谈到“公关”，大家就容易想到“拉关系”。一般人的公关，心中多有一个“己”字，而领导者公关心中只能有一个“公”字。任何单位都不是汪洋中的孤岛，都必须与相同行业、相关行业发生关系。领导者公关的能力主要体现在能在这些复杂的外在关系中找到一条通道，替单位打开和扩宽新的局面。这种能力非一般人所能及，领导者必须成为“马前卒”。
领导执行不作“低调”处理
领导者要想与政府建立良好的关系，应该采取积极主动的合作态度，千万不要作“低调”处理，否则就很难得到政府的理解与支持。
领导者，尤其是主要领导者的公关能力是什么呢？我们知道，领导者是政府派任到一个单位的“公务员”，所以政府是领导者的“后台”。虽然一名领导者到了一个具体的工作单位，但是一定要常与政府保持良好关系，一方面让其来指导自己的工作，另一方面可以解单位的燃眉之急。领导者的公关能力首先体现在与政府打交道上，怎样获得政府的信赖支持，是一件大事。
政府是国家权力机关的执行机关，不论是国家政府还是地区政府，其每一举措都深深影响甚至决定着一个单位的发展，尽管这种密切关系是在政府的调整和引导下，单位自己去开辟发展路子，但是没有政府的支持和帮助，任何单位都很难有大的作为。
政府就如一座灯塔，会给单位指引前进方向，使单位少走弯路，避免或减少失败的风险；而一旦能得到政府的支持与指导，并依靠政府所提供的帮助，单位就有可能取得发展的机会。政府的支持与帮助大致体现在信息提供，寻找合作伙伴，提供资金援助和土地资源，提供政策优惠，为招纳贤才开绿灯，帮助调解矛盾冲突等诸多方面。
领导者要想与政府建立良好的关系，应该采取积极主动的合作态度，千万不要作“低调”处理，否则就很难得到政府的理解与支持。
主动与政府合作，就要主动与政府常来常往，主动地向政府汇报自己的构想、计划，单位的情况、困难，并经常向政府提供有关单位的资料，让政府了解单位的发展情况；同时，通过长期来往可以培养单位与政府之间的感情，由此可以积极地消除和弱化单位与政府之间的矛盾与摩擦。这样，当单位遇到困难、需要帮助时，就比较容易得到政府的理解和支持。
艾柯卡被福特公司解雇后，被克莱斯勒公司聘为总裁。而当时的克莱斯勒公司正处于困境之中，就在他上任的当天，公司宣布第三季度亏损近1..6亿美元，创历史最高纪录。
作为总裁，艾柯卡没有恐惧，他要积极想办法使公司在自己手中东山再起。艾柯卡通过全面分析，认为最好的应急措施就是取得八方支援来拯救企业。于是，艾柯卡主动出击，把经销商们紧紧团结在自己周围，与他们促膝长谈，征求他们的意见。
得到经销商们的支持后，艾柯卡就利用他们与政界的关系，去争取政府的支持。艾柯卡这一着的确十分高明，因为经销商们的关系都很广泛。经销商们也没有让艾柯卡失望，他们纷纷走向华盛顿，利用自己的朋友关系，到议员们中间去游说，向议员们说明克莱斯勒公司实力雄厚，虽说暂时有些麻烦，但前途还是看好的；除此之外，经销商们还利用自己的三寸不烂之舌进一步阐明，如果如此大的公司破产将会对社会产生不利影响。为了使自己的游说更有说服力，经销商们还摆出了众多的现实的材料证明，在全美国235个选区中，只有2个选区没有克莱斯勒公司的经销点。果然，这些游说收到了良好的效果。另外，克莱斯勒公司还利用工会搞了一些宣传活动。这样，到了国会表决时，众议院和参议院都以多数票同意通过了拯救克莱斯勒公司的方案。于是，在政府支持下，克莱斯勒公司终于东山再起。
可见，克莱斯勒公司的枯木逢春主要是依靠了政府的支持，而这一行动的策划者艾柯卡就是看中了政府这一能量巨大的机构，当自己力量难及时，又巧妙地利用了第三者——经销商，这正是他手段的高明之处。
作为一名领导者应该从上面的例子得到一些启示，平时注意依靠政府，找政策，疏通渠道，找路子。这种“公关能力”甚至可以让一个单位起死回生！
当好角色，既穿针又引线
领导者的社会角色，往往是靠“交际圈”来实现的。所谓“交际圈”通常是指人们频繁交往所形成的相对稳定的活动范围。
领导者不仅是自己单位中的一份子，还是社会中的一份子，前者称为“单位角色”，后者称为“社会角色”，前者主要是权力的执掌者，后者主要是关系的建立者。对于领导者而言，他要扮演好社会角色，必须在社会的人际关系中多公关，多下力气、多结识人，这样就能为单位“穿针引线”。
我们知道，人在社会中生活，具有一定的社会角色。社会角色，就是确定某个个体在社会关系中占据的一定地位和担当的任务。领导者的社会角色也是这样，他要善用社会关系，来树立自己的社会角色。
那么，领导者怎样当好社会角色呢？
（1）增强角色意识
所谓角色意识，就是一个人对社会所要求的角色行为认识。如果角色意识不强，就会对自己所担当的角色认识不正确、不深入、不全面，以至于自觉或不自觉地以某种角色的行为要求去充当另一种角色，这样便容易产生角色混淆的错误，所以，要自觉地增强角色意识。作为领导者要能够把自己融入到社会角色中去，更多地与同行、领导交流，建立良好的人际关系，为自己单位的工作打开局面。
（2）增强执行多种角色的能力
由于每个人都是一个角色的集合，那就不但要当好A角、还要当好B角、C角，等等。一个领导者，不但能胜任自己单位的角色，还要胜任下级的角色，朋友的角色；不但能在自己单位应付自如，而且要在任何一个社会场合，都能应付自如，为单位展开有效的社会活动。领导者要增强执行多种角色的能力，就要努力学习，努力实践，增强工作能力，丰富社会经验。
领导者的社会角色，往往是靠“交际圈”来实现的。所谓“交际圈”通常是指人们频繁交往所形成的相对稳定的活动范围。
一般说来，一个人交际圈的大小对其生活、工作的内容及质量有一定的影响。交际圈大的人朋友多，接触社会面大，信息来源广，生活内容丰富多彩，处理问题有较大的主动权，能表现出较强的办事能力，遇事可以左右逢源，游刃有余，即使陷入困境，也能借助更多的外在力量很快摆脱出来，渡过难关，走上坦途。对于现代人来说，不断扩大自己的交际圈是增强现代意识，提高自身竞争能力，开拓事业的一个重要手段。
实践证明，在扩大交际圈的问题上，个人主观能动性发挥的程度和自身交际能力的强弱具有决定的作用。为此，领导者应从以下两方面努力：
（1）要树立开放意识，增强交往欲望
要真正认识交际对于成才、成功的意义，把扩大交际圈当成需要，那时你就将获得一种内在动力，就会对交际表现出浓厚的兴趣和积极的姿态，使自己成为与人交往的主动发起者，在更大的范围内找到新的朋友。
（2）应注意采取有效方法，一步一个脚印地扩大自己的活动半径，达到开拓交际圈的目的。
至于领导者如何扩大自己的交际圈，有以下一些行之有效的方法可以借鉴：
（1）以个人爱好为媒介，积极参与社交活动
个人爱好是交友的“介绍信”。共同的爱好常常把陌生人联系到一起，成为志同道合的朋友，进而形成以爱好为特色的交际圈。
（2）托朋友搭桥，延伸交际活动半径
每个人都有自己特有的交际圈，这些交际圈又是各有特色，不完全重合的。那么，我们就可以利用朋友的关系，由朋友搭桥，与他的朋友圈建立联系。让朋友的朋友也成为你的朋友，这样就延伸了自己的活动半径，在新的圈子里找到友谊。
领导者在扮演好社会角色时，要注意以下影响人际关系的障碍：
（1）我它取向。我它取向是指人际关系中不把对方视为有完整人格的人，而是当成一种物件，因此也不会关心别人的反应及情感，结果彼此间必然不能协调。
（2）自我中心主义。只关心自己的兴趣，忽略别人的处境和利益，这样极容易破坏人际关系，至多也只能维持肤浅的关系。
（3）操纵他人观念。不尊重他人，以至企图操纵他人意志，远会造成人际关系的不平等。
（4）欺骗。欺骗将阻碍人与人之间思想的沟通，使相互间处于不信任的状态。
（5）过分讨好和敬畏。这种行为使彼此关系生硬，情感和信息的沟通不能顺利进行。
（6）过分依赖，丧失自尊。这种人给对方造成较大负担，不自尊的人也往往不能很好地尊重他人。
（7）嫉妒。这种性格容易形成敌对和不合作的局面。
（8）猜疑。猜疑的性格使人际关系陷于僵局，使人容易偏激。
（9）自卑。因自卑而失去自信，从而对人际交往过敏。
（10）情感孤僻。由于缺乏人与人之间情感的联系，人际关系不能得到正常发展。
（11）偏见过甚。由于有过被拒绝的经历，从而过分使用防御机能，处处被报复心理所支配，对人持错误看法，显示不友好的态度。
（12）不切实际的期待。苛求别人太甚，设想的结果难以得到，从而造成人际关系紧张。
人际关系是一笔财富。领导者不应当忽略这方面的潜力，应当让自己成为一个出色的社会角色，为单位开拓成功局面穿针引线。
提高自己的公关能力
每一个单位的工作都有许多重点和难点，对于领导者而言，单位缺乏项目资金是最为头痛的大事，因此如何通过自己的公关能力去筹集资金，则关系重大。为此，领导者必须提高资金筹措能力，主要包括：
（1）增强单位实力，提高单位的资金筹措能力
单位资金筹措能力是由公司内部经营的好坏，即由公司本身的素质决定的。其中，关键取决于公司盈利能力。如果公司经营稳定，盈利情况自然也好。像这样的单位，即使是中小企业也同样具有较强的资金筹措能力。提高单位的资金筹措能力还可起到以下几个方面的作用：
①提高公司信誉，在较有利的条件下取得银行贷款。银行在向公司贷款时，主要是根据公司的收益性和流动性，公司产品的特点及其需要情况，公司贷款理由和偿还的可能性，企业的经营状况和经营能力等因素来判断是否向公司贷款以及贷多少款。如果公司素质比较好，利润比较高，使公司有比较高的信誉，特别是像这类公司一般都具有较好的发展前景，就可以在比较有利的条件下取得贷款。如上述公司由于经营素质好，利润高，使其可以以比较优惠的条件取得银行的长期贷款；
②扩大公司影响，提高知名度，有利于公司开辟多种资金筹措渠道。公司素质好可以提高公司的知名度，使企业在社会上建立起良好的公司形象，使公司可以通过各种渠道来增资，发行公司债券，扩大公司间信用等，从而有利于公司开辟多种资金供应渠道。
总之，增强公司经营素质是提高公司资金筹措能力的最基本的战略措施，是资金筹措战略的基础，因此，提高公司资金筹措能力的关键在于加强公司内部管理，增强公司素质。
（2）调整公司与金融机构的关系，确保长期稳定的贷款来源
公司为了在有利条件下稳定地从银行获得贷款，不仅需要有较好的公司素质，同时，还要同银行建立良好的关系，这一点对于小公司来说尤为重要。实践上，小公司为在合理条件下取得银行贷款，可采取以下措施：
①分析金融机构的贷款方针，选择对小公司有利的金融机构。小公司在进行贷款前，一般要分析银行的贷款方针和政策，并在充分理解这些方针和政策的基础上，来选择金融机构。一般来说，在进行这种选择时的标准是：〈1〉对小公司的事业和发展抱积极态度的；〈2〉对小公司的产品开发和工艺改革热情支持的；〈3〉贷款利率较低，不要求过多担保的；〈4〉能对小公司进行经营指导的；〈5〉分支机构较多，比较方便的，资金成本较低的；〈6〉只要小公司能保证偿还贷款，可以为小公司承担风险的。通过上述标准选择的金融机构，不仅能向小公司提供贷款，而且还能对小公司的管理进行扶植帮助，使小公司得到更多的好处。
②同银行建立良好的稳定关系。在选择了银行以后，就要同银行保持长期稳定的关系，而保持这种关系的基础则是加强同银行的联系，加深对银行的了解。
为能在银行取得贷款，领导者可以做也应当做很多事情。有些人是由于心血**才去银行的，目的不外乎去碰碰运气，看是否能从银行贷到款，这种办法显然是不可取的。在去银行之前，你首先要认真考虑你计划贷款金额所要求的条款，然后你根据需要做些脚踏实地的工作，这样才能争取到银行的贷款。
（1）要同银行建立良好的业务关系
假如单位已经同某一银行建立了良好的业务联系，银行通常会特别优待自己的老客户，因此，领导者一定要保持并增加同银行的联系，扩大银行协助自己业务活动方面的作用，并结识那家银行工作的人员，就商业问题向他们求教。银行除了能提供资金上的帮助外，还可以给你出些主意。他们有良好的信息服务网，很容易得到全面的统计资料，而这些资料可以影响到私营公司的发展方向。银行都愿意向老客户提供信息，因为这是十分受欢迎的服务项目。
（2）要提早办理申请手续
银行往往要做信用调查，并且认真研究整个贷款计划。如果无法接受较长时间的审核程序，那么获得贷款的机会就会付诸东流。因此，必须未雨绸缪，提前提出申请作出计划才行。
（3）进行自我推销
在向银行提出贷款计划之前，首先应该介绍自己的情况。银行一旦认为你和你的公司值得信赖，那么具体的谈判也就容易了。要尽一切努力说服贷款银行相信你管理的单位是在良好地运作，是具有发展潜力的。
（4）不要隐瞒重要的事实
银行能通过各种信息来源，了解到希望了解的内容。比如银行问你申请贷款是否曾经遭到过拒绝，如果确实遭到过拒绝，就万不可说没有。只要你申请过贷款，不管是否被接纳，申请书都会被保留下来，如果需要的话，检索是不会太困难的。
你可以表现得诚实坦率，向银行提供他们从别处也都可以了解到的信息，这样，你就在他们心目中建立了诚实可靠的形象。
（5）有一个深谋远虑的发展计划
你要制定一份十分精细的业务发展规划，随时准备提交给银行审查。为银行提供一份有职业水平的计划，也就意味着为银行考虑贷款申请打下了坚实的基础。你最终留给银行的印象是：有责任感，可以信赖，不必承担太大风险，这样得到贷款的机会就增加了。
上述方面，对于领导者督促具体人员办好贷款之事大有益处。因此，领导者必须在此方面提高自己的公关能力，以解单位燃眉之急。
掌握同传媒打交道的方法
对于领导者而言，一定要掌握同传媒打交道的方法，充分发挥自己的公关能力，巧妙配合，化大为小，化有为无。
我们所处的是一个信息灵通时代，新闻媒体的宣传和监督作用越来越大。领导者难免不与新闻媒体发生关系，所以在这方面的公关能力也很重要。如果领导者能够取得新闻媒体的支持，利用大众传媒来宣传自己，可达到事半功倍之效。反之，就可能事与愿违。因此，领导者要有巧妙配合的公关能力。
在这方面，海尔公司是一个很好的榜样。海尔公司在刚开始做电冰箱的时候，曾有一家报纸对海尔电冰箱的质量提出了尖锐的批评。公司领导看到这个报道后，立即认真核对，发现海尔生产的电冰箱确实有一些微小的瑕疵，但并不影响使用，该报纸可以说是失实报道。海尔公司领导决定迅速改进了生产，将这一瑕疵去掉。但是，有60台电冰箱已经装箱，要改过来已经很困难了，怎么办呢？海尔领导决定销毁这部分产品。员工大感意外，要知道在海尔的创业时期，60台电冰箱是一个很大的数目。销毁那天，海尔公司特地将那家报社的记者请来，让他亲眼目睹了一台台电冰箱的销毁。看到自己的报道引起海尔的极大重视，在场的记者都非常感动，返回后，又写了一篇稿子。主题就是海尔人是如何对待自己产品的质量问题的。经过几家传媒的宣传，海尔公司的产品信誉不但没有受到任何影响，反而营造了更好的口碑。
美国著名领导学专家皮鲁克斯在《管理与媒介》一书中，曾以下面这个案例来说明“领导应对媒体的公关能力”：
瑞士雀巢公司主要领导在这方面就曾经有过一次深刻的教训。雀巢公司的一个重要产品是婴儿奶粉，这一产品长期垄断欧洲市场。为加大雀巢公司的影响，同时开拓海外市场，雀巢公司主要领导决定进军非洲市场。
当时，非洲大陆上内战正酣，许多国家的人民没有饭吃。雀巢公司召集新闻界，宣布要无偿支援非洲难民，赠送奶粉给非洲，新闻界将这件事报道后，产生了很好的影响，提高了雀巢公司的声誉。同时，雀巢公司主要领导还有一个计划，就是当非洲内战停止时，非洲的妈妈们已经习惯用雀巢公司的奶粉，那时，雀巢奶粉就可以在非洲大量销售。
应该说雀巢公司主要领导的想法是很好的，可事情的发展却未尽如人意，甚至与公司的期待完全相左。过了一段时间，报纸上不断传来有些非洲妈妈用雀巢公司的奶粉喂宝宝，结果导致婴儿死亡的消息。雀巢公司主要领导慌了，急忙派人去调查，发现报纸上说的婴儿死亡的例子，其并不是喂了雀巢奶粉的缘故，而是当地的饮用水不卫生，同时非洲贫困的妈妈们为节约奶粉，大量用水稀释，从而使婴儿染上了当地卫生条件无法解决的痢疾。雀巢公司松了一口气，当即在报纸上声明，非洲的事件与公司奶粉的质量没有什么关系。
可是有家报纸并没有理会雀巢公司的声明，继续报道了雀巢奶粉的所谓“中毒”事件。这时，雀巢公司主要领导做了一件事后被证明是极其错误的决策，他们决定起诉这家报纸和作这个报道的新闻记者。
本来，有关雀巢公司奶粉质量的报道还不为公众注意。现在居然打起官司，公众的好奇心一下子被激发起来。雀巢公司成为舆论的焦点。又有几家新闻机构派记者到非洲，专门调查雀巢公司奶粉“毒害”非洲儿童的情况。由于非洲处于内战之中，有关非洲的新闻从来就是传闻与事实的结合，所以对雀巢公司的奶粉质量的渲染更加朝不利的方向发展。甚至有很多人在雀巢公司的总部门前示威，以抗议商人“唯利是图”，全然不顾非洲儿童生命的可贵。雀巢公司的形象大损。气势汹汹的舆论攻势，是雀巢公司主要领导始料不急的，雀巢公司一下子陷入不知所措的痛苦境地。
公众都用宁可信其有，不可信其无的态度对待这一事件，当时市场上的奶粉竞争的很厉害，有几百种牌子，尽管雀巢公司的市场占有率本来很可观。妈妈们还是谁也不想拿自己的孩子冒险，因此大都临时换了奶粉。
雀巢公司的产品销售量一下子降下来，公司的领导层意识到自己的决策失误。但已经无可挽回，只得硬着头皮等待法院的判决结果。
判决结果很快出来了，雀巢公司赢得了无可争辩的胜利。但是，公众的兴奋点很快发生了转移，他们谁也没有注意到报纸上简短的道歉申明，其他品牌的奶粉不战而胜。雀巢公司付出了极大的代价，其依靠几十年才建立的产品盛誉竟然被一种谣传击得粉碎。
皮鲁克斯的观点是：面对新闻报道的突发事件，领导一方面可以诉诸于法律，但另一方面也可以运用公关能力，化大为小。如果牵扯到单位利润，在适当的情况下可以选择后者。这样可以把损失降低。
人们常说新闻记者是无冕之王，在美国，人们更是把新闻界看成是同行政权、司法权、立法权并立的第四权。在这个大众传媒主导人们头脑的时代，任何挑战传媒的行为都可能给自己造成损失。所以，对于领导者而言，一定要掌握同传媒打交道的方法，充分发挥自己的公关能力，巧妙配合，化大为小，化有为无。
善于给自己洗脑
领导者必须强化自己的管理素质，才能培养和提高自己的管理经验和管理能力。
领导者要善于给自己洗脑，洗什么脑？洗管理之脑。没有人是天生的领导，管理才能都是在实际工作中磨炼出来的。作为单位或部门的领导者，就要通过不断地实际操作，培养起自己的管理能力。无论是庞大的非营利性组织还是政府组织，所有的领导者都同时扮演领导和被领导两种角色。而你是一名领导者，就不同于一般的下属，是一名管理人员。由此可见，成功的领导者必备管理的能力。
管理，通常被定义为：“有效利用组织内的资源，以实现所需目标的一种能力。”领导者要真正提高管理能力，就要注意以下几个方面：
（1）管理方法
在单位或部门内，如何组合并有效地使用各种资源，往往是效率高低的关键。领导者的专长便是要知道如何使用各种技巧及方法，以便更好地利用单位或部门中的重要资源。
财务领导懂得如何管理钱财，并使每一分钱都发挥其最大的使用价值；工程领导要让工程师和工厂管理人员懂得如何使用材料及设备才能使其效果达到最大。由此，了解这些方法及技术对领导者而言，是极为重要的。
（2）管理水平
它指的是对整个单位或部门间及其内部如何相互合作的了解，对单位或部门的信息和记录的系统知识，规划和控制工作的能力。在单位或部门，你的职责之一便是协调企业内各分散而专业化的部门。为了有效的协调和调整组织结构，领导者必须了解单位内部各部门的相互关系，以及各部门的变动对其他部门的影响。
（3）管理人事
一位近代著名的思想家曾说过，“所谓管理，真正指的是对人的管理。而管理工作必须重视人的因素。”此观念一直持续发展到现在。为什么人力的管理对于领导者而言具有如此重要的位置呢？其原因是人力资源的重要，不仅因为人有双手能够操纵器械，更重要的是人的大脑可以决定组织要如何运作，并促使这些运作完整达成。由此可见，人是单位或部门效率高低的主要关键，要想管理好单位或部门，就要加强对人力资源的管理。
这样，作为领导者，就要在人际关系上多下点工夫，培养起自己的交际能力。当你赢得了下属的爱戴，也就能激励起他们的斗志，从而同心协力共同为自己的部门创造辉煌业绩。
由此可见，要想成为一名富于管理能力的领导者，就要在管理方法、管理水平、管理人事三方面多下工夫。此外，现代管理要求领导者必须富有管理经验，是熟练掌握各部门管理知识的综合性人才。所谓管理方面的经验就是指熟悉所有各部门业务的基本原理。如果你想成为一名优秀的领导者，就必须抛弃诸如“我身为领导，对于劳工部门的工作不必了解”或“我是负责人事部门的，会计工作不必我来管”的想法，踏踏实实地积累起管理经验。因为，下属所尊敬的领导者绝对是那些具有各部门广泛知识的富有管理经验的领导者。
当然，领导者必须强化自己的管理素质，才能培养和提高自己的管理经验和管理能力。
（1）决策能力
成功的领导者，最重要的是要有决断力。虽然有些事情适合团体决定，但是领导者往往必须单独作许多决定，包括分派工作、人力，协调下属纷争等。领导者最重要的责任是——作出正确的决策，同时又能鼓励下属参与。
（2）倾听和沟通能力
领导者只有努力用耳朵去听和眼睛去看，才能了解组织内下属的互动，敏锐地了解下属的心情与态度，以便满足下属最基本的需求。
（3）教育能力
领导者的另一项责任是，训练有潜力的下属成为领导者。要尽量往下授权、让下属参与可行的计划，定期召开研讨会，让下属代表公司对外接触等，这些都是培养下属决策能力与自信心的好方法。
（4）协调能力
高明的领导者知道如何降低下属冲突事件的不利影响，既不会视而不见，更不会反应过度，对不相干的下属发脾气。他会直接将下属找来，找出冲突的原因，或者轮流工作，降低冲突的几率。
（5）有远见力
成功的领导者能够为组织、下属订出有意义、清楚的目标，并能带领下属达到这些目标，不会让下属迷失方向。
（6）自省能力
许多人常说“领导者永远是对的”，但是领导者也有犯错的时候。问题是，许多领导者欠缺自信，以致犯错也不肯承认；有的则是明知自己错了，依然我行我素。最糟的是，有的下属因为害怕被处罚，不肯指正领导者的错误，同时又丧失对领导者的敬意。有效的主管，能够迅速认错，并且从错误中学习，不会只看到别人的错误，他们知道反省错误发生的原因与效果，比一味责怪他人重要多了。
（7）集思广益的能力
妥善利用下属的智慧，集思广益形成决定，是领导者最有利的武器。尤其是影响整个单位的决定，常常需要顾及各部门的需求。成功的领导者会先征求相关部门的意见，再作决定，以免独断专行地决策，使下属产生抗拒心理而阳奉阴违。
（8）领袖气质力
领导者如何看待下属，是管理工作成效的重要关键。优秀的领导者信任下属、虚心学习、有耐心，同时又有敏锐的观察力。他是真正关心下属，知道感恩；他不会一心只想控制、支配下属，而是让下属工作情绪高昂，顺利完成工作目标。
如果你具有上述的风格，那么你绝对是个非常棒的领导者，并且一定能率领你的团队在竞争环境中，克服各种各样的艰难险阻，给单位创造效益。
（9）性格魅力
能“包容”并“激发”不同性格的人，就能散发感人的性格魅力！
许多领导者花费太多时间用来处理下属性格所引发的问题，而不是引导下属发挥其性格魅力，结果，在迥异的性格中不断冲突，正应验一句俗话：“性格相冲！”
领导者必须明白，管理的目标是为了达到圆满、均衡、统一与和谐，而不是人格的冲突，其中的秘诀即在于包容与激发。
每一个下属在性格上，都有其不同之处。无论哪种性格，都有其优点和缺点。但是，我们通常都把焦点放在其缺点之处，而不是强调其性格上的优点和特殊性。
领导者必须懂得如何运用不同性格的人，来完成特定的工作，当然，也要能接纳不同性格的人所有的不足。
如此，让不同性格的下属发挥其特长，又能满足其内在需求，便能使下属充分展现其性格魅力。
（10）能力魅力
让别人发挥能力，便是展现个人“领导能力”的魅力。许多领导者常说：“请这些人真笨！真没有用！”但是，新管理学更直接指出：“没有不好的下属，只有不好的领导。”
我们必须承认：每一个人在能力上，都有不同的地方。正如俗话所说的：“瘸腿马，也有一步踢！”
身为领导者须注意到每个下属的个别差异，让下属的“特殊能力”能够得到充分发挥；这个能力，可能是组织能力、策划能力、表达能力、协调能力或执行能力等。
要是详加观察，你将会了解一般人除了“专业能力”外，仍有各种才艺、技能等，在整个组织运作中，你要知道如何激发他们朝向“正面导向”发挥与成长。确实让每个下属的各种特殊能力、才华能实际展现在生产效益及组织运作中，进而带动整个团队士气。
20世纪末，演员里根证明了一项事实：一个懂得运用别人能力的人，不论他是谁都可以当领导者，甚至总统。
而所谓领导者，就是要懂得让别人发挥其特殊能力。因为，懂得让别人发挥能力时，便是自己“领导能力”的显示。
这个时代所需要的领导者，是一个能发挥外貌魅力、性格魅力和能力魅力的人。当然，其先决条件是先懂得如何让下属充分发挥这三种魅力！
你是否拥有这三种魅力呢？爱默生说：“我们不要计算一个人的年纪，除非他是没有一点其他的东西可以计算了。”身为领导者并不在于年龄，也不在于背景、学历，最重要的是他能够在生活中展现外貌魅力、性格魅力及能力魅力，充分让这三种魅力造成强而有力的影响力和协调力，带动整个单位、部门。
上述十个问题，供领导者洗脑之用，希望领导者能从中有所收益。
通过实践，信条才能发挥它最大的功效
领导者从事管理工作，一定要有信念，靠信念办事，靠信念管理。这就是现在流行的“信念管理法”。
日本电视剧《阿信》曾经吸引了我国不少观众，人们被阿信的那种坚韧不拔地与命运抗争的信念所感动、所激励。虽然现在与阿信的时代大不一样，但阿信的信念在任何时代都是一个非常重要的成功要素。
台湾有一家做女性调整型内衣相当出名的“雅筑”公司，其创办人林雅筑小姐的成长背景和日本的阿信非常相似，8岁时做了养女，12岁时为了生活在市场中叫卖。但现在她已成功地缔造了一个年营业额6亿元人民币左右的女性内衣企业，一路走来，她倚仗的是什么？是信念管理的态度。
我们再看著名的雅姿健康世界、亚力山大俱乐部的创办人唐雅君女士，从20岁创业到现在，一路走来靠的是什么？也是那份对成就事业强烈的企图心啊！可见信念管理对领导的重要了。下面分五个部分论述：
（1）认识信念
何谓信念？信就是相信，念就是观念，你一定要相信自己的观念。但现在的人已不容易去相信一件事或一个人了，更不要说相信一个观念或一辈子的事。什么是相信？相信应是内在、没有根据的，就因为想要达成，才会有一个动能出来，而观念就是激励你朝目标、理想迈进的原动力。
一位西方哲人说：“每天我们看到的事都是我们相信的事，我们听到的事也都是我们相信的事；我们看不到我们不相信的事，我们也听不到我们不相信的事。”
虽然这几句话有点绕口，但却很有意思。当我们看到一件我们不相信的事，我们不会相信那是真的；同理，当我们听到一件我们不愿意相信的事，等于我们没听到。真正的相信，信念来自于我们要去相信那样的观念。
（2）了解自信
真正的自信是，你相信你要完成的每一件事都是可以完成的。
大部分的人都以为自己很有自信，其实那是自负，自负的人坚持自己所想的都是对的；但真正的自信却是对未来的一份肯定，对于可能达到的部分去相信。换言之，每个人在生命中都有一些目标、理想，你必须相信这些目标、理想是可以达到的；而不必去管这些目标、理想在过去是否被完成，或你现在有没有能力去完成，这就叫自信。
（3）学习自信
从想要完成你相信自己可以完成的事开始，在这个过程中，你可能会遭受许多批评、委屈和嘲笑，但那份自信是了然于心的努力与企图，是必须经过学习才能真正产生的，所以，你要有心理准备。
（4）具备自信
一个真正有自信的人，他会非常清楚自己的未来，他也知道每一个决定和事情到最后的结果是什么。要到这种层次，一定要经过认识信念、了解自信、学习自信三个阶段，最后，你就会具备自信了。
只要具备自信，在生活和工作中遇到任何困难和挑战，你都可以克服并安然渡过。同时因为有这样的过程，你才能达到自己想要的生活、工作品质。
（5）回归生活的实践与达成
谈了这么多信念方面的东西，最后还是得回归到现实生活中，只有透过实践的过程，你才知道问题出在哪里。有人说，成功是一门验证的科学，它必须透过不断地做的过程，才会真正知道；自信也是一样，当你拥有信念后，最好的方式就是在生活中去实践。
有一位领导者，提升之初就发誓要建立一所跨国企业，因为这样的信念，使他坚持到今天，即使公司曾危急到差点儿倒闭、员工只剩他一人在独撑大局，他还是咬着牙熬过来了。因为他心中有一个很大的愿望，那个愿望需要他相信，透过这样的相信，在任何困难中他都不会放弃！
领导者要管理好下属，对于管理原则一定要有坚定的信念和一套明确的方法，并本着确定的工作方针去工作。否则，无法推行其业务。
所谓信念，比较抽象，其意就是指要有工作信条。有的单位或部门在信条里列有“尊重他人”、“多花点心力”等项目，这些条文务必要具体可行，使下属容易了解才是。例如：
保持心胸开阔；坚持贯彻始终的工作态度；要做有原则性的工作；要有服务社会的精神；为自己创造既明朗又富吸引力的工作环境。
像上面的信条，有些比较平稳可行，有些则趋向极端，从信条中，亦可以看出主管的个性。除此之外，信条与领导者所属单位或部门的大环境和小环境也有很大的关系。
信条的制定，一定要出自领导者之手。若随随便便将古今中外贤人君子、英雄豪杰的座右铭搬过来，然后说：“这是我所定下的信条。”则毫无价值可言。
拟订信条时，要考虑自己所处的大小环境、本身个性和工作性质，然后再定出信条，方能收到具体的效果。
所定出的信条要能通过工作来实行，否则再好的信条亦纯属空谈、毫无用处，反会遭致下属的耻笑。所以，记住！通过实践，信条才能发挥它最大的功效。
效益是管理的第一生命
马斯洛在其著作《优化心理管理》中，提出了这样一个观点：“组织存在的基本理由是为其成员提供自我实现的机会，简单地讲，就是最大限度地发挥他们个人的内在潜力。”
一个单位搞得好不好最重要的一个标志就是单位效益如何，效益高了，证明单位办得不错；反之，就证明单位办得很不好。因此，对领导者而言，效益这个问题绝不容忽视。当然要抓效益，还得从管理说起，单位领导者之所以要把管理作为经营术的第一要素，只因为效率产生于管理。在此，我们想谈谈管理中的效益问题。
一个单位之所以有不当的工作分配，一方面或许由于对下属的分配不对；另一方面，组织中许多工作分配，都以现有的空缺和下属是否能立刻就职为依据。像这种不考虑人员个别的特性，而随机分配的做法，非常容易使工作缺乏效率。
有些单位的政策，甚至排除了正常分配应有的过程。例如，单位可能要求调职的下属，从他们现在所属的部门的基层，重新干起。工作分配的决定，可由各部门领导者做自由选择，所以基本上并不一定是组织上的问题。然而，由于传统的人事或团体，在最终分配决定上所扮演的角色日趋重要，许多大单位中，分派工作已形成一个特殊的行政参谋机能。许多小单位，亦朝着此方向渐渐改变。所以分配工作在本质上，应该是有组织性的。
领导者分配给下属的工作，不能配合其能力的情形很多。例如，缺乏专业知识、下属的健康或性情不能承担其工作、劳心与劳力者工作的错派等。此外，工作分配的错误，也包括了某些社会因素。例如，下属可能被派遣到外地工作而远离亲人，或许由于下属的离乡背井，而产生了家庭问题，使其对工作不利。
如同领导者分配一批下属到新工作岗位的情形一样，有时候，其他因素的重要性，还超过分派工作，所以领导者并非总有足够的时间去实现分派的决定。
迅速地调职使下属没有充分的时间去学习，因而缺乏效率。但是，若能提供下属足够的时间和相当的自由，必能减少大部分的调职冲突，而且能提高效率。
那么领导者怎样才能提高单位效益呢？当然是要提倡人性化的管理。
马斯洛在其著作《优化心理管理》中，提出了这样一个观点：“组织存在的基本理由是为其成员提供自我实现的机会，简单地讲，就是最大限度地发挥他们个人的内在潜力。”
这就是说人性化管理的重要。善于人性化管理的领导者应对有关人性各方面的知识进行严肃的研究，他应在个性理论、群体心理和动机等管理分支方面有丰富的知识，更应对定量分析和系统理论进行客观的研究。
这就是说，信奉人性化管理的领导者会根据个性的要求，妥善地进行管理，正确地对待个人及个人在单位中的地位和作用等问题。
众所周知，“泰勒制度”只注重于管理，把人看做物来规范、操作、训练和管理，而忽视人的个性、积极性、创造性和能动性，忽视生产中的人性因素。但现代领导学注重人性化管理，充分调动下属的积极性，让他们成为效率的创造者和受益者。
让管理带点“花样”
思考，这是美国国际商用机器公司——美国最被人们仿效的公司——的座右铭。可以这样讲，只要肯思考，你作为领导者就能让自己的管理带点创新、带点花样。
所谓让管理带点花样，即领导者要善于按照推陈出新的原则去进行管理单位或部门。为实现创新管理的目标，领导者应该主要对以下六个要素进行认知，并对每个要素分别提出具体要求：
（1）职能相称
首先是组织职能与组织目标要相称。这就要依据组织目标确定组织职能，依据组织职能确定机构设置，依据岗位职责确定职位设置。要确保机构职责明确，机构、职位与人员职能相称，精减部门与层次。其次是人员素质与其职位相称。依据岗位职责确定人员素质条件。保证人员的质量与数量满足职位要求。职能相称是实现组织目标的基础，做不到这一点，一切良好的愿望都只能是空想。
（2）观念适宜
观念支配行动，观念决定行为，没有创新的观念，当然不会有创新的工作、创新的生产与创新的管理。这就要求具有：
①目标观念。组织成员知道组织部门的目标，有自己的目标，并知道怎样去实现目标；
②竞争观念。组织成员具有争先、争优、争胜、争光、争气的观念并有行动体现；
③质量观念。组织成员具有追求用户满意的质量、先进质量、完美质量、精品质量的观念并有实际行动；
④创新观念。组织成员具有理念、技能、工作、成果创新的观念并有实际表现；
⑤服务观念。组织成员具有为他人服务，各项工作都是服务的观念并有实际表现。
（3）条件保障
凡事均需要对其所需条件做出保障。这包括，人才资源条件的保障，财力资源条件的保障，物资设备条件的保障，信息资源条件的保障，时间空间条件的保障，环境条件的保障，关系条件的保障，技术手段与市场需求的保障等。这些条件一个都不能缺少。
（4）目标正确
“做正确的事情比把事情做正确更重要”，这是管理学的名言。这就要正确地确定、明确执行工作及成果目标。明确管理目的、管理状态、管理结果。明确管理标准、工作标准、成果标准。明确做什么，不做什么。明确管什么，不管什么。明确所要管理的要素与管理程序。明确所要管理的对象及其特点和要求。明确用什么对策、方法、技术、手段去管理。明确由什么人管理。
（5）机制有效
管理的关键在于运用什么样的机制。这就要求依据管理任务制定管理制度。建立具有保证质量要求的各项工作制度。依据管理目的运用管理机制。做到管理行为正确、有效。建立具有调动工作人员去实现目标的机制。机制有效包括：
①责权机制。明确职位责任，明确责任的承担原则，明确部门与个人的工作责任，明确工作的相关责任，明确部门与个人的工作权益。其中包括工作权限，工作决策权限，资源支配权限；工作利益，按业绩得到报酬的原则与措施，按贡献受到奖励的原则与措施。
②制约机制。明确制约关系、制约原则、制约措施。制度制约包括目标、计划、标准、检查、反馈、监督、验收等制度。工作关系制约则指上下级、前后工序、相关工作的制约。制约有的是双向的，有的是单向的，有的是连环的。
③监督机制。明确监督责任、监督对象、监督任务、监督内容、监督途径。对监督要有监督。其后还要有监督，形成连锁监督。
④反馈机制。明确反馈的目的与意义，明确反馈的原则与方法，明确反馈的内容与形式，明确反馈结果的处理原则。
⑤激励机制。明确激励的目的与方向，激励的对象与方式，激励的手段与效果反馈。
（6）过程完整
明确部门与个人的工作过程。包括以下步骤：第一步，认定基础，确定目的。基础检测，基础评价，确定目的。第二步，制定计划。确定任务，确定方案，确定步骤。第三步，实施计划。逐步实施。第四步，反馈改进。初始反馈，改进反馈。第五步，测评验收。验收检测，验收评价。
要根据工作性质确定工作单元与工作管理周期。工作单元与管理周期要一致，生产工作以生产工序为管理周期，教育工作以教育活动为管理周期，临时工作以工作任务为管理周期，管理工作以管理阶段为管理周期。
为了印证上面观点，领导者应当善于用头脑管理：
有这么一个故事，说的是某位领导者不能去欣赏舒伯特《未完成交响曲》，就把票给了他那个部门研究工作效率的管理执事——通俗地说法是效率专家——演出之后领导者收到了如下报告：
（1）在相当长的时间里4个双簧管演员无所事事，他们的数量应该减少，他们的工作应由整个管弦乐队协助完成。
（2）40把小提琴奏同样的音调，这似乎是不必要的重复。这部分应该大量裁员，如果需要声音大，可借用电子扩音器来代替。
（3）许多精力花在演奏32分音符上，这似乎过于讲究。建议所有的音符都围绕最靠近16分音符展开。假如这么做，就有可能招募只受过简单训练的人员和低级的演奏员。
（4）管乐器重复吹奏被弦乐器演奏过的曲调显得毫无意义。如果取消所有重复的乐章可缩减至20分钟。如果舒伯特注意这些事，他也许就能完成这交响曲。
依靠破坏创造力的效率是不合算的。不要把活动等同于效率。你雇用你的得力帮手，为的是发展远大的蓝图，不要让他们埋没在一大堆无意义的会议和文件中。偶尔宣布周五下午为假日，或取消周一早晨的一两个例会等。你的班底通常坐在办公桌旁准备和出席例会，告诉他们你喜欢他们花同样多的时间想出一个有独创性的见解来，并且这必须是从没有提到过的想法。不必要求他们提交结果，只是看看会发生什么。
如果你发现你的某位领导者像乐队里的双簧管演奏员那样只看着墙，而不是在埋头写报告，你应该走上去，并且祝贺他（她）。
他们这样做可能比干其他事对公司更有好处。他们正在思考，这是任何一个人所能干的最困难、最有价值的工作，是帮助你取得目前成就的工作。思考，这是美国国际商用机器公司——美国最被人们仿效的公司——的座右铭。可以这样讲，只要肯思考，你作为领导者就能让自己的管理带点创新、带点花样。