对工作规划的理解也不一样。
如果领导者只以自己的想法，去揣测员工的心情，认为“他们都应该按照工作规划办事”、“他们的想法应该和我一样”，那就绝对无法得到认同的。
这就希望领导者要站在对方的立场去考虑，例如：
（1）为什么年轻人醉心于玩乐？要怎么让他们对工作产生兴趣？
（2）中老年人的心灵支柱是什么？
（3）要怎么提高某些人对单位和工作的关心？
这么一来，就能凝聚大家的向心力。相对地，下属也能体察领导者的心情，更愿意去倾听，更愿意遵守规则。
总之，一个领导者必须时时注意单位所定的规则是否有不合情理或不切实际需要之处。一旦发现有这种情形，就应当拿出魄力，不畏艰难，及时求变，切实地加以改革，这一点是千万不可忽略的。
不被突发事件乱了阵脚
在处理突发事件时，领导者固然要有冒险精神，但也要倾向于选择稳妥的阶段性控制的决策方案，以保证能控制突发事态的发展。
领导者常常会遇到一些突发事件，而这些事情有的会造成很大危害，会让一般人处在恐惧之中，乱了手脚。一名优秀的领导者应首先控制住事态，使其不扩大、不升级、不蔓延，这是处理突发事件的关键。要达到这一目的，可采用：
（1）心理控制法
无论哪类突发事件，都会对人们心理产生相当大的冲击与压力，使大部分人处在强烈的冲动、焦躁或恐惧之中。所以，领导者首先应控制自己的情绪，冷静沉着，以“冷”对“热”、以“静”制“动”，镇定自若。这样，组织成员的心理压力就会大大减轻，并能在领导者的引导下恢复理智，这有利于突发事件的及时解决。罗斯福总统在应付“珍珠港事件”时的镇定自若起到了稳定人心的作用，并使全国上下同仇敌忾，这正是运用了心理控制法。
（2）组织控制法
对于突发事件，运用组织控制法是指在组织内部迅速统一观点。使大多数人有清醒认识，稳住自己阵脚，大局为重，避免危机扩大。
①注重效能，标本兼治
正因为处理突发事件的首要目标是迅速果断行动，控制局势，这就必然要求突发事件的决策指向必须针对表象要害问题，达到“立竿见影”的效果，首先治“标”，为此而采用的决策方式可以是特殊的，在治“标”基础上，才能谋求治“本”之道。
②打破常规，敢冒风险
由于突发事件前途扑朔迷离，犹如处于瞬息万变战场的军队，需要强制性的统一指挥和凝聚力量。同时，在突发事件决策时效性要求和信息匮乏条件下，任何莫衷一是的决策分歧都会产生严重的后果。所以，对突发事件的处理需要灵活，要改变正常情况下的行为模式，由领导者最大限度地集中决策，使用资源，依决策经验采纳某建议，迅速作出决策并使之付诸实施。
③循序渐进，寻求可靠
在处理突发事件时，领导者固然要有冒险精神，但也要倾向于选择稳妥的阶段性控制的决策方案，以保证能控制突发事态的发展。领导者在信息有限的条件下采用反常规的决策方式，并对决策后果风险进行预测和控制时，需回避可能造成不必要波动的方案，同时注意克服急于求成情绪，因为突发事件的表象固然可以迅速得到控制，但其根本的处理则需要在表象得到控制的阶段上进一步决策，做到既更及时应变，又要循序渐进，寻求可靠路子。
与人打交道的应变方法
世上最难打交道的是人，尤其是处理人与人的关系更是一本难念的经。不同的人有不同的个性，不同的人有不同的需求。作为领导者必须善于因人而别，因地而异，不断变化自己的应变法，去和下属打交道，既要不伤害他们，还要让他们有工作**，绝不能把下属都视为一个模式出来的，死守一法，这样会把关系弄僵。下面几种应变方法可供参考：
（1）转移法
“转移法”可以说是“明不管暗管”，就是当领导者面对一个非处理不可的事情时，不去直接处理，而是先撇开此事去处理其他问题，从表面看，这种方法似乎有悖常情，不可思议，但其实并非是真的不管，而是通过处理其他事情所产生的撞击力，使问题得以解决。历史上的“围魏救赵”就是转移法的一个成功范例。
（2）不为法
“不为法”与“转移法”不同，不同的是，世上有许多事，不去管它，它会自生自灭；越去管它，则越麻烦。针对这类事情，就要采用不为法。
（3）换位法
凡事正面难以疏通，领导者不妨灵活适时地运用“逆向思维”，来个“换位”思考，换个角度去处理事情，也许就能找到一条解决问题的捷径。在处理一些事情时，领导者同样应设身处地考虑是否理解了别人，尊重了别人，否则，有时事情难免处理不好，也处理不了。
（4）糊涂法
作为领导者在处事中有时装糊涂，也是必要的，它和不为法结合，往往能奏奇效。对世界上的事要看“开”一些，不能事事都抠死理，耿耿于怀，否则就钻了“牛角尖”，“胸结块垒”。“大事精明，小事糊涂”，实际上是办事人员意志坚定性和原则性的深层次体现。人们熟知的“楚庄王绝缨”的历史故事，用的就是糊涂处理法。
（5）赞美法
赞美是解决矛盾的一项重要原则。模棱两可的赞美当然也不是完全无效，但效果不大，听者也无法从中学到什么，因此，我们要学会采用下列一些具体的赞美方法：
①提出解决方案
不论是赞扬或其他形式的回馈都应提出解决方案，否则听者只会感到挫折、愤怒与丧气。赞扬者不妨在夸奖对方的同时，提出对方原来未曾想到的问题，或提醒问题的所在。有时在肯定对方意见的同时，也要提出回应的建议。
②面对面
赞扬总是在面对面时最有效果。有些领导者觉得公开赞扬很不自在，因而偏好用书面或其他有距离的方式。然而如此便不够直接，也让对方没有答谢或谦虚的机会。
③体恤别人
对于那些处于弱势的人，领导者应表现出同情心，在赞扬时要注意你的话在别人耳里的感觉。如果仅仅以居高临下的方式来表达赞扬，结果自然可想而知，不但无法开启改善之门，徒然引发怨愤、自我防卫、距离感等反弹，所以最好是从平等的角度发出由衷的赞美。
上述五种应变方法，虽然不能包医百病，但能使领导者在巧处人际关系上有所收获。及时把不利的、被动的上下级关系变得有利和主动。
创造一个高效的团队
牛津大学领导学专家盖尔特曾有论述：要了解一个单位，必须首先知道它的工作效率。事实上，任何一名从事管理的人，都必须培训这样的能力：“创造工作效率”。
什么叫领导者的组织能力呢？即把团队里的构成单元合理地组合成一个整体，形成一个完整的人事结构，从而组织、创造一个高效的团队。按照现代领导的要求，一个领导者的组织能力包括两个方面的内容：组织目的和方式。
所谓组织目的，是指一个单位为其工作活动方式所确立的价值观、信念和行为准则。
美国国际商用机器公司（IBM）前董事长T·J·华森曾经论述组织目的的重要性，他说：“我的论点是，首先，我坚信任何组织为了生存并获得成功，必须树立一套正确的信念，作为它们一切方针和行动的前提。其次，我相信一个公司成功的最主要因素是其成员忠诚地坚持那些信念。最后，我认为如果一个组织在不断变动的世界中遇到挑战，它必须在整个寿命期内随时准备变革它的一切，唯有信念却永远不变。”
华森接着阐述了美国国际商用机器公司的哲学：
（1）尊重个人。这虽是一个简单的概念，但在我们公司，它却占去了职业经理人的大部分时间。我们在这方面所做的努力超过了其他任何方面。
（2）我们希望在世界上的所有公司中，我们给予顾客的服务是最好的。
（3）我们认为，一个组织应该树立一个信念，即所有工作任务都能以卓越的方式去完成。
有趣的是，在华森表述这三条基本信念后，该公司董事长F·卡里说：“我们的工艺、组织、市场经营和制造技术已经发生了若干次变化，并且还会继续发生变化，但是在所有这些变化中，这三条基本信念依然如故。它们是我们顺利航行的指路明灯。”
所谓组织方式，是指一个单位的内部结构成分。
领导者明确组织方式，具有关键性的作用。假如领导者忽略具体的组织方式，要制定单位清晰目标和战略实际上是不可能的。
毫无疑问，领导者的组织能力主要目的是提高单位的工作效率，在这个方面，牛津大学领导学专家盖尔特曾有论述：要了解一个单位，必须首先知道它的工作效率。事实上，任何一名从事管理的人，都必须培训这样的能力：“创造工作效率”。
因此，要考察一个领导者的组织能力，就得首先看它现有的和潜在的工作效率。一般讲，领导者的组织能力主要是在团队和效率上下工夫，这就需要：
（1）清晰的目标
领导者应当对所要达到的目标有清楚地了解，并坚信这个目标的意义和价值。同时，这种目标的重要性还激励成员将个人目标融合在团队的目标内。
在高效的团队中，成员愿意为团队目标作出承诺，清楚地知道自己的工作，以及怎样共同工作，最后完成任务。领导者应当有组合团队目标的能力，形成一个共同的突破点。
（2）相关的技能
高效的团队是由一群有能力的成员组成的，他们具有实现理想目标所必须的技术与能力，而且相互之间有良好合作的个性特征，从而出色完成任务。
后者更加重要，也就是所谓“团队精神”。但十分遗憾，这一点常被一些领导者忽略。
（3）相互的信任
成员之间相互信任是有效团队的显著特征，也就是说，每一个成员对其他人的品行和能力都确信不疑。
我们在日常的人际关系中都深有体会，信任这种东西是十分脆弱的，它需要大量的时间和精力去培养，但却很容易遭到破坏。只有信任他人才能换来被他人所信任。
一个单位的领导者的行为对形成相互信任的团队有很大的影响。
（4）一致的承诺
领导者应当注意：高效的团队成员会对团队表现出高度的忠诚和承诺，为了使团队获得成功，他们愿意付出代价。我们把这种忠诚和奉献称为“一致的承诺”。
对成功团队的研究发现，团队成员对自己的群体有强烈的认同感，并把属于特定团队作为自我的一个重要方面。
（5）良好的沟通
毋庸置疑，这是高效团队的一个必不可少的特点。团队成员通过畅通的渠道交流信息。此外，领导者与团队成员之间的交流也是重要的特征，这有助于领导者指导团队的行为，消除误会。
（6）一定的谈话技能
高效团队的成员通常并没有固定的工作角色，总是根据不同的情形进行调整，这就需要领导者具有一定的谈话技能，让成员乐意接受调整。
（7）正确的领导
有效的领导者能够让团队跟随自己渡过最困难的时期，因为他能够为团队指明前进的方向；同时鼓舞成员的自信心，帮助他们更充分地理解自己的潜力。
优秀的领导者不一定非得直接指示和控制团队，高效团队的领导者往往是教练和后盾的角色，他们对团队提供指导和支持，并不试图去控制它。
（8）内部和外部的支持
领导者必须明白，要想成为高效的团队，最后一个条件就是必须有一个支持环境。
从内部来看，团队应该有一个合理的结构，包括领导者给予适当的培训，一套容易理解和实施的成员业绩评估系统；从外部条件来看，领导者必须给予团队完成任务所需要的各种资源。
组建一个齐心奔向目标的“登山队”
领导者在团队中可以采用梯级式管理。就好比很多人喜欢登山。登山需要有强健的体魄，真正的登山活动一般都在夜里出发，不眠不休地到达山腰，然后在拂晓之前一鼓作气登上山顶，从而体会那种征服的感觉。
领导者的组织能力落实到人的因素上，即能把大家组建成一个有共同目标的“登山队”，指引大家互相携手，共同攀登，早日到达渴望的顶点。美国的领导学大师罗伯特·凯恩在一次演讲中把这一条称之为“领导攀登法”。
进行任何一项工作，都应当有必要的以人为单位的组织形式。传说古时贤人可以同时听取7位老百姓的诉言，而被称为天才。由此我们可以了解，一个人的指挥能力是有限度的。通常活动的组织，以4～6人最为适当，人少而事情多时会疲于奔命，多了就往往人浮于事。就好像放在桌子上的电话机一样，如果放3部的话也许刚刚好，但如果放6部以上就让人无法应付。
一般而言，在一个人数比较多的单位，就需要划分若干部门。例如一个200人的公司，可以分成5个部，每部40人，每部又分成4个科，每科10人的话，科下面还可以设组，每组4人左右。给予部长、科长、组长适当的权限，使他们负起相应的责任。那么，作为公司的老总们指挥这200人就等于指挥3～4人一样轻松了。
部队里常用的编制是三三制，即一个军分为三个师，一个师分为三个团，一个营分为三个连，一个连分为三个排，一个排分为三个班等。这种编制具有相当科学性，容易指挥。
古时候，很多军队都是三人一组，以三人对付敌方一人，若不足三人，则宁肯不战，而如果多于三人，又往往将多余的人另行编组，以使每个人的能力得到最大限度的发挥。如此，一般都能以小的损失取得大的战果。
当然，在现代的单位里，领导者不必拘泥于三三制。由于其活动不像军队那样激烈，所以一个领导者可以指挥较多的下属。如果一位处长有20多位下属的话，他可以将其分成三个科，自己指挥三个科长，这样，就不必自己一个个地指挥20多人，但又能达到指挥大多数的目的。
指挥单位的大小与发布号令、命令、训令等有很大的关系。在使用扩音器播放广播体操的时候，一个人可以指挥成千上万的人，这是因为这成千上万人的动作是一样的。而对于每个人的工作内容不同的情况，则一个人往往只能指挥三个人，还可能指挥不好。
必须指出的是，领导者在进行工作编组的时候，一定要注意，每个人只能接受一个人的号令，如果出现一个人同时需接受两个上司的不同的命令的话，那这种编组的方法就是不当的，很可能给工作开展造成损害。
假使领导者将登山的方式引用到单位的工作中，会怎样呢？
其实团队中的每一个成员都像是登山者，他们干自己分内的事，他们喜欢主宰自己掌管的一切，因为这种征服的成就感实在是太美了。
任何领导者都必须知晓：
（1）团队成员愿意靠自己的意思来实行，能按自己意愿规划实施一事，无疑证明了自己的价值是相当具有吸引力的。同时，能有机会发挥显示自己的实力，无疑也是为今后提升积累资本，而从中获得的充实感和成就感也是其魅力所在。
（2）以现有的事业为基础，向更广阔的前景发展是所有团队成员的愿望，在探索、开拓过程中，每进一步都意味着成绩的取得，因而情绪会一直处于兴奋状态。
因此，从某种理想化的意义上来讲，你的团队成员更像是一个个具有旺盛斗志的登山者。那么领导者就应当正确地引导他们的攀登方式及攀登方向。
领导者在向团队成员分配任务时，只需从大面上把握，告诉他们你的期望与需求，仅此而已，具体的内容不必过于苛求。只需为下属设定了大的框架，具体实施就放手让下属去做，下属肯定会乐此不疲。别忘了，下属最大的愿望就是自己规划，发挥全力，开拓空间，有自己的一片天空。
作为领导者，此时更像是一个战略战术的设计者，让团队按着你事先设计好的战略路线与方向，一步一个台阶的向前发展，完成你的“登山目标”！
把“家人意识”融入到组织管理中
罗伯特·凯利说：“说到追随与领导，大多数组织的成功，领导人的贡献平均不超过两成，而成员的贡献则是难以估量的，他们对‘家庭’的贡献不是一个简单的参政。”
所谓的“家人意识”指的是一种主人翁意识和一种参与式管理。现代的领导者不要以“主客式”和“专制式”来管理下属，而应当更多的把“家人意识”融入到组织管理之中，这样就能形成一个和谐积极的团队。这一点是相当重要的，它直接决定一个单位的效率高低，乃至于成败。
有一位领导者曾说了这样一句话：“我的成功，10%是靠我个人旺盛无比的进取心，而90%，全仗着我拥有的那支强有力的团队，因为他们都是‘家庭成员’。”
《逆领导思考》一书的作者罗伯特·凯利也说过类似的话：“说到追随与领导，大多数组织的成功，领导人的贡献平均不超过两成，而成员的贡献则是难以估量的，他们对‘家庭’的贡献不是一个简单的参政。”
这可是千真万确的事实，一个组织的成功，不仅仅是靠领导者个人的智慧和才华，绝大部分的成功关键在于领导者身边的那些追随者，在于追随者完美的表现。
单打独斗，个人英雄主义的时代，已经向我们挥手告别。我们早已迈入合作就是力量，讲求团队默契的新纪元了。领导者不再是明星，虽然职高权重，拥有领导者统御的大权，但是如果缺少了一批心手相连，智勇双全的跟随者，还是很难成就大事的。任何组织，不管它们是一支球队、乐团、特遣小组、委员会还是公司内的任何部门，不仅需要一位好的领导者，更需要一位能投注于团队发展的真正领导人。每位领导者都应当从下面几段话中有所彻悟：
（1）管理大师威廉·戴尔将团队定义为“一个联合而凝聚的团体”，他在《建立团队》一书中就一针见血地指出：近15年来，经理人在组织内的角色已经产生重大的改变。他解释说明道：
“过去被视为传奇英雄，并能一手改写组织或部门的强硬经理人，在现今日趋复杂的组织下，已被另一种新型领导人取代。这种领导人能将不同背景、经过训练和有经验的人，组织成一个有效率的工作团队。”
（2）对单位组织内管理内涵有丰富的第一手经验，因负责教育训练工作而闻名于世的威廉·希特博士完全支持这种观点，他提议领导人要用“参与式”管理来替代专断式管理，他认为：“与其试着由一个人来管理组织，为何不让整个组织一起分担管理的功能？”希特说得可真是直指人心，因为在专业分工的发展环境中，我们越来越需要大家一起互动运作，通力合作，只有这样才能顺利、快速、有效完成工作。
毕竟，一个组织的荣辱成败，绝大部分取决于团队合作的程度。有鉴于此，做一个跟得上时代的真正领导者，实在有必要花些时间和精力，做好建立团队和复苏团队的工作。
（3）战绩显赫的篮球队之所以经常赢得冠军奖杯，关键在于它们的教练是一位极为卓越的领导者，懂得让球队产生一种浓郁的“家人意识”，因此它们的球员在千变万化的球场，愿意在必要的情况之下，牺牲个人得分的机会，在一次次奏效的妙传当中，表现出大公无私，协调合作的精神。因为全队共进退，使得分率大幅提高，所以大多数的球队，都会获得最后的胜利。
①篮球队的管理，意味着要在球员之间建立一种亲密精诚的氛围，使教练和球员融为一体；
②一个训练有素的教练，会精心挑选配合度高的球员，并使球员间产生一种“家人意识”，努力协调大伙儿团队合作的精神；
③使所有球员的长才相得益彰，合为一体；
④团队成员上下一心，共同追求成长与胜利；
⑤每位伙伴都可以分享成功的喜悦和荣耀；
⑥管理篮球队的做法在于互助依赖，协调合作，比赛成功要靠教练的战略和球员临机应变的行动相互配合；
⑦拟出一个激励性高的报酬制度，既可符合团队能力，又能满足球员个人的需求。
无独有偶，声宝企业创办人陈茂榜先生也曾用打篮球的道理，来强调团队合作的重要性。他认为领导者要让企业发挥集体力量，就要以企业的“团队精神”作基础，如果每个人只求个人表现，忽视团队精神，那么就如同打篮球，个人艺技再高强，如果不能协同一致，也是很难获胜的。总之，你现在可以运用组织篮球队的精神与态度去建立你的团队，并创造一种温馨，相互支援，充满活力的环境。
准备组建高效团队的领导者，必须在以上几方面的基础上，认真总结自己反思，这样才能提高自己的组织能力，否则一切都会打水漂。