任何事情都有内在关联，领导者之间也有上下左右的关联，如何能把上级的指令贯彻下去，让其不走样，是对一名领导者是否合格的检验。从领导学的角度讲，“你让人放心，别人才对你放心”。这就是说，人与人之间相互放心，才会坐下谈事，携手办事。假如一名领导者工作出色，可信度大，那么他就是一位贯彻指令的能手。
贴近上级，知其所思，分担忧愁
关于“贯彻”，有不同的解释，其中一种说法是“贴近上级，知其所思，分担忧愁”。这种说法在美国哈佛大学的领导学中称之为“分解上级忧愁法”。美国国务卿鲍威尔在自己的传记中谈到了这一点，把它视为“成功领导者的一把金钥匙”。可以这样说，作为下一级领导者，不仅要善于推功，还要善于揽过，两者缺一不可，因为有些领导愿做大事，不愿做小事；愿做“好人”，而不愿充当得罪别人的“丑人”；愿领赏，不愿受过。在评功论赏时，有些领导总是喜欢冲在前面；而犯了错误或有了过失以后，又都有后退的心理。此时，有些领导亟需下属出来分担责任，代领导受过或承担责任。
某饮食公司因产品质量问题，引起社会公众的投诉。电视台记者到该饮食公司采访时，最先碰到经理助理杨阳，杨阳怕承担不起责任，就对记者推卸道：“我们经理正在办公室，你们有什么事直接去问他吧！”这下可好，记者闯进经理办公室，把经理逮个正着，经理想躲也躲不开了，又毫无心理准备，只好硬着头皮接受了采访。事后，经理得知杨阳不仅未提前给自己报信，还推卸责任于自己一身，很生气，很快就把杨阳炒鱿鱼了。
杨阳的做法值得我们深思：记者因产品质量问题采访，这本身就不是件光彩的事。此时，领导最需要下属挺身而出，甘当马前卒，替自己演好这场“双簧”戏。他除了应该实事求是地讲明问题的原因外，还应该维护领导的面子，替领导分忧，而不该把事情全推到经理一人身上了事。当然，这是一种比较艰难而且出力不讨好的任务，一般情况下领导也难以启齿对下属交代，只有靠一些心腹揣测领导的意思然后硬着头皮去做。做好了，领导心里有数，但不一定有什么明确的表扬；如果下属粗心或不看眼神，把领导弄得很尴尬，领导肯定会在事后发火。
领导管辖范围的事情很多，但并不是每一件事情他都愿意干、愿意出面、愿意插手，这就需要有一些下属去干，去代领导摆平，甚至要出面挡驾，替领导分忧解难，赢得领导的信任和赏识。
小陈是某信访办公室的科员，每天都会遇到大量的上访者要求见领导解决问题。领导精力有限，如果事事都去惊动领导，势必影响领导集中精力做好事关全局的工作，并且也会认为下属未承担起自己的职责。每当这时，小陈总是利用自己的特殊身份，勇敢地站出来，摸清情况，解决纠纷，进行协调，必要时还使用一些强制手段把问题处理好。在排除无理取闹、胡搅蛮缠以外，一旦查实确有重大问题，再向领导请示。问题在他这儿总能处理得有条不紊，众人心服，同样也获得了领导的赞扬。
挡驾是件得罪人的事，但同样也是一门艺术。如果做得不够，事事呈给领导，就会加重领导的负担；如果做得过分，则会影响领导与下级和群众的关系。所以，就需要下属敢于负责任，对情况予以核实和整理，最后征求领导的处理意见。只要处理得体，你的良苦用心就会为领导所理解，对你给予更多的鼓励，这就为此后建立良好的关系奠定了一个有利的基础。
由于高层领导处于各方面问题的焦点，着眼于全局考虑，有些问题不便于亲自处理，或处理不当就可能会引起全局震动，这时，下属就应挺身而出，把这些棘手事揽过来。
提高你在上级面前的“可信度”
美国哈佛大学著名领导学家鲁本说：“领导能力在某种程度上都是领导关系的折射，没有信任的指示与贯彻都是一场权力游戏”。
人与人之间的可信度直接关系到相处的长久性。作为领导者，你要想把上级的指示贯彻准确，贯彻长久，在某种程度上讲，上级与你的可信度将起重要作用。你想，如果上下级之间缺乏信任感，所谓的工作就会成为游戏，你不就形同虚设了吗？这样还谈什么“贯彻”呢？美国哈佛大学著名领导学家鲁本说：“领导能力在某种程度上都是领导关系的折射，没有信任的指示与贯彻都是一场权力游戏”，正所谓此理。
人人都有自己的上司。上至国家要员，下至平民百姓，都是如此。只是叫法不同，有的叫“领袖”，有的叫“上级”，有的叫“老板”，也有的叫“头儿”，总之都是一种人，那就是管着你的人。与上司如何相处，这不仅仅是人际关系的问题，说得严重点，可以说是关系到如何“安身立命”的大问题。所以，如何与自己的上司建立融洽的关系，便成了我们日常沟通的一个重要课题。当然我们所讨论的“上司”主要是指在工作中“管着自己的人”。
对于你的上司，你可能有许许多多的看法，你可能把他看做自己的朋友，也可能把他看做自己的“敌人”。但是无论如何，你的上司毕竟是你的上司，无论他是好是坏，你都无法脱离他或者除去他。既然如此，倒不如运用你的沟通技巧，请他站到这你一边，“化敌为友”，与上司建立良好的人际关系。这样，你们双方都会感到很愉快。
那么，如何才能做到这一点呢？
一般来说，上司都不太喜欢平庸无能的下属。所以让你的上司知道你的工作能力、真才实学就显得非常重要。除非在某些可有可无的官僚机构，否则仅有心地善良、态度认真、唯命是从等“特长”是不会受到上司器重的，而必须有“真本事”才行。比如在商界，这是个讲求效率的世界，如果你做事慢吞吞，谨小慎微，工作效率低，那么无论你心地如何好，工作态度如何认真，上司也不会看重你。所以我们在工作中，对于上司交给的任务，不仅要一丝不苟地对待，更要干脆果断地圆满完成。如果你被上司认定是工作不紧不慢、萎靡不振、爱发牢骚或只会说恭维话的人，那么你作为这位上司的下属，就永远难以翻身。“事实胜于雄辩”，只有你干出真实的成绩，才能让上司认为你是一个了不起的人。
领会上司的意图也非常重要，上司一般是不喜欢啰啰嗦嗦、反反复复地下达他的指示的。善于领会上司的意图，表明你是一个精明果断的下属，因而更易引起上司的好感。如果一件事情需要上司反复交代几次，直到最后明确说出他的意图时你才“茅塞顿开”，那么你给他的印象也就不会太好。
正因为如此，作为下属向上司汇报工作时也应该力求简洁明了，避免拖泥带水、婆婆妈妈。其实，上司在听取你的汇报时，同时也在考察你的工作能力和工作作风。
要取得上司对你的信任，最重要的一点就是不要轻易对上司许诺。当上司交给你某一项任务时，你自己也不知道能否在规定的时间内完成，如果你满口答应说“一定完成”，而最终又没有实现，那么上司对你的信任感就会减弱，因为人们总是信奉“一诺千金”的。但是如果你回答说：
“好的，我尽力完成。”然后你赶紧设法去办，那么即使你不能按时完成，上司自然也不会怪罪你的。
当我们对某项工作没有绝对的把握时，千万不要轻易向上司许诺；而一旦向上司作了“保证”，就一定要尽一切努力去向上司兑现你的诺言。
用行动说话胜于用嘴说话
在现实生活中，有些领导者对于一些小事不屑一顾，以为只要把大事抓好就行了，其实这种认识是片面的，因为这些小事的影响并不小。再说要做到这些并不需要领导花多大心思，有时就是举手之劳，便可产生巨大的效果，何乐而不为呢？
领导者的实干能力有很多方面，其中行动能力至关重要。实践证明，当领导者出现在公众场合时，他们的行为举止要比他们语言的影响力大得多。这是因为，在公众场合，领导者的一举一动都被群众看在眼里，这些直观的形象信息，很能影响群众对领导者的看法。对于群众来说，他们信奉“耳听为虚，眼见为实”的信条，也就是说他们更相信自己眼睛看到的东西，并据此作出自己的判断。一般说来，领导者的良好形象将带来积极作用，反之便会造成消极后果。有些领导者意识不到这个问题的重要性，尽管他们在机关做了很多的工作，也很辛苦，可是当他们下到群众中去时，没有在意自己的形象，反而影响了威信。那么，领导者应注意哪些方面呢？
（1）在危急时刻，领导者应展示坚定勇敢的形象，借以产生强大的号召力和凝聚力。这种作用在生死攸关的战场上，在抢险救灾的搏斗中，在条件恶劣的环境里，尤其显得必要。
（2）在平时，领导者应树立自律自重的形象，借以形成感召力，影响下属的行为。领导者只要按照他们要求下属做到的，自己着意做到，哪怕是一个不大的动作，一个细微的表情，都可能产生意想不到的效果，而且职务越高影响就越大。这些极平常的细微的动作，群众看了会产生亲近感，并由小及大，推测他们的为人品行，进而产生信任感。
（3）在特殊情况下，领导者应塑造同舟共济的形象，发挥激励作用。有时领导者为了突击完成艰苦任务，往往亲临现场，做一些力所能及的事情，有意识地通过自己的行动给群众以激励和鼓舞，其效果也是十分明显的。
例如，某单位的一项工程必须在暑期完成，工作相当艰苦，这时正值天气酷热，工人们在烈日下施工，个个汗流浃背，有的干脆光膀子干，但工程进度依旧缓慢，负责这项工程的领导年纪比较大了，他本来可以在有空调的办公室里指挥，可是他没有那样去做。他在布置完工作后，便到现场，就坐在工地上。天热，他也脱了上衣，有扇子也不扇，工人干多长时间，他就陪多长时间，工人们很受感动。奋战一暑期，使工程提前完成了。这样惊人的速度与领导与工人们同舟共济是不无关系的。
在现实生活中，有些领导者对于一些小事不屑一顾，以为只要把大事抓好就行了，其实这种认识是片面的，因为这些小事的影响并不小。再说要做到这些并不需要领导花多大心思，有时就是举手之劳，便可产生巨大的效果，何乐而不为呢？
话说回来，领导者要注意临场形象并不是故意做给人看的。这些举动应是他们思想本色的体现，一贯作风的反映。只有展示自己的真实面貌和形象，人们才会心悦诚服，才能产生积极的作用，如果当面一套，背后一套，他们在群众心目中的形象就会黯然失色。
打蛇要打在七寸处
根据现代领导学的特点，领导者一定要有实干能力，但一定要注意：忙杂不如忙精、忙繁不如忙简、忙多不如忙准，这“三忙”和“三不如”看似清楚简单，但对有些领导者是很难做到的。一句话，“忙你该忙的”是评估领导者实干能力的重要方面，这就要求优秀的领导者一定要相信，巧工作胜过乱忙活。
领导者忙自己该忙的，主要是旨在提高管理效能，换句话说，提高管理效能最根本的办法是领导者要做领导者的事。初听起来，这好像是不言自明的事，其实却不然。实践表明，要做到这一点并不容易。有许多领导者常常“不务正业”，专干别人干的事。比如，本来属于身边工作人员的事，他给代劳；本来分工由别的领导者负责的事，他也插手；本来是下级和职能部门范围内的事，他也包办。这样一来，尽管他“两眼一睁，忙到熄灯”，累得焦头烂额，但效能却很低。要改变这种状况，需要从以下几方面努力：
（1）要善于自我约束
所谓自我约束主要包括两个意思：一个是要抓大事。领导者要努力克制自己，尽量不为那些琐碎的小事而浪费过多的精力，不要“捡了芝麻，丢了西瓜”。古罗马的法典中有这样的规定：“行政长官不宜过问琐事。”我国古代也有“君逸臣劳”“明主治吏不治民”“大臣不理碎务”的说法。道理都清楚，可是做起来也有处理得不好的。诸葛亮虽然以“鞠躬尽瘁，死而后已”为后人所称道，但他却有事必躬亲的毛病，连核对登记册这样的具体事都要亲自动手，“流汗竟日，不亦劳乎？”结果是“出师未捷身先死，长使英雄泪满襟”。我们现代的领导者应当从中受到启示，学会抓大事。
自我约束的第二个意思是要求领导者不直接干预下一级领导的工作。三国时期杨颐就主张“为治有体，上下不可相侵”；南宋思想家陈亮也主张，对下属既然“与其位”，就应“勿夺其职”，领导者要学会“操其要于上，而分其详于下”。用今天通俗地话说，就是不要抢下级的活干。因为那样既浪费了自己的精力，又挫伤了下级的积极性，打乱了他们的工作部署，造成依赖、埋怨或对抗情绪，使他们没有主见和责任感，实在是费力不讨好。
所以，领导者一定要把自己约束在自己的职权范围内，不干预下一层次的事。当然各部门各岗位之间、上下级之间要互相帮助，密切协作，但是首要的，应当先把自己的分内事干好。如果把自己的事放下不管，却去干别人的工作，这与现代的专业化分工要求是格格不入的。不属于自己职权范围内的事不直接去管，这才是清醒的领导者。清醒才能超脱，超脱能使人更加清醒。
不插手别的领导者和下属的工作，并不等于看到问题不闻不问，有建议可以提出来供下属参考。对于自己下属的下属，由于中间隔着一个领导层次，一般应约束自己不去直接干预，看到需要解决的问题，可以通过适当的方式启发自己的直接下属去处理。
（2）尽量排除不必要的工作
领导者除了不要插手别人职权范围内的工作外，为了节省时间和精力，提高工作效率，还应在通常属于自己的工作中再作精简。即只做那些非做不可的工作，而可做可不做的工作则应尽量排除，少做无效劳动。例如：汇报工作或作报告时，不必花费很多时间去背诵，以显示自己的记忆力，要减少头脑的储存负担，提高头脑的处理功能；有些报告在会前发给大家了，就不必在会上宣读，会上只对报告进行讨论；打电话能办的事就不必写信，便条可以解决的就不写长信；应该由下级提出的办法便让下级准备，不替下级思考问题；办事前做好准备，搞好沟通，减少不必要的扯皮和误工，等等。对那些非做不可的工作，也要综合起来考虑，哪些先办，哪些后办；哪些要重点抓，哪些只要过问一下就可以了；哪些事要专门去办，哪些事可以合起来办；哪些事用完整时间办，哪些事可以用零碎时间办；哪些事必须按规定程序办，哪些事可以用简便易行的办法办，等等。美国威斯汀豪斯电器公司前董事长兼总经理伯纳姆是一位享有盛誉的管理专家。他在其名著《提高生产率》中提出，领导者在处理任何工作前，首先要问自己，这件事能不能取消它？能不能与别的工作合并？能不能用更简便的东西代替？这样一来，工作头绪就大大减少了，时间也节省了，效率就提高了，主动权也就操在自己的手里，不至于总让人家牵着鼻子走。
（3）要最大限度地向下属授权
一些领导者之所以成天忙忙碌碌却又忙不到点子上，其原因就是抓权太多。这些领导一方面抱怨事情干不过来，另一方面又事无巨细，什么事都要亲自管。当下属把矛盾上交时，他仍亲自去处理那些本应由下属处理的问题，以至于陷在事务圈子里不能自拔。这种包揽各种权力于一身、唱“独角戏”的做法，与现代领导的工作方式是毫无共同之处的。天津市有个著名的企业领导者就提出企业要“分权而治，分级管理”，他平时只抓九个人，即四位副厂长、两位顾问，加上计划经营、质量管理两位科长和一位办公室主任。这些人再把权力一层一层地分下去，工作起来效率很高。过去一上班，办公室里就挤满了人，晚上又找到家里请示工作，商量问题。现在厂长办公室清静了，厂长可以把大部分的精力用在筹划长远建设和抓改革上，只用少量的精力处理日常事务。晚上在家里有了看书学习和休息的时间，可以不断汲取新知识，获得旺盛的精力。具体地讲，授权有以下几点好处：
①能够减少领导者的工作负担，使之从琐碎繁杂的事务中解放出来，腾出较多的时间和精力去考虑重要的、战略性的、全局性的问题，更有效地进行决策和指挥；
②能够增强下属的荣誉感和责任心，激发他们的工作热情，调动他们的积极性，提高其工作效率；
③有利于在工作实践中培养和锻炼干部，增长干部的才干；
④能够发挥下属的专长，弥补自己的不足。领导者应当尽可能地把自己不擅长的工作，授权给在这方面有专长的人去干，以提高领导工作的质量；
⑤可以改善上下级之间的关系，使下级从等级服从、层层听命的消极被动状态，改变为合作共事、互相支持的积极主动状态。
像这样的好事，作为领导者何乐而不为呢？
不是每位领导者都大包大揽、四处张罗，才表明他有实干能力，而是要忙到点子上，才是有实干能力的表现，这就犹如“打蛇要打在七寸处”的道理是一样的。
迈好第一步，才能走好第二步
新任领导者的实干能力对其未来是否成功是非常重要的，但是一定要记住这句话：“迈好第一步，才能走好第二步。”这是因为：
成为领导者不外经由两条途径：一是在此工作单位很久、工作经验丰富，因而晋升为领导者；另一种则是由其他工作单位调过来的。前一种情况，由于相处的时间很久，晋升的领导者能够很清楚地了解每一位同事、下属的个性，在管理上不会发生太大的困难。而后者可就难说了。
当你刚刚调到新的单位担任领导时，所见到的都是陌生的面孔，这时绝对不可全凭私见，对他们有先入为主的印象，因为这样往往会造成错误的判断。另一方面，在尚未到达新工作单位时，这些同事、下属可能对你已掌握了相当多的情报。
“这次新调来的处长，听说是位很能干的人。”
“听说是不喝酒、不抽烟，像木头般的人。”
诸如此类的事情，下属可能已经调查得一清二楚，然后睁大眼睛等着看你的表现。这时，你大可不必在乎别人的评论，因为这只会徒增工作上的困扰而已。要将自己当做一张白纸，一切从头开始。
“我还不了解诸位，对新工作也得有个熟悉的过程。同样地，诸位对我大概也很陌生，但不管如何，既然今后大家都要在同一单位工作，希望大家能和我共同合作，支持我的工作！”新任领导者要用这样的态度开始才可以。
因此，领导者即使有看不顺眼之处，也不要说：“这件事要这么做才对”或“我以前的地方不是这样的”，否则会引起同事、下属的反感。要带着新鲜的心情来开始此项任务，即使对新单位业务已有十足的信心，也要谦虚地对下属说：“我还需要进一步提高，希望诸位能多多指教。”
对于新任领导者来说，新单位的一切信条、规定、制度、方针……也都要从头仔细学习。对于不熟悉的事务，应当征求下属之意见或请他加以说明，此时有几点要特别注意：
（1）人各有异，知识程度或品格高下亦参差不齐，因而下属之意见或说明不可照单全收，当斟酌接纳，对于疑问或难理解之处，须特别留心。
（2）第一次的询问，下属可能会非常乐意回答，但重复第二次时则会显出不耐烦，因此，发问时当注意聆听。
即使被当做“傻瓜”也无妨，遇有疑难即追根究底，甚至冒着遭背后嘲笑的可能，也在所不惜。毕竟，这要比因不敢问而真正变成一无所知的傻瓜要好得多了。
要有勇气当“傻瓜”——这就是新任领导者第一步要做到的。
自然，塑造一个成功的新任领导者形象的最好方法是工作成绩突出。你的杰出表现及其带来的声誉，将使人们知道你是多么了不起。人们从你昔日成功的记录，或仅仅通过目睹你工作时的风采，就可认定这一点。当人们看见你在所从事的领域里的非凡表现时，他们也不会怀疑你的职业水平。
如果你的事业刚刚起步，或虽然经过几年的发展，但仍然没有达到理想的水平，你可运用“成功孕育新的成功”原则，你应该做的第一件事是：低下头来，踏实苦干，做出一点成绩就是成功，可以由此获得更多的成功。
世界上没有不可克服的难题，只要新任领导者抱着实干的态度，扎实地走好每一步，就能走向成功。如果缺乏一步一步的实干精神，只能是“四面楚歌”。
像上司证明自己是一名贯彻高手
作为领导，假如你能把上级的意图体会得入木三分，把上级的指示执行得尽善尽美，那么你的地位就会陡然上升，他就会舍不得让你离开的。这种“舍不得”的感觉，恰好证明你是一名贯彻高手。
任何一个领导者欲做好工作，都是离不开“谋”的，有勇无谋者必吃苦头。因此，每个领导者身边都有着一个小小的“智囊团”，聚集着一批谋士型的人才。原因很简单，任何一个领导者不可能是处处超群出众的，他可能有胆识、有远见、有能力，但他不可能事事都能预料到。而谋士却可以点破迷津，帮助领导者分析当前的形势及未来发展的趋向。因此，领导者对于谋士型的下属是很重视的。
领导者重视谋士是问题的一个方面，而能否受到领导者重视，则更大程度上取决于谋士的行为方式。如果下属是谋士型的人才，多谋略，善策划，虑事周全，胸有奇谋，能令领导者茅塞顿开，帮助上司渡过无数的危机，或使领导事事成功，这无疑也是你日后晋升的一个资本。
五星上将乔治·马歇尔以其出众的才华赢得了陆军部长史汀生的信任和赞赏，从而成为他最重要的助手。当1941年3月，罗斯福总统要史汀生派一些高级军官去欧洲视察时，他最先的反映便是：“我不愿马歇尔这个时候离开，他在这里太重要了。”当1943年5月，邱吉尔再次要求马歇尔陪他到非洲旅行时，史汀生将军已变得十分愤慨，他说：“要想从美国挑出一个最强的人，那人肯定是马歇尔，在他身上，寄托着这场战争的命运……而这次远行并不需要他，只是为了满足邱吉尔的愿望，我认为这样做太过分了。”甚至，连罗斯福都说：“是啊，要是把你（指马歇尔）调离华盛顿，我想我连睡觉都不安稳啊。”
通过这些事实，我们发现，马歇尔以其卓越的才干赢得了上司的信任，他的上级会感觉到任何时候都离不开他，迫切地需要他。
由此可见，当下属的工作出色得令上司无法忽视，甚至感到无法离开你时，这其实等于说，你已在无形中构成了对上司的影响力，形成了某种潜在的权威。你任劳任怨地开拓业务，为领导出谋划策，毫无“篡权”的野心，这势必会取得上司的信任，把你当做可以信赖的人，赋予你更多的职责和更大的权限。
向上级汇报工作要有诀窍
如果你是下一级领导者，你对上级领导指示的贯彻结果如何，往往是通过“汇报工作”这种形式来表现出来的，从某种意义上讲，汇报工作的好与坏，都会不同程度地影响一个领导者本来的贯彻能力，以及上级部门对你的认可程度。所以，认真研究一下汇报工作的学问，对于领导者来说，是大有益处的。汇报工作应注意以下几点：
（1）端正态度汇报法
汇报时态度不端正是汇报效果不理想的一个重要原因。大体有以下几种情况：
①有的人怕汇报好了，评上先进、当上典型，树大招风，“出头椽子先烂”；
②有的人汇报时不愿说足、说全本部门的成绩和经验，怕有：“王婆卖瓜自卖自夸”，“好大喜功”、“为自己涂脂抹粉”之嫌；
③有的单位工作一般化，汇报时照实汇报怕于自己脸面上无光；
④有的人求功求官心切，为了突出成绩，临时编造汇报材料等。对待汇报，应该有高度的责任心和集体荣誉感，要从事业、大局出发，坚持实事求是的态度，有一说一，有二说二，有成绩就讲成绩，有问题就摆问题，不歪曲事实，不粉饰成绩，这才是应有的正确态度。
（2）抓住重点汇报法
一个计划、一件大事、一个领导交代过的细节，都需要认真地汇报。但因时间所限和实际需要，不能不分主次和轻重、眉毛胡子一把抓地啥都汇报。而应紧紧抓住重点、说深说透，有些点到为止，有些干脆不说。这就需要在汇报前做好充分准备。
（3）有针对性的汇报法
办一件事可能有若干个重要环节，但对于某个委托人或者领导者来说，他可能只关心其中的一两个细节，比如花了多少钱？对方怎么说？当时有谁在场等。对这些细节关心可能促使领导会在某些汇报过程中显得不耐烦，或中间打断，或追问不休，这时作为事情的承办人就应该顺应领导的思路，将领导关心的细节先予以汇报。有的人明知领导的意图，却故意卖关子，这样的做法其实是大有害处的。
一定要把话说到心坎上去
向上级领导汇报工作，要掌握对方的心理和性格，要清楚对方要了解什么，要能对症下药，把话说到其心坎上去，才能说明自己的贯彻能力是较强的，不能稀里糊涂，不分类型，“一视同仁”，这就叫巧劲！
人各有其面，各有其性。作为下一级领导者，不能把“汇报”简单化，而是要根据不同的领导类型去说话，尽可能地说到对方的心坎上去。注意，这不叫圆滑，而叫艺术。下面是一些具体情况：
第一类是“面子”为重的领导
有的领导把“面子”看得过重，认为损害了他的面子的事是不能容忍的，因此会出现对于职员的反对意见进行伺机报复的情况。对于这样的领导，其“风头”绝不可触。
向喜爱“面子”的领导汇报有两大要点：第一要先对他的看法表示赞同，使领导有感于自己受到尊重；第二要尽量恭敬他，不急不慢地陈述己见。做到以上两要点，领导的“面子”关便可通过。
第二类是习惯于大声呵斥的领导
有的领导习惯大声呵斥，此时，你如果顶“风”而上，无异于火上浇油。那么该怎么样应对这样的上司呢？
某单位的总务科每天早晨都非常忙碌。下属们常常对各种电话应接不暇。一天，电话铃响了，原来打电话的是处长。新科长刘光一听是处长，脸上的表情立刻有所改变，原来这位处长是个有名的火暴脾气，经常三句话说不完，便要大声呵斥一番。
正迟疑间，处长已经在大声问：“你是谁？”
刘光忙答：“我是总务科的刘光。”
“你不知道吗？第二车间的安全灯脏兮兮的，你们怎么做的工作。”
“是这样啊……”
“什么？没听见吗？”
“噢，第二车间的安全灯脏了啊！我们马上去清理。”
“马上去做！”
那一边“咚”地一声放下了电话，刘光长长地出了一口气。这时，一位老职员过来，对他说：对付处长这样的领导，必须先发制人，将其“风力”减弱到尽可能小。当电话铃响起时，刘光应该说：“喂，您早，我是总务科的刘光。”这时，可以先堵住处长那句引起爆炸的“你是谁”。他只能说：“你们知道不，第二车间的安全灯脏了。”“对不起，我们马上就去擦干净。”“请早一点啊。”这便是另一种口气和另一种结局了。
对于像处长这样喜欢训斥人的领导，许多人都会因为畏缩而成为被动的一方，几乎动弹不得，就像刘光一样在电话中只有唯唯称是的份。而老职员告诉他的“经验之谈”则是在领导呵斥之前，果敢地抢先一步，说声“对不起”，使他不得不缓和下来，把到口边的斥责之词收回去。
同样的一位领导，同样的一件事，你如巧妙地用语言应付，会使你减少许多不必要的麻烦和不快。
第三类是性急的领导
有的领导性子很急。本来，职员精心地准备，形成了详尽的资料，但这样的领导却常常不屑一顾地中途打断，更有甚者，对职员发怒、责备。
刚提任科长的程宏就遇到了这种情况。
一次，主任要他汇报一下本月的市场调研结果。由于初入公司，程宏大下工夫，做了充足的准备。向主任汇报时，首先讲了这次调研的范围，以便使他详细了解这次调研活动。
哪知，当他讲这些时，主任坐在一边，似听非听，使他大惑不解。
接着他又要讲这次调研的具体方法。谁知刚开了一个头，主任的脸变得发红，接着说：“你到底在说什么呀！”
程宏一惊，不知该如何回答。
“我要你汇报这次调研结果，知道吗？你都准备了些什么东西！”
程宏不知所措，心想：我还不是为了让你详细了解这次调研呀。正发怔时，主任已经站起来，说：“你先回去吧！准备好了再来！”
其实，程宏没有了解，当领导对下属的建议无法产生共鸣时，就会出现这样的情况。这是为什么呢？
工作效率很高的领导，往往不能容忍下属的唠叨不休，不得要领。因为现代商场，时间和效率是竞争的重要因素之一。每一位领导，工作事务很繁忙，时间观念也就很强。他们必须以最短的时间处理完成堆的事务。因此，对于冗长、不得要领的汇报、提案，怎会不急？
有了这样的认识，程宏顿有所悟。以后，每次的报告都条理分明，简明扼要。并且每次汇报时，都能够体察领导的反应。
如一次关于市场调研情况的汇报，程宏也做了充足的准备，汇报时，他先讲了这次调研的结果，并且作了入情入理的简明分析，干净利落。主任听得饶有兴趣，不时地点头，或者询问有关事项。
见这种情形，程宏便问：“需要了解这次调研的一些有关事项吗？”
主任此时心情很好，并且十分感兴趣，于是程宏将调研的工作情况又简明地说了一下，主任连说：“不错，不错。”
程宏在主任眼中的位置便随着工作方法的变化而越发改变。主任不时地赞许：“你这份报告充分掌握了要点。”并且认为“此人必定头脑清晰，是个善于分析事务的人才”。程宏也便真正成为主任的一个臂膀了。
上述几个案例说明，向上级领导汇报工作，要掌握对方的心理和性格，要清楚对方要了解什么，要能对症下药，把话说到其心坎上去，才能说明自己的贯彻能力是较强的，不能稀里糊涂，不分类型，“一视同仁”，这就叫巧劲！