看过电影《天下无贼》的人一定记得这句话：21世纪什么最贵？——人才。的确，随着传统的资源密集型产业日益向着知识密集型产业和技术密集型产业转轨，作为知识和技术主要载体的人才，也日益成为企业兴衰的决定因素。
人才的搜罗、培养和任用，是每一个管理者必备的才能。须知，再优秀、再精力充沛的管理者也不可能事必躬亲，活跃在各条战线、承担着各项工作的各种类型的人才，就成为管理者赖以安身立命的根基和法宝。
像淘金一样挖人才
领导者要发现人才，必须根据所要做的工作的特点，来寻找合适的人选，可以先多挑选几个人，然后再从不同的方面加以精选，或者组成一个协作团体，使他们的才能组合起来，构成整体。
什么是单位的“金子”？单位的金子就是人才。优秀的领导者都是“淘金者”，能够及时挖掘埋藏在单位中的“金子”，让它们闪闪发光。
一个单位的生命在于人才，这来源于领导者有效地发现所有下属的才智，使其各尽所能。但是由于有些领导者经常使用自己信得过的下属，而疏远那些尚待发现的人才，致使某些工作难以开展。有些下属，也会认为“我没有能力完成这项工作，因为我缺乏这方面的才能”，从而不喜欢新的挑战，常常说出这种自暴自弃的话；有些下属则说：“单位领导从来就不让我独立地完成一些重要工作，只是随着别人干些下手活，充当副手而已。而我的才能，从来就没有被发现过，也从来就没有验证过，所以也就失去了挑战自我的信心。”下属有这些想法说明了人才需要发掘的道理。
领导者要先了解下属的优点、特长，经常考虑如何能使他发挥最大的才能。单位领导者应该敏锐地发现下属潜在的才能，并且不气馁地帮助他发展才能。如果具备了这样的精神，或许别人认为平凡或一般水准以下的人，也有可能产生非凡的能力，这是许多人预料不到的。因此，做领导者的，一定要努力发掘人才，即使不能达到预期的效果也无妨，只要下属有进步即可。而这种成长的过程，对他个人来说，是一笔精神财富，对于领导者来说，也是一种莫大的喜悦。
领导者要发现人才，必须根据所要做的工作的特点，来寻找合适的人选，可以先多挑选几个人，然后再从不同的方面加以精选，或者组成一个协作团体，使他们的才能组合起来，构成整体。这从另一角度看，发现人才的过程实际上也是对下属工作能力的评估过程。
发掘人才，既需要眼光，也需要耐心，二者缺一不可。一个不善于发掘人才的领导者，只能埋没人才，给单位带来经济损失。因此，发掘人才是体现单位领导者眼力和能力的标志之一，不应忽视。
领导者怎样才能善于发现身边的人才呢？先看一个小故事：有一个人即将背井离乡，到别的地方去居住。行前，特意去拜访拉比，请拉比给他一些忠告。拉比想了想，就讲了一个故事：
有位住在柏林的犹太人，时常梦见一个碾米厂的地下埋藏了许多珍宝。有一天，他终于控制不住自己的好奇心，决定去挖掘这个宝藏。
第二天黎明，他来到碾米厂，小心而仔细地挖掘起来，可是院子几乎挖遍了，也没有挖出一星半点儿东西来。
碾米厂的主人闻声赶来，问他为什么到此乱挖一气。他只得说明缘由。厂主听完高声大叫：
“真是太奇妙了，我也经常梦见一个住柏林的人，他家院子里埋藏着许多珍宝。”
厂主还念叨出那个人的名字。这名字正和这个柏林人的名字一样。
这个柏林犹太人赶忙马不停蹄回到自己家里，挖掘自己的院子，没有想到还真的挖出了许多宝贝。
拉比讲完故事，对前来请教的人说：“你知道了吧，有时自己的院子里也埋藏着许多宝物，只是我们没有挖掘而已。”有些领导者总是抱怨单位里能人太少，他恨不得自己的下属变成能杀能闯的“猛将”。
不用说，这种想法是不切实际的，如果单位里的每一个人都是精华荟萃，技艺超群，领导者的命令就没有威力啦！其实每个人都有他的长处，犹太人认为，只要你能很好地掌握他们的特点，把他们放到最能发挥其作用的位置上，你就会变成人尽其才，物尽其用，团结一致的领导者。
在某次大战中，由于战争的需要，临时招募了许多各行各业的人参军打仗。有这样一支小分队奉命驻守在一个小岛上。他们当中有大学教师、机械工程师、政府机构的办事员，也有泥瓦匠、小饭馆老板、裁缝铺的学徒，还有消防队员、小提琴手、汽车修理工，等等。他们一到岛上，就都行动起来了。有的用捡来的木条、干草搭起了简陋的帐篷，有的用自制的工具支起了炉灶，还有的忙着施展烹饪手艺，人人都演出自己的拿手戏，在各自擅长的方面尽情地发挥。一顿丰盛的晚餐过后，还举办一场热闹的晚会，大家有说有笑，有唱有跳。
几天过后，小岛遭到敌人的攻击。在枪林弹雨的战场上，大学教师和小饭馆老板便显得手足无措，失去了用武之地，而消防队员和汽车修理工则能够临阵不乱，熟练地使用手中的武器，对敌人进行了狠狠地打击。
从这个例子中我们可以看到：大学教师受过高等教育，掌握的知识较多，可以说是比较有才华的人了，可是一打起仗来，他却不如一个只念过几年书的消防队员。这就是所谓未在其位，能力就不能得以施展，“英雄无用武之地”即是如此。
犹太人管理法则提醒领导者，你的单位就好比这个小分队，也是由各色各样的人组成，他们都有自己的看家本领，身为领导者，你就要能做到对下属的特点、能力、甚至个人的性格了如指掌，做到唯才适所，使内在的潜力得到充分地发挥。惟有如此，你的单位才可能领先于同行。
绝不放过一个人才掌握能力的方法
对于领导者而言，发现人才是一项长久的细致活儿，要做到“宁可细而又细，绝不放过一个人才”。这就是说，要做一名善于用人的领导者，必须学会考察和识别下属，这是领导者的一项基本功。领导者不掌握考察人的本领，就无从辨别贤愚优劣，也无法对下属进行奖惩和升降。那么，领导者考察和识别下属的主要途径有哪些呢？
（1）直接面谈
孔子认为，“不知言，无以知人”。韩非也说：“不听其言也，则无术者不知”。面对面交谈能使领导者对考察对象产生直接的亲身感受和较深的体验，从中窥见其思想水平高低、见识深浅。如果不见其面，不听其言，就很难得到具体深刻的印象。对于不大熟悉的下属，领导者可以通过面谈了解其工作经历，受教育情况，有何专长、兴趣、志向、气质以及应变、表达、见识能力等。面谈之前，领导者应对被考察者的各种背景材料进行尽可能多的了解。谈话的气氛要轻松愉快，亲切融洽；领导者要掌握谈话的主动权，善于观察和分析对方的反应。
面谈形式并不一定都是“一对一”式的，领导者也可以采取开座谈会的方式，将若干被考察者召集到一起，向他们提出各种问题，通过他们的应答情况考察其素质和水平。领导者所提的问题可以是一般性的知识和专业理论，也可以是实践中待解决的问题和某种新奇的想法，从中了解被考察者能否抓住问题的实质，解决问题的方法是否可行，是否巧妙，思路是否灵活多变，知识面、专业水平、应变应答能力和分析问题能力怎样，等等。
（2）随时观察
这是领导者通过日常工作和生活，对身边的下属和下级干部进行有意识地观察。对于这种考察方法，古人的论述很多。《吕氏春秋》提出“八观”之法，即“通则观其所礼，贵则观其所进，富则观其所养，听则观其所行，止则观其所好，习则观其所言，穷则观其所不受，贱则观其所不为。”此外，刘劭《人物志》和司马光《资治通鉴》中提出“五视”之法，《贞观政要》中有“六观”之术。把这些方法概括起来，主要内容是：从一个人的交往中看他亲近什么人；从他的言论中看他思想水平怎样，从他的喜怒哀乐中看他的品质优劣；从他的一举一动中看他的性格气质如何；从他敬重什么人中看他的志向；从他的兴趣爱好中看他的专长；在他富贵通达时看他是否坚守节操，在他贫贱时看他是否正派廉洁，等等。
参照古人的做法，总结今天的经验，领导者对下级日常的观察可以从以下四方面入手：①留心被考察者生活、学习、工作等各方面的言谈举止，看其觉悟高低，作风好坏，能力大小；②根据同类相聚、同气相求的原理，通过观察他结交什么人，敬重仰慕什么人，鄙弃什么人，看其思想状况和品格高低；③通过被考察者在关键问题上和关键场合中的表现辨其良莠。有的人平时看不出上下，一到关键时刻就看得非常清楚；④在相互比较中观察。同是下属，在同一个问题上的态度和做法就不大相同，优劣、高下就自然地显现出来。
（3）有意考验
仅仅面谈和观察，领导者有时还不足以识别一个人，这就要求进一步采取一些必要的方法，对被考察者进行一些有目的的试探，在动态中进行考察。我国古时有些做法很值得借鉴，如“咨之以计谋而观其识”，“告之以祸难而观其勇”，“使之以观其能”，“苦之以验其志”等。这种“丢个石头试水深”的办法，实际上现在也经常使用。比如，领导者有意识地把某人放在某环境中，看他的表现，有目的的把某项工作交给他去完成，从而检验他的能力，授意他在某场合发言以考察他的水平，等等。这里需要注意的是，考验要有一个尺度，领导者不能“陷入于法”，诱使下属犯错误。比如说，领导者故意让人拿一些财物去赂贿下属，看看谁欣然接受，谁拒不收纳，以此来考察下属是否廉洁，这种做法就不可取。
（4）群众评议
考察和识别下属，光靠领导者个人智慧和少数“伯乐”的眼光，难免有片面性和局限性。领导者要想对下级的思想、品质和能力进行全面客观的了解，必须充分征求广大群众的意见和看法。这样，不仅有利于防止和纠正可能出现的偏见，而且可以使领导者开阔视野，拓宽知人渠道，在更广的范围和更多的层次中选贤任能。孟子说得好：“左右皆曰贤，未可也；诸大夫皆曰贤，未可也；国人皆曰贤，然后察之，见贤焉，然后用之”。让群众参加评议的方式，主要有调查访问、民主评议、群众推荐、民意测验几种，领导者可以分别不同情况而用之。
需要指出的是，领导者对群众的意见也要采取分析态度。经验告诉我们，再好的下级也不可能获得100%的群众的赞扬和拥护。越是原则性强、开拓精神强的下级越容易得罪人，而一些工作无能、讨好有术的人，往往能赢得数量可观的支持。所以，必须把群众评议同组织考察结合起来。《论语·子路》篇认为，只有全乡的好人都说他好，而全乡的坏人都说他坏，才证明这个人确实好。
（5）依靠专家
要考察和选拔从事某一专业，或主管某方面业务工作的下属，领导者最好请该专业的专家和同行来推荐和评议。因为只有内行人才能对其业务水平作出深刻、全面、恰如其分的评价。如果担心人际关系的影响和感情因素的干扰，会使考核结果失真，专家评议可以采取个别征询的方式进行。
（6）考试测评
考试，这是通过考卷来测评下属水平高低的一种方法。这种方法虽然难以真正测出其解决实际问题的能力，但对考察下属的文化水平、理论修养和专业知识还是必要的。中国封建时代的科举制度就是它的前身，英美的文官考试制度就是从中国的科举制度学过去的，只是随着封建社会的腐败，中国的科举制度已丧失了公正无私、机会均等的本意，才被我们废弃了。今天看来，考试仍可作为考核下属的一种方式。考试内容不外乎基础知识、理论知识、本部门本专业知识、领导和管理知识及综合知识几个方面。考试要有针对性，从事什么工作，就测试与之有直接关系的内容，不可漫无边际地什么都考。要尽可能地注意对实际工作能力的考核，除了在考卷上出一些实际问题，让应试者提出解决办法外，在考试形式上还可以辅之以口试和现场模拟测试，以弥补笔试的缺陷。
（7）注重实绩
这是所有考察途径中最主要的一条。下属究竟怎样，主要应看他政绩如何，是不是真正在实际工作中取得了一定的成绩。如果下属在一地主持工作多年，仍然“山河依旧，面貌未改”，什么工作也没搞上去，就不能说这个下属是优秀的。在今天的形势下，领导者要把有没有改革精神，能不能开创新局面，作为衡量下属是否优秀、是否有作为的重要标准。
（8）试用考察
领导者在正式任用某一下属之前，对他的各种判断和评价还没有得到实践证实，还不能足以证明他是否胜任某项领导工作的时候，最好给他一段试用考察期。经过试用确实称职，方可正式任用，否则便另选他人。领导者这样做，一可以避免主观判断的错误；二可以使其他下属口服心服，便于将来合作；三能使被选用者熟悉工作，获得经验，以便在正式任用后更加得心应手。
不以个人好恶为标准识人
一个领导者，是否坚持公道正派、任人唯贤，是关系到人才命运的大问题。
领导者褒奖人应注意：一个人是不是人才，应该以实践为标准加以检验而得知，在辨人过程中，最忌讳以个人的好恶为标准。
武则天的夏官尚书武三思就说：“凡与我为善者即为善人；与我恶者，即为恶人。”以个人的好恶为标准来识人，这在历史和现实中也不同程度地存在着。特别在识人用人问题上，不能搞五湖四海，而是搞小圈子、拉山头，以我划线，顺我者昌，逆我者亡。与自己感情好的同志，“说你行，你就行，不行也行”；与自己感情、关系一般的，“说你不行，你就不行，行也不行”。其实，这种以个人好恶为标准来识人，早在历史上就有人不赞成。“所谓察之者，非专用耳目之聪明而听私于一人之口也。欲审知其德，问其行；欲审知其才，问其言。得其言行，则试之以事。”所谓考察，不是专靠自己的耳闻目见，也不是私下听某个人说了算。想要知道一个人的品德，就要了解他的行为；想要知道一个人的才干，就要听其言，观其行。
一个领导者，是否坚持公道正派、任人唯贤，是关系到人才命运的大问题。事实上，凭个人好恶、亲疏、恩怨、得失看人用人的情况，还不同程度地存在。有的人喜欢听恭维话，把善于逢迎的人当成人才；有的人热衷于搞小圈子，对气味相投的人备加欣赏；有的看重个人恩怨，凡对自己有恩惠的，则想方设法予以重用；有的习惯于自己的“老一套”，偏爱于听一些“顺心”、“顺耳”的话。上述情况的存在，一方面容易使某些德才平庸、善于投机取巧，甚至有严重问题的人得到重用；另一方面又必然使一些德才兼备的优秀人才被埋没，甚至遭受不应有的打击。
应当说，凭个人好恶用人，其主要原因是私心在作祟。但是也有一些人本无其他用心，但由于思想水平不高和思想方法不对头，没有识人的“慧眼”，“近己之好恶而不自知”，结果同样不能坚持公道正派、任人唯贤的原则。宋朝宰相张浚初次见到秦桧，觉得他言词刚正，表情严肃，认为这个人一定正派，便起用了他，结果铸成千古大错。张浚的教训就在于以言貌取人，并没有了解秦桧的本质。在现实生活中，我们也时常看到张浚式的人物，他们在看人用人上往往受主观主义、官僚主义、偏见和感情用事所左右。有时这种问题并无挟私因素，所以较之有意识的打击报复、拉帮结伙的错误，更容易得到一般人的谅解和容忍。也正因为这样，在上心安理得，在下有苦难言，其危害也就更加严重。
有下面几种识人型，应该注意：
（1）唯我型
此指那种以自己的是非为是非，嫉妒领导支持或重用他人（尤其是意见不同者）的人。这种人只准领导支持他，若是支持了别人（不管对还是不对），他就会对支持者说长道短。别人若是得到提拔，他就会感到难受，甚至会同领导闹翻。同时，他还可能在领导班子中寻找新的支持者，其手段也多是卑鄙的。大家的关系本来都是正常的，由于唯我型亲疏有别，很可能会人为地造成领导认识上的不一，问题就出在这里。
（2）实惠型
此指那种得了实惠就说好，有奶便是娘的人。这种人唯一的是非标准是看能给自己带来多大好处，凡能给他带来大好处的，他就说那人是大好人，除此，你给集体带来的好处再多，他也全然不顾。领导成员是有分工的，有些能给下属解决一点实际问题，有些则不然，不论是谁解决的问题，都应视为组织的力量，而不能归结为个人的功劳。掌握实权的领导者中若有将组织对下属的照顾归结为个人对下属关心的话，在下属中，势必会产生感恩于个人的现象。
（3）顺我型
此指那种对待下属是“顺我者昌，逆我者亡”的领导者。这种领导者喜欢恭维，讨厌挑剔，容不得半点反面意见。在这种领导面前，拍马屁的常常吃香，刚正不阿的往往遭殃。该遭殃的吃香，该吃香的遭殃，下属中势必产生对立情绪。
领导者有时须放弃保守的观念
要想避免失败，避免成为减低单位效率的负责人，领导者必须放弃保守的观念，大胆用人、灵活用人、不拘一格地用人。
领导者用人要有胆量，做到求才若渴，视野开阔，广泛察人、选人、用人，不拘一格，千变万化，因人而用。凡这些，都证明领导者会用人，反之就证明领导者不会用人。
近代诗人龚自珍曾大声呼吁：“我劝天公重抖擞，不拘一格降人才。”
可是，如果领导者用人拘于一格，那么老天“不拘一格降人才”又有什么用？
事实上，拘于一格，不敢大胆用人、灵活用人的领导者并不少见。他们的做法，往往使得人才无法突显出来、无法尽其所能，间接地使公司失去生机，失去竞争力。造成这种后果的领导者，实乃罪者！
要想避免失败，避免成为减低单位效率的负责人，领导者必须放弃保守的观念，大胆用人、灵活用人、不拘一格地用人。
所谓用人以胆，就是对人才大胆使用，不拘一格。
（1）人才从来都是培养而成的，对他们应当放手使用，使他们有施展才能的空间，战风斗雨。
（2）办事情是否成功完全在于任用人才，而任用人才全在于冲破原有的格局。
（3）用人的原则，应当从一个人壮年精力旺盛的时候就使用他。如果拘泥于资格，那么一个人往往要到昏乱糊涂的老年才会得到重用。
（4）对立下大功的人不要寻求其细小的毛病，对忠心耿耿的人不要找其细微的过错。
（5）提升的快慢，不要仅凭一个依据。如果其才能可以任用，就要不限资历，越级提拔。
高明的领导者尤其要善于使用冒尖的人才。有人说，“人才源于胆量”，是有一定道理的。假如大胆任用下属，可能就会使之成为人才；反之，就会泯灭一个人才的出现。
世俗认为“出头椽子先烂”，“枪打出头鸟”，“人怕出名猪怕壮”，所以一般天才的下场都很不好，但是要成就大业就必须大胆使用天才。用人的成功，在很大程度上取决于领导者是否树立了鼓励冒尖的良好风气。最先脱颖而出的冒尖人才，究竟得到一个怎样的结局，这是造成了一个人人争当先进的良性竞争局面的关键。具体的方法可采用：
（1）及时起用，不可拖延
及时起用成绩突出的冒尖天才，把他们尽快提拔到关键性的工作岗位上来，造成既成事实，使热衷于造谣中伤的小人的阴谋落空，自感没趣，只得偃旗息鼓，草草收兵。
（2）大胆使用，不可怯弱
有胆识的领导者就应该意识到，天才最需要得到领导者的有力支持，有正义感的领导者要及时对天才以最有力的鼓励和支持，选择一个适当的场合，向全体人员宣传天才的作用。
（3）鼓励使用，避免塌陷
对于少数躲在人群里散布流言飞语的人，领导者只要一经发现，就应该不留情面，立即对他进行严肃地批评教育，迫使他及时中止对先进人物的诋毁行为。
（4）奖励使用，避免混杂
在精神上和物质上给天才以适度的鼓励，不仅有利于鼓舞少数天才的斗志，激励他们更快地成长，而且也在公众面前树立起一批具有说服力和示范作用的榜样。
身为领导者，要想成功，非这样不成！因此，所谓“不拘一格”的关键是要领导者冲破陈旧观念与条条框框，融入现代“寓杂多于统一”的最高用人原则，力戒排斥异己、唯亲是用，而应该以单位利益为重，因事设人，因才而用。
二流人才也是人才
每个单位都有一些条件稍差的员工，领导者千万别把他们当累赘，只要把他们放在适当的岗位，他们就是人才，就是财富。
高精尖的一流人才不是到处都有的，更多的实际情况是二流人才居多。遇到这种情况，领导者该怎样因地制宜呢？
二流人才指的是一些在学历、技能、年龄、政治条件等方面相对存在劣势的人，如学历较低；年龄大一些，45岁以上的人；手慢一点、脑子笨一些、劳动技能不如心灵手巧者的人；公司不爱要的女职员等。二流人才并非指那些主观不努力，工作态度很差的人。
每个单位都有一些条件稍差的员工，领导者千万别把他们当累赘，只要把他们放在适当的岗位，他们就是人才，就是财富。
美国有些大单位已扬弃了“尽可能用最好的人员”的原则，奉行“找到那些素质低的人，发掘他们的能力即可”的原则。每个单位都有大量的简单的熟练工作、脏累工作，即使现代化的企业也如此。安排条件差的人去干，他们会全力以赴专心致志地工作，他们具有高昂的士气，创造出很高的工作效率，而不会有自卑感，沮丧感，不会感到大材小用。因为，他们有“自知之明”，期望值并不高。像某些企业用解除劳教者当装卸工，他们感恩戴德地工作，因为起码企业解决了他就业的问题。建筑行业招收大量农村临时工，这些工人活儿很累，收入也不太高，可干得很起劲，因为毕竟比农村强多了。
一位教师已经41岁了，刚从外地调回北京，一直没有找到对口单位。一家私营公司在众多应聘者中录取了他。与许多人相比，他回京后一直受失业困扰，如果录取他，他会很珍惜这次机会的。年龄大点，反而更踏实，来个研究生说不定哪天就“飞”了。学历虽不高，但他吃过苦，有实践经验，进步不会慢。后来，他果然成为单位的业务骨干。从一定意义上讲，任何单位都离不开二流人才，全是高学历、高素质人员组成的公司人才结构，未必是最佳结构。
如果有人想，何必那么费事，干脆把他们全解除合同，改用优秀人才多好。实际上这样效果并不好，较优秀人才不一定能做好那些工作。比如你需要一位录入员，每日向电脑录入各种数据做市场分析，把这份工作交给一位清华大学毕业的软件工程师，不需要多长时间，他就会感到工作单调乏味。失去了工作兴趣，自然就会出差错。可如果你交给一位职业中专毕业的小姐来做，她会非常热爱这份工作的，会高兴得向同学们炫耀在铺着地毯的微机房工作是多么惬意。
最后，再把这个问题延伸一下，公司无疑是需要大批精英俊杰的。可是雇用太多的高级工程技术人员、管理人员对公司并不利。因为与他们地位相称的职位很少，一旦没有合适的职位，他们一定会不满意的。因此领导者一开始就要考虑，切莫用太多资历深、学历高的人员。不管怎样，二流人才也是人才。
取胜之心人皆有之
吉利公司总经理蔡恩认为，人毕竟是人，取胜之心人皆有之，一旦获得成功，人人都渴望得到肯定和奖励。
领导者要想提高工作效率，就要学会激励人才。毫无疑问，任何人都是需要激励的。当一个人尽心尽力做完一件事后，他希望能有人对他说句：“嘿，干得不错”。在单位工作的职员，无论他们是领导者也好，是一线工作者也好，都是希望自己的工作获得肯定的——谁也不想自己辛辛苦苦地干了半天，却得不到一点肯定，如果老是得不到肯定的话，下属今后工作肯定没有了积极性。领导者如果了解下属的这一心态，并运用这一了解，随时给下属以必要的鼓励，那他就能达到激励士气，鼓舞人心的效果。
吉利公司的业绩是世人皆知的，他的总经理蔡恩坚持认为，人是需要鼓励的。在他看来：“人毕竟是人，取胜之心人皆有之，一旦获得成功，人人都渴望得到肯定和奖励。”他是这样想的，也是这样做的——及时给下属以应有的激励。
给人的奖励当然是各不相同的，而蔡恩所做的，却绝不是年终发一个红包或奖励支票那么简单，他认为更重要的是对人的精神上的鼓励。因为这种精神上的鼓励往往能给人带来某种成就感，而成就感对事业达到一定程度的人来说，比钱更重要。
他非常清楚如何达到鼓励人心的目的。有一次，他来到吉利在日本的分公司，发现那里的技术人员发明了一种新的剃须刀——这个发明非常好。蔡恩觉得有必要对这个技术人员进行鼓励，他立即对这个技术人员表示了他的赞赏：“这是一个非常好的产品。”当然，如果所有的事只是停留在这一步，那就没什么新意了。为表达他对这个产品的支持，蔡恩采取了更进一步的鼓励措施，建议日本分公司将用于产品推向市场的资金增加1倍，使这种剃须刀提前1年打入日本市场。
对于一个搞发明的人，还有什么比看到自己的发明更迅速地为人们接受，更快地为人们带来方便，更快地转化为利润更受鼓舞呢？蔡恩注意到，在作出以上决定的会议结束后，那个技术人员“就好像从我这儿获得了一张空白支票似的”。
物质激励在很多时候都有立竿见影的作用，因为大多数人工作就是为了自己的物质生活更好；马克思曾指出过：“人们奋斗所争取的一切，都同他们的利益相关。”
物质鼓励不仅可以对个别干得好的员工起到激励的作用，在整个公司的范围内使用时，更能达到鼓励全体员工上下一心，为公司的前程拼命工作的作用。美国的麦考密克公司就曾用物质鼓励的办法挽救了人心，挽救了公司。
总之，人是需要不断喝彩、不断地激励的，这激励可以是实在的物质奖励，也可以是非物质的精神奖励，究竟用哪一种，就需要领导者视本单位的具体情况，视被激励人的具体情况而定了。但一定不要吝啬你的掌声，记住，给下属喝彩就是给自己的单位加油。
做“不令而行”的领导
命令是领导者指挥下属的常见的表现形式，它可以以文件的形式间接下达，也可以以口述的形式直接下达。“有令必行”是管理工作的通则；反之，在执行过程中，命令被打了“折扣”，必定达不到预期的效果。
领导者指挥单位的下属，往往是通过号令的发布来实现的，因此，一定要明白号令的法规作用，切忌随意施令。对有的领导者而言，号令不明是存心的，因为他故意想考验一下自己下属的领悟力。还有的领导者则是自认为他的命令已经很明确了，很清楚了，所以如果下属还搞不懂的话，就认为是下属的责任。这两类领导，前者太精明，后者太糊涂，但他们都犯了一个致命的错误，即忽略了号令不明的后果——损害的是整个单位的利益！
发布书面命令仅仅是一纸文字而已，但要懂得一些技巧，因为到处是命令，等于没有命令，只有最恰当的命令，最正确的命令，才是最有效的命令。这是常理，作为领导更应精通此道。否则在工作中，就会走弯路，比别人慢半拍。你掌握了下面的技巧，你的命令已经“不令而行”了。
命令是领导者指挥下属的常见的表现形式，它可以以文件的形式间接下达，也可以以口述的形式直接下达。“有令必行”是管理工作的通则；反之，在执行过程中，命令被打了“折扣”，必定达不到预期的效果。这种“折扣法”，在现代企业管理中是时常出现的，或者说使命令在执行过程中走了样，变了形，致使企业工作难以有效进展。
对于商店打折，老百姓总是欢迎的，而商家往往也能获得利益，真可谓皆大欢喜。
可是，作为一个领导者，如果你的命令被下属在执行中大打折扣，恐怕你不会高兴。打折的商品至少还能卖出本钱（真正的跳楼价是没有的），但被打折扣的命令，实实在在连一文钱也不值了！
并且，你的下属敢对你的命令打折扣，很显然他们没有把你的权威放在眼里，甚至，他们根本没把你当领导看。这也说明，你对他们的管理是彻头彻尾失败的！
要想指挥有效，就绝对不要让你的命令打折扣！因为你的命令从某个方面说是代表了你本人。
那么，如何才能让你的下属彻底贯彻你的命令呢？
简单地说，就是你一定要掌握向下属下达命令的技巧和方法，在下达命令的过程中向下属传达这样一种信念：
我是你们的领导，我不允许你们把我的命令打折扣，否则……
后果，就在你的眼神中！
给下属下达命令的同时告诉他们做什么是一种需要技巧和专长的微妙艺术。如果你想在你选定的领域中获得高度的成功，你就必须知道如何通过你的命令来指挥控制别人的行为，因为你不能一味靠着蛮力强迫下属去做工作，你必须学会如何运用特殊的领导手段让他们心甘情愿地为你效力，使他们既尊重你又服从你。
19世纪英国著名的政治家迪斯累里在总结控制别人的行为的思想时说：“人是被话语统治着的。”你也可以让话语为你的思想和感情服务，你可以用你的方式去指挥别人，并按照你的意志行事，为你的目的服务，你也可以下达能被认真贯彻执行的命令。
给下属发布命令的技巧具体是：
（1）命令要重点突出，不要面面俱到。如果你要把命令讲得过于详细和冗长，那只会制造误解和混乱。
（2）为了使命令叙述的简要中肯，你要强调结果，不要强调方法。为了达到这个目的，可采用任务式的命令。一种任务式的命令是告诉一个人你要他做什么和什么时候做，而不告诉他如何去做。“如何做”那是留给他去考虑的问题。任务式的命令为那些做替代工作的人敞开了可以调动他们的想象力、主观能动性和独创性的大门。不管你的路线是什么，这种命令的方式都会把人引导到做事的最佳道路上去。如果你是在为你自己做生意，改善了方式和方法就意味着增加利润。
（3）当人们准确地知道你所需要的结果是什么的时候，当他们准确地知道他们的工作是什么的时候，你就可以分散权威和更有效地监督他们的工作。如果你经营的是商业或工业，或者是搞销售，甚至是在军队中服务，当你能确保人们准确地知道他们的工作任务时，至少你会享受到减轻你的工作压力和更有效地监督你的下属的这两种具体的好处。
（4）当你发布使人容易明白的简洁而清楚的命令时，人们就会知道你想做什么，他们也就会马上开始去做。他们没有必要为了弄清楚你说的话而一次一次地回到你那里。在多数情况下，一个人没有为你做好工作的主要原因就是他（或者她）没有真正弄明白你要他做什么。如果你希望别人丝毫不走样地执行你的命令，那么简单扼要的命令是绝对必要的。这是你必须要遵从的一个牢固的规则。
（5）命令不要太复杂，要尽量简单。最好的计划应该是在制定、表达和执行上都不复杂的计划。这样的计划也更便于大家理解。一个简单的计划也会减少错误的机会，其简洁性也会加快执行的速度。
在商业上，那些利润最多的公司都是在各方面力求简洁的公司，他们有简洁的策略思想，有简单的计划和执行纲领，对作决策的责任也有专门的安排，同时简化行政管理程序，取消繁文缛节，采用简单的直接联系。成功的商业公司各个方面都尽可能地保持着简单朴素的工作作风。
掌握了以上五种技艺，你下达命令时便会胸有成竹，下属找不出任何理由不贯彻执行你的命令，这样你就会指挥到位。
把“领导”改为“引导”
领导者在指挥下属时，一定不能只“领导”不“引导”，“领导”给人高高在上的错觉，而“引导”则给人一种亲和感。正确的引导，就是最好的指挥。
优秀的领导者都是指挥大师，善于同下级建立良好的人际关系，让他们喜欢、信任、拥护、敬佩，从而引导他们去努力工作。这种指挥能力是非常重要的。那么，领导者怎样在这方面提高自己的指挥能力呢？
（1）指挥要有人情味
“水能载舟，亦能覆舟”、“世事洞明皆学问，人情练达即文章。”两则古训，值得深思，必须牢记在心。
领导者要站在下属的角度，设身处地为他着想。你越关心他，他就会更加努力地为你服务，你的成就也就会越大。
领导者在处理问题时，要多思考还有哪些更符合人情、符合下属心理的方法。若都用自己的方法领导别人，就像是独裁者一样，很难成功。决策若超出下属的心理承受能力，触犯他们的直接利益，必将遭到激烈的反对。不重视他们你们的关系便会相当紧张。
（2）指挥要有信任感
下属最明显的心理需求是希望得到领导者的信任。领导者赏识、信任自己，下属便会觉得兴奋、欣慰，并由衷地感激领导者。如果他感觉到领导者不信任、轻视自己，就常常会自暴自弃、故意闹别扭，找麻烦，拖延，搞恶作剧等。有位聪明的下属曾开玩笑说：“我最怕领导者信任，因为他信任我，就意味着我必须为他卖命。”此话虽是用自我解嘲的方式说的，但也证明了一条真理，信任能使下属拼命工作。这种工作并不是被动的，而是主动的；不是压抑的，而是乐观的。
（3）指挥要有谦诚感
有些领导者失败的一大原因就是高高在上、架子十足，不肯热情地、尽力地帮助下属，而总想命令、指挥他人，这种支配型的人际关系极不稳固。你作为领导者，谦恭、虔诚地对待下属，会令他们格外感激你，敬重你。
（4）指挥要言而有信，切忌空口许诺
领导者切忌为求一时的功利目的，空口许愿，而实则不能兑现，否则最令下属失望伤心。被欺骗后，他们会认定你是一个伪君子，从而同你离心离德，不再为你忠诚地尽职。求小利而弃大义，只能害人害己。须牢记言必信，行必果。
（5）指挥要有创造性
领导者善于提出诱人的努力目标和主攻方向，勇于率领下属作探索性、开创性的工作，这会让人感到生活充实、有意义、有希望，精神有所寄托。也有助于形成团体的凝聚力、向心力。领导者的特殊地位决定了其精神状态影响着整个集体的情绪。无能、平庸、无所事事的领导者再圆滑，也只能招致下级的不满，从而导致指挥失灵。
领导者在指挥下属时，一定不能只“领导”不“引导”，“领导”给人高高在上的错觉，而“引导”则给人一种亲和感。正确的引导，就是最好的指挥。