有句老话说，一头狮子带领的一群羊能够打败一只羊带领的一群狮子。这话说得或许有些言过其实，但却生动地揭示出管理者的素养对一个团队的重大意义。

一个企业的生命，就在于管理，而管理在很大程度上都是“管理者的管理”，管理的水平、管理的可持续发展状况以及管理在生产、营销诸方面带来的结果，无不与管理者的素养密切相关。可以说，必先有优秀的管理者，然后才有高水平的管理，才有实力雄厚、生机勃勃的企业。

树立起在员工中的威望

管理员工、管理好员工，不是仅仅靠指手画脚就能做到的。要知道，在你发号施令的同时，员工也在盯着你的一举一动。虽然这在讲求领导与员工各司其职的现代管理背景下提倡以身作则似乎显得有些老套，但若切切实实地从员工的心理出发，这无论如何都是必要而且必需的。

在现实生活中，管理者总是员工目光的焦点。但是，振臂一呼，应者云集的感召力绝不是一个领导职位就能赋予的，没有追随者的领导剩下的只是职权威慑的空壳。也就是说，是追随者成就了管理者。追随者的培养，要从管理者自身做起，凡事以身作则，养成良好的工作习惯和道德修养。你这样做了，你的追随者群体就会自然而然地形成。

我们的绝大多数的企业管理者，都非常希望有一支高素质的员工队伍。但反过来，员工们更希望自己的领导能像个领导，是个事业上处处以身作则，靠得住、信得过的带头人。只有这样，员工们才会感到有奔头，死心塌地的跟着你。有些领导，疲疲沓沓，说话随便，打起麻将来，一玩就是半夜，上班迟到早退，自以为独霸一方，这样的领导谁会服呢？

“善为人者能自为，善治人者能自治”。作为企业的管理者，不能自律，就无法以德服人、以力御人，如果无法取得他人的信赖和认可，将必败无疑。好的领导人必须懂得，要求下级和员工做到的事，自己必须首先做到。只有严于律己的领导，才能调动下属的自觉性并影响他们朝着良性的方向发展。领导自己做不到的事，就不要要求下属去做。要求下属去掉坏毛病，首先自己就要去掉坏习惯。

要成为一个好的管理者，首先要管好自己，为员工们树立一个良好的榜样。言教再多也不如身教有效。行为有时比语言更重要，领导的力量，很多往往不是由语言，而是由行为动作体现出来的，聪明的管理者尤其如此。在一个组织里，领袖当然是众人的榜样，你的言行举止都看在众人的眼里，只要懂得以身作则来影响下属，管理起来就会得心应手了。联想在柳传志的带领下，由一个只有20万元的企业发展为今天拥有上百个亿资产的大企业，成为了中国电子工业的龙头老大，而柳传志也被人们看做民族精英，成为一个具有崇高威望的企业领导人。这一切靠的是什么？联想能有今天，与柳传志以身作则的人格魅力和高尚的品格是分不开的。

在联想发展过程中，曾经有这样一件事。联想有一条规则，开二十几个人以上的会迟到要罚站一分钟。这一分钟是很严肃的一分钟，不这样的话，会没法开。第一个被罚的人是柳传志原来的老领导。罚站的时候他本人紧张得不得了，一身是汗，柳传志本人也一身是汗。柳传志跟他的老领导说，你先在这儿站一分钟，今天晚上我到你家里给你站一分钟。柳传志本人也被罚过三次，其中有一次他被困在电梯里，电梯坏了，咚咚敲门，叫别人去给他请假，结果没找到人，结果还是被罚了站。就做人而言，柳传志有一段很有名的话：做人要正！柳传志是这么说，也是这么做的。在联想的“天条”里，就有一条是“不能有亲有疏”，即领导的子女不能进公司，柳传志的儿子是北京邮电大学计算机专业毕业的，但是柳传志不让他到公司来。因为他怕员工的子女们进了公司，再互相结婚，互相串联起来，将来想管也管不了。正是柳传志的这种以身作则，联想的其他领导人都以他为榜样，自觉地遵守着各种有益于公司发展的“天条”，才使得联想的事业得以蒸蒸日上。

著名管理学家帕瑞克说：“除非你能管理‘自我’，否则你不能管理任何人或任何东西”。示范的力量是惊人的。管理者要想管好下属必须以身作则，事事为先、严格要求自己，做到“己所不欲，勿施于人”。一旦通过表率树立起在员工中的威望，将会上下同心，大大提高团队的整体战斗力。

君所为，百姓之所从

作为一个管理者，重任在肩，职位越高，就越应注意自己的言行。因为领导总是处于众目睽睽之下，既是组织指挥者，又是示范引导者，其所作所为很容易引起员工的模仿。

管理者是组织的行为导向：领导如果骁勇善战，员工就会不计安危冲锋陷阵；管理者如果处处吃苦在前、享受在后，员工就会不计私利、甘于奉献。相反，假如管理者常常迟到，吃完午饭后迟迟不回到办公室，打起私人电话没完没了，不时因喝咖啡而中断工作，一天到晚眼睛直盯着墙上的挂钟，那么，他的部下大概也会成为这样的人。对这个问题古人早有清醒认识。《礼记·哀公问》中有这么一段对话：“公曰：‘敢问何谓为政？’孔子对曰：‘政者，正也。君为正，则百姓从政矣。君所为，百姓之所从也，君所不为，百姓何从？’”孔子在回答鲁哀公什么是为政问题时强调：“为政就是正。君主端正自己，那么百姓就服从于政令了。君主怎么做，百姓就跟着怎么做，君主不做的，叫百姓怎么跟着做？”唐太宗也认识到：“若安天下，必须先正其身。未有身正而影曲，上治而下乱者。”（《贞观政要·卷一》）《周书·苏绰传》也对统御者本身做了形象比喻：“凡人君之身者，乃百姓之表，一国之的也。表不正，不可求直影；的不明，不可责射中，今君身不能自治，而望治百姓，是犹曲表而直影也；君行不能自修，而欲百姓修行者，是犹无的而责射中也。”大意是说：君主本身，就是黎民百姓的“表”，就是一个国家的“的”。“表”树立得不正，不能要求有笔直的影子；“的”不明显，不能要求射中目标。如果君主不能自我治理，而希望治理百姓，这如同“表”歪却要求影子直。如果君主不能自我修养，而要百姓修养，这如同没有“的”却要求射中目标。孟子也曾一针见血地指出：君主喜欢什么，手下人对此就更加喜欢。可见，管理者在工作中的行为导向效应自古就受到重视。管理者的德行好比风，员工的德行好比草，风向哪边吹，草就向哪边倒。所以，希望员工做到的，自己得首先做出个样来，持之以恒的实际行动更甚于多余的说教。如果管理者能够率先垂范，以身作则，那么这种精神就会影响员工，让大家形成一种积极向上的态度。我们看一下某动物园所进行的一项测验：在测验中，该园饲养部人员利用狮子皮装成狮子进攻黑猩猩群。开始黑猩猩群觉得害怕而哀号，不久猩猩的首领就拾起身边的树枝，做出勇敢地向狮子挑战的样子，结果其他猩猩也逐渐停止哀号而对狮子怒目以对。虽然这个测验是以动物为对象的，但却说明了管理者的行为在一个群体组织中的导向作用。管理者就是员工的表率，员工则是管理者自己的一面镜子。员工的一些行为，其实大多是管理者自己做过的。甚至从一定意义上来说，组织的文化就是管理者的文化。有什么样的管理者，就有什么样的组织文化。比如，微软公司由于其创始人比尔·盖茨本人进取心很强，富有竞争与冒险精神，因而勇于进取创新，敢于冒险成为微软公司企业文化的鲜明特点；而IBM公司的情况恰恰相反，其创始人托马斯·沃森几乎为每一件事都制定了严格的规则，因而IBM公司的企业文化特征表现为稳健与保守。

可见，管理者的所作所为，几乎全部都在部属的效法之中，并且还会对组织的文化有深刻的影响。所以，请你仔细检点自己的全部言行，不要表现出你不希望在员工身上看到的那些言行。这是提高自身感召力的需要，也是管理和激励员工的需要。

维系同员工的信赖关系

“你倒自己试试看！”这句话在绝大多数情况下，表达的都是对管理者感到失望的迹象，是对他们只会说不会做的失望。

在生活中，我们时常会看到这样的领导：当某件麻烦棘手的事情发生时，他总是不太愿意直接插手，千方百计地将其推诿给员工去处理。而在遇到体面光彩的事情时，却又恨不得自己冲锋在前。

某企业就有一位这种类型的经理。他认为领导的任务就是要指挥员工，通过他们的工作达到部门的目标，直接去做并不是领导的本职，即便要做也只能限于处理重要的事情。至于那些一般性的实际工作，当然只能让员工去做。他的这种观点实在让人不敢苟同。诚然，发挥人的积极性、主动性、创造性，确实是管理者的本职。然而，是不是一个管理者所做的重要工作只有这些呢？要是这样的话，岂不是等于说，员工们只有做无关紧要无聊琐碎的工作才是天经地义的呢？想想看，这样被管理者定位死了的员工，对工作能不心灰意懒吗？对管理者只处理重要工作不直接处理具体工作这一点，即使要予以肯定，也不能把具体工作说成是令人讨厌的事或鸡毛蒜皮之类的事吧。更何况，工作重要与否与是否令人讨厌是风马牛不相及的。如果作为管理者，你把一切麻烦的工作都推给员工，也不管其能否胜任，都一概不管。这种做法，必然会给做具体工作的员工造成一些困难，从而引起员工的不满。也许，诸如此类的工作，确实不能称为重要的。然而，在给大家心里带来不良影响这一点上，就成为非常重要的问题了。

也许有人认为，既然员工是在自己的工作中出现了问题，那么，善后工作当然应该由员工自己去做。凡是有这种想法的人所持的理由是，通过让他本人去做善后工作，对他既是一种实际教育，又可以警示他不要重蹈覆辙。

然而，这种做法并不总是有效。要是依着这种逻辑行事，也许偶尔会收到一些成效，但必须知道，这会挫伤员工的积极性，使之对今后工作失去信心，产生恶性连锁反应。一旦形成这种局面，则是无论用什么办法都不能挽回的了。不论你以什么样的借口把令人讨厌的麻烦事推给下边的员工，至少也可以说明你身上有种明哲保身、不负责任的思想在作怪。

很显然，这样的管理者是不会受到员工拥戴的，而毫无威信的管理者又怎么谈得上对员工进行有效管理呢？麻烦的事，要担风险的事，你要自己承担。大声地说上一句：“你们干不了的，让我来！”那种气魄，定会让员工刮目相看。另一方面，这种影响是潜移默化的，在无形之中使员工受到“此处无声胜有声”式教育的极好管理方法。它可以有助于你在你所管理的团队中建立起一种相互关照、遇事互不推诿的良好工作氛围。

从某种意义上说，谁都感到生疏困难的工作应该由你亲自出面处理，这应该成为管理者的第一准则。因为不这样做就不能体现你的实力，不能维系同员工的信赖关系。

有诺不践的管理者很难赢得人心

有诺必践是管理者应具有的品性之一，一个说话不算数的人，难以赢得人心。作为一种赢得被管理者信任的艺术，言出必行在管理员工的工作中具有重要位置。

古今中外的杰出管理者，无不强调信誉第一，把“信”作为立身之本，只要答应过的事情，就要“言必信，行必果”，所谓“季布一诺”、“君子一言，驷马难追”。赢得信任，对施展各种管理方法具有奠基的作用。

做生意第一要诀就是要诚信，只有诚信待人，才能做成大生意。弄虚作假，只能是一锤子买卖，终究是要弄巧成拙、惨遭失败的。在当今，作为一个企业家，更应以诚信为本，那种开空头支票、轻诺许愿的人，最终只能失去信誉。同样，作为管理者也应当以诚取信，从而赢得人心。

说到就要做到，是管理者自身最宝贵的无形资产，应该说这也是管理者在管理工作中的立身之本。受拥戴的管理者，常有许多共通的待人处世的优点，其中很显著的一点便是他们在任何时候都诚实守信、遵规守约。他们常常遵循这样的原则：要么轻易不与员工相约，要么就要信守诺言，竭尽全力去办。

有不少的管理者爱许诺，可又不珍惜这一诺千金的价值，由于过分相信自己的实力，所以许多事情不假思索就会轻易地答应给员工：“……我可以帮你这样做。”而后却往往又办不到。如此，很容易在员工的心目中留下一个“不守信用”的烙印。这实在是一名管理者所应避免的。

诺言好比一针兴奋剂，它能激发员工们的工作热情。如果你当众宣布：若能超额完成任务，大家月底能拿到40%的分红。这是怎样一个消息呢？情绪振奋的员工可能无暇顾及它的真实性了，员工的想象力已穿过时空隧道进入了月底分红的那一幕。接下来员工们必定会热火朝天地工作，扳着指头盼望着月底的到来。到了月底，你的员工们都眼巴巴地指望你能说话算数，而你却只能来一句——实在对不起！想想看，这后果是多么的可怕。如果你下次再发出号召，让员工们苦干并给予一定的奖励，有谁还会真的相信呢？谁都会对你的话打一个大问号。而一旦你的员工有了这样的心态，那么你在组织中就是一个彻底的失败者。你的权威没有了，难得树立起来的信任也失去了，**裸的雇佣关系会让你觉得自己置身于一个由僵硬的数字符号构筑的组织环境之中。那么如何才能做到恪守承诺，按时做你说过要做的事情？不妨看看我们的“三部曲”：

步骤1：在做出任何承诺之前都要深思熟虑。如果不能完全肯定自己能够实现，那就不要承诺，承诺要全心全意，要保证它能不折不扣地实现。当你说：“干完这件事，我给你加薪。”你心里就要确保这个承诺能兑现。

步骤2：按时实现自己的承诺，不要拖延，时间一到，马上兑现你所作出的承诺。

步骤3：如果发生了你事先难以做出合理的预见的事情，而使你不能实现承诺的话，应该立即开诚布公地与接受你的承诺的员工重新进行商讨。这件事要尽快做，不要等到火烧眉毛。如果人们知道你一般总能恪守承诺，而在无法实现时也会尽可能地和他们来进行协商，员工们就会相信，你是一个可以依靠、可以信赖的管理者。管理者的命令不是圣旨，但承诺却有沉甸甸的分量，对于不能实现的诺言，最好今天就让员工失望，不要等到骗取了员工们的积极性后的明天再让他们失望。人们推崇的是许下诺言并勇于承兑诺言的作风。一名成功的管理者，就应该是一位从不随便乱开空头支票，言出则必行的君子。只要能够说到做到，哪怕管理者的能力差一些，员工们也会信任他，主动维护他的形象。

提升管理者的感召力

提升管理者的感召力，很重要的一条就是管理者必须真抓实干。埋头苦干、脚踏实地，既是一种工作态度，也是一种管理思想。一个人如果没有实干精神，做任何工作都将一事无成；一个管理者如果缺乏脚踏实地的实干精神，工作浮在面上，成绩挂在嘴上，凡事浅尝辄止、蜻蜓点水，遇到矛盾绕着走，遇到困难就低头，是不可能把工作做好的，更不可能管好别人。

在事业发展过程中，必然会遇到许多困难和矛盾，作为一个单位的领导，尤其是一把手，决不能含含糊糊、得过且过，更不能下压上推，必须要埋头苦干、脚踏实地，敢于碰硬，敢于冲破阻力，确保工作落实到位，措施执行到位。如果光说不练，既不利于管理者自身权威的树立，也不利于工作的开展。

“空谈误国，实干兴邦。”衡量一个管理者作风的优劣，不仅要看他讲得如何，更要看干得怎样。一个合格的管理者，决不能坐而论道，电话里问情况，材料里找根据，而必须深入实际，亲自调查研究，将“实”字贯穿工作的始终，做一名真正的实干家。那么，管理者应注意哪些方面呢？

（1）在危急时刻，管理者应展示坚定勇敢的形象，借以产生强大的号召力和凝聚力。这种作用在生死攸关的战场上，在抢险救灾的搏斗中，在条件恶劣的环境里，尤其显得必要。

（2）在平时，管理者应树立自律自重的形象，借以形成感召力，影响员工的行为。管理者只要按照他们要求员工做到的，自己着意做到，哪怕是一个不大的动作，一个细微的表情，都可能产生意想不到的效果，而且职务越高影响就越大。这些极平常的细微的动作，员工看了会产生亲近感，并由小及大，推测他们的为人品行，进而产生信任感。

（3）在特殊情况下，管理者应塑造同舟共济的形象，发挥激励作用。有时管理者为了突击完成艰巨任务，可以亲临现场，做一些力所能及的事情，有意识地通过自己的行动给员工以激励和鼓舞，其效果也是十分明显的。

例如，某单位的一项工程必须在暑期完成，工作相当艰苦，这时正值天气酷热，工人们在烈日下施工，个个汗流浃背，有的干脆光膀子干，但工程进度依旧缓慢，负责这项工程的领导年纪比较大了，他本来可以在有空调的办公室里指挥，可是他没有那样去做。他在布置完工作后，便到现场，就坐在工地上。天热，他也脱了上衣，有扇子也不扇，工人干多长时间，他就陪多长时间，工人们很受感动。奋战一暑期，使工程提前完成了。这样惊人的速度与管理者与员工们同舟共济是不无关系的。在现实生活中，有些管理者对于一些小事不屑一顾，以为只要把大事抓好就行了，其实这种认识是片面的，因为这些小事的影响并不小。再说要做到这些并不需要管理者花多大心思，有时就是举手之劳，便可产生巨大的效果，何乐而不为呢？

管理者的实干精神并不是故意做给人看的。这些举动应是他们思想本色的体现，一贯作风的反映。只有展示自己的真实面貌和形象，人们才会心悦诚服，才能产生积极的影响力，如果当面一套，背后一套，一旦被人发现，他们在员工心目中的形象就会黯然失色。

作为领导要懂得带人带心

作为领导，你的领导力从何而来？如何使员工按着你的指令去执行？如何让他们信服于你？虽然你有权力，但强权并不能够解决所有的问题。管理者首先必须拥有“感召力”，一个浑身散发着感召力的领导，其影响力是无形而无穷的。

所谓感召力，就是感化和召唤的力量。它是领导力最为重要的特质，也是领导力的最高境界，是被管理者对管理者的赞扬、尊敬和信任，是管理者高尚人格的展示。这是一种客观的评价，是一种心理现象，是管理者对员工的影响力、吸引力和向心力的体现。

感召力是在没有权力和金钱等利害关系下的一种影响力。它能有效改变和影响员工的心理与行为，使被领导群体达到思想与行为的相对一致，形成统一的群体目标与行动。现代管理科学之父彼德·德鲁克指出：“管理者的唯一定义是其后面有追随者。一些人是思想家，一些人是预言家，这些人都很重要，而且也很急需，但是，没有追随者，就不会有管理者。”可见，管理者与被管理者是既对立又统一的两个概念，管理者最重要的能力就是感召被管理者。管理者的感召力越强，吸引的被管理者就越多。

感召力比职务权力影响力的作用显得更为重要，它是真正促使人发挥最大潜力，以实现任何计划、目标的关键所在。因为感召力是通过内在感化产生的，是完全建立在自愿接受前提下的，它不是一个简单的上行下效问题，而是垂范在先，感召在后的吸引，是敬仰与信赖，折服与模仿的内在动力。

有人说，只要有了领导地位，就等于有了感召力，就能实施领导职能，别人就得唯命是从。其实不然，千百年来，为什么有那么多高高在上，拥有至高无上权力的统治者们会敌不过农民手中愤怒的锄头？因为他们没有感召力，没有感召力的权力充其量也只不过是一种**威。滥施**威的结果不可能让手下甘心折服，只会让自己的屁股坐不稳当。带人要带心。做一位成功的领导，除非具备了相当程度的感召力，否则，很难实现领导所面对的一个重要课题：如何赢得员工的信赖和忠心。一个人之所以心悦诚服地为他的领导或组织卖力工作、奋斗，绝大多数的原因，是他们拥有一位具有感召力的领导。这样的领导就像磁铁般捕获了大家的心，激励大家勇往直前。

一位员工推崇他的领导说：“你和他在一起1分钟，你就能感受到他浑身散发出来的光和热，我之所以卖命努力，是因为他身上有一股强大的力量深深地吸引了我。”

由此我们不得不感慨：感召力远胜过权力。成功的领导，的确不在于职位和权势，绝大部分取决于他有没有具备迥异于人并足以吸引追随者的感召力。

当然，不用过分担忧和怀疑自己有无足够的感召力。因为领导的感召力是可以培养和提高的。一位知名的社会心理学家瑞吉欧博士就说过这么一句鼓舞人心的话：“每一个人都有一方有魅力的沃土，就等待你去开垦。”如果你希望成为一位成功的领导，要做的第一件事情，就是尽快培养发展那些吸引追随者的超凡特质。

（1）知识要素

知识本身就是一种力量。宽阔的知识结构和丰富的知识内涵能赋予管理者运筹帷幄的智慧与谋略，而特有的知识专长能造就领导的果敢和权威。被领导群体对管理者的信任程度，从某种意义上讲就取决于管理者知识结构和专业化水平。因此，管理者可以不是全能的，但必须是善于更新知识，能够与时俱进的，敢于开拓创新。

（2）能力要素

员工对领导的要求，不仅仅是停留在踏实肯干、任劳任怨上，他们在权衡你的能力，在观察你处理每一个问题的水准，他们需要从你的能力上找到信赖和希望。一个能力非凡的管理者会给工作群体带来成功的希望。而希望是一种心理磁石，它不仅能统一群体意志、坚定群体信念，而且能有效激发其追随愿望。

（3）品格要素

品格反映在管理者的一切活动中，并且不受工作环境和生活环境的限制。优秀的品格，应该是人前人后表里如一的印证，是信守正气辨明是非的准则，是为“官”、为人的基本信条。管理者良好的品格修养，会使被管理者产生敬佩与折服，甚至崇拜和模仿。它所产生的潜移默化作用，能使被管理者在自觉与不自觉中受到吸引。

（4）情感要素

人的行为既受理智的控制，又受情感的支配。管理者在实施领导职能的过程中，进行正常的情感交流，是形成合力的关键。管理者的思想感情越贴近员工，员工就越拥护你，你的感召力就越强。如果背离了员工，摆错了位置，疏远则是必然的，感召力当然也就无从谈起。

独特的感召力是管理员工、凝聚向心力的基础。以一个比喻来说，背景、年龄、性格、能力各不相同的员工就像一堆沙子，而管理者的感召力就是水泥，水泥可以让沙子抱成一团。管理者的感召力，可以让员工们团结在身边。通过以上途径使自己具有足够的感召力吧，这样你就能够聚沙为山，成为一个成功的管理者。

可以有傲骨，但不可以有傲气

人可以有傲骨，但不可以有傲气。同在一个公司里工作，倘若总是盛气凌人，不仅会使同事和下属反感，有时甚至还会惹火烧身。真正聪明的管理者，就算心再高也能够做到外表谦和、敬人如师。只有这样，做人做事才能少一些羁绊，多一些顺畅。

作为一个人，尤其是领导一个团队的管理者，应当养成谦虚让人的美德，凡事不可太张狂太咄咄逼人。这不仅是有修养的表现，也是生存发展的策略。

一般说来，谦让而豁达的人总能赢得更多的支持和帮助。相反，那些妄自尊大，高看自己小看别人的人总会引起别人的反感，最终在单位里使自己走向孤立无援的地步。

越是优秀的管理者就越显得谦逊，他们并不会因为自己的优秀和高位而自大，他们懂得从别人身上吸取长处来充实自己。当遇到技术难题或有不明白的地方时，他们会谦虚地向同事和下属请教。

在工作中与同事及下属相处，懂得谦虚就是懂得人生无止境，事业无止境，知识无止境。千万不能为了突出自己而一再地表现带有炫耀的成分，更不能为了表现自己而把自己的长处挂在嘴边，在无形之中贬低别人抬高自己。这样，不仅会让人生厌，还会被人看不起，更严重的是你可能会伤害到某一个人，而周围的人也会逐渐地离开你。这样，在无形之中，你就为自己设置了许多障碍，增加了开展工作的难度。

一个管理者即使本事通天，也不可能把所有的事业和技能都研究得十分透彻，达到精通一切的程度。而且，在我们的工作当中，有很多人甚至连一方面的“精”都达不到，还自以为自己很“精”了。因此，凡事应该谦虚一点，先听听别人的想法和看法。

谦逊有着令人难以置信的力量，它是自信与高尚的融合。有谁会愿意为一个自高自大，目空一切的领导打天下呢？孔圣人说：“三人行，必有我师焉。择其善者而从之，其不善者而改之。”在众人之中一定有值得我们学习的东西，因而要虚心学习别人的长处，把别人的缺点当镜子，对照自己，有则改之，无则加勉。所以，敏而好学，不耻下问，虚怀若谷，应该成为每一个管理者的座右铭。

对于多数管理者来说，虽然很多时候并不是有意表现出心高气傲，但也同样存在着注意谦虚的问题。所以说，平等待人，不自恃高人一头，在一般情况下是不难做到的，但是如果要做到不管自身发生什么变化时都谦和让人，就需要注意以下两个方面：

（1）正确地评价自己。试着重新认识自我，不妨将优点和缺点各列一张清单，细加对照，恰如其分、客观公正地作一次评价。认真地从内心问自己，我真的就十全十美吗？我有多少知心朋友和铁杆下属？它会使你幡然猛醒：一味地自高自大，使得自己忽视了自己的缺点，并与周围人群的关系形成了不和谐的音符。

（2）遇事从他人的观点、立场来思考问题。这样做有助于发现别人的长处，避免自己的短处，从对别人的认识里来形成自我形象。对人的认识越全面，自我形象就越清晰。这样，我们便可学会理解他人、关心他人、尊重他人、帮助他人的处世技巧，改变轻狂浅薄的心理和行为。处在领导的位置上，保持谦虚谨慎、戒骄戒躁也并不是那么容易。如果你一时还不能完全做到，就需要不断加强自身修养，以提升自己的能力和形象。

真诚地向员工道歉、认错

我们知道，在企业中，一个人的责、权、利是互相联系的，权力越大所承担的责任越大，可能获得的利益也越大，就像投资股票一样，相对于储蓄，它冒的风险大，获利的可能也大。从这个意义上说，承担责任也是管理者的天职。

优秀的管理者都会承认领导带有风险性。他们知道当工作任务失败时自己要负责，成功时自己也可以得到回报。他们一方面要勇于承担责任，另一方面也必须与大家分享荣耀。

然而有些管理者在工作失败时却立刻板起面孔责怪别人，把自己的责任推得一干二净，认为错全在别人。这种态度造成的结果是：别人下一次给他的支持就会减少。最后，这位管理者变得事事窒碍难行，支持先从下属开始减少，当上级看到下面的人都不支持他时，也开始不支持他了。

做下属的最担心的就是做错事，尤其是费了九牛二虎之力后却依然闯了大祸，因为随之而来的便是惩罚问题，责任问题。而生活原本就是一连串的过失与错误，再仔细、再聪明的人也有阴沟里翻船的时候。可翻了自己的小船便也罢了，而一旦不小心捅漏了多人共同谋生的大船，也就真有可能弄个“吃不了兜着走”的下场。因此，没有哪个人不害怕担责任的。

大多数管理者在处理员工乃至自己的失误和错事的时候，总是想提出各种理由为自己开脱，惟恐遭到连累，引火烧身。殊不知，你既是他人的上级，那么下属的错就等于是自己的错，起码是犯了监督不力和用人不当的错误。何况管理者的责任之一就是教导下属如何做事。

作为一个管理者，自己也难免会出现这样或那样的失误。这时，应该勇敢地自我批评，真诚地向人们道歉、认错。

有的管理者在对待与员工的关系问题上走入了一个误区：不能让员工看到我的缺点和错误，否则我就难以受到尊重了。基于这一认识，有的管理者从不会在员工面前承认错误，哪怕是显而易见的错误。有的管理者甚至在自己犯了错误之后，将责任推诿给员工，试图给人造成一种“我的决定是正确的，只是下面的歪嘴和尚念错了经”的错觉。实际上，这是一种极不明智的做法。

不管你口才多么好，权力多么大，又多么狡猾，如果你逃避责任，那他人就会认为你“敢做不敢当”、“没气度”等。于是，员工们不敢信任你，更因怕你哪天又犯了错，把责任推得一干二净，于是抵制你，拒绝与你合作。而最重要的是，不敢承认错误会成为一种习惯，使自己丧失面对错误、解决问题和培养解决问题能力的机会。美国著名管理顾问史蒂文·布朗曾说：管理者如果想发挥管理效能，必须得勇于承担责任。勇于承担责任是管理者应有的一种天职和气度，也是使犯了错误的管理者反败为胜的良方。具体来说，在员工面前显得勇于承担责任，有如下好处：

（1）维护权威。没有权威的管理者不是真正的管理者。维护权威是每个管理者都必须重视的一大课题。有了过错和失误，显然影响了权威的树立，许多管理者或敷衍搪塞，或矢口否认，或避而不谈。其实这反而显出其拙劣和愚蠢。痛快地承认不足，认识过错，让人们看到你勇敢的精神和坦诚，却能奇迹般地增加其威信。

（2）显示胸怀。宰相肚里能撑船，这种胸怀也是一个管理者成熟的标志。一旦有了过失、犯了错误，管理者如能引咎自责，向被危及一方坦陈自己的过失，能给人胸襟博大、大度容人的印象。

（3）警策他人。有时，某项工作的过失是领导集团所犯，或本与某领导无直接关系，而这些领导又偏偏心存侥幸，或企图蒙混，不予承认，如果某领导勇敢站出，首先承认自己的责任，往往能令其他人自惭形秽，也不得不承认错误。

（4）消除隔阂。领导与领导之间、领导与员工之间因为工作不可避免会出现隔阂。这种隔阂或矛盾不及时消除，势必影响到工作。借助某项工作失误之契机，领导若向另外的领导和员工承认自己的过错和失误，甚至把不是自己的过错也揽过来，往往能很快地消除偏见、隔阂和误会，增进班子的团结。有效的管理者，总是会为自己职责范围内的事情的结果负起责任，不轻易把麻烦转给员工。美国总统杜鲁门曾在自己的办公室门口挂了一条醒目的标语：“问题到此为止，不再传给别人。”每一位管理者都应该把这句话当做自己的座右铭。

付出尊重才能赢得尊重

人人都有追求自尊心与心理满足的需要，每个员工也都有其重要性，因此一定要尊重每个人。只有这样，员工才能尊重你，大家才能在一起很好地合作，管理者与员工之间才会有良好的互动。如果有一方被轻视了，双方的感情交流就不会有好结果。

有付出才会有收获。如果管理者不重视员工的感受，不尊重员工，就很难赢得员工的尊重。

对员工来说，他们在内心深处都渴望得到领导的重视和尊重。他们认为，在地位上的差异他们能够接受，但在情感上却希望自己的贡献、自己的价值能得到认可，这种认可的体现就是在企业中能得到别人的尊重，尤其是上级领导的尊重。一旦这种希望得到实现，他们的内心深处就会产生一种“不负使命”的责任感，工作意念和干劲儿就会促使他们尽力做事。上下级之间的相互尊重是一种强大的精神力量，它有助于企业员工之间的和谐，有助于企业团队精神和凝聚力的形成。

尊重员工也是人性化管理的必然要求，只有员工的个人身份受到了尊重，真正感到了被重视，做事情才会更加用心，才愿意站到管理者的立场，主动与领导沟通和探讨工作，完成管理者交办的任务，心甘情愿地为企业付出。被列为美国企业界十大名人之一的IBM创始人托马斯·沃森常说：“作为一个企业家，毫无疑问要考虑利润，但不能将利润看得太重。企业必须自始至终把人放在第一位，尊重员工是成功的关键。”

IBM公司提出的口号是“尊重个人”，如果员工不能在公司受到尊重，就谈不上期望员工能够尊重和认同公司的管理理念与企业文化。作为管理者，更应该身体力行，把尊重员工落到实处，而不只是停留在口头上。尊重员工就必须尊重员工的言行。管理者应该最大限度地与员工进行平等地沟通，而不是对员工的言行不闻不问。让员工能够在上司面前自由地表达自己的意见和看法，这一点非常重要。只有良好的沟通，才能确保员工对公司的认同感和忠诚，使员工感受到自己是公司中的一员，而不只是依令行事的雇工，这样才能发挥员工的积极性和自主意识。

对上级而言，一是要深入基层，自沃森起，IBM的领导人经常深入基层，以亲切的态度了解基层员工的愿望、不满和目标，从而提高士气；二是要注意批评的方式，要确保批评正确，不可乱批评，更不可为了批评而批评。批评之后一定要提出解决办法，使员工能够改正，恢复自尊并重建信心。

对于下级，则鼓励员工向上级，向公司总裁陈述。这样，在公司内形成良好的民主气氛，不仅解决了具体问题，而且增强了团结。公司还设立了意见箱，拓宽沟通渠道。员工对工作有意见和建议，可以通过意见箱与各部门主管直接联系。意见箱有专人负责，对于切实可行的建议，对建议者予以重奖。这并不是一个形式，因为事实上，IBM每年可收到10万张意见卡。

通过这种方式，使员工确认自己在公司中的价值，是IBM成功的重要因素之一，因为对于企业来说最可怕的事情就是员工缺乏工作热忱。IBM通过帮助员工看重自己，从而为企业带来巨大利益。

“员工是我们最宝贵的财富”，“我们要使员工与企业一起成长”，类似的话被太多的企业写进自己公司的手册里、宣传刊物中、公司网站上，但也仅仅是标榜一下而已。然而沃森却真正地把“尊重员工”这个理念融入到了IBM的血液当中！他强调管理以人为中心，充分尊重员工的价值，重视人的需求的多样性，运用共同的价值观、信念、和谐的人际关系等，成功地激发了员工的工作热情，并持续地保持他们高昂的士气。

如果拥有了员工的心，他们就有了为企业做贡献的真诚意愿，这样，他们就会管理自己，并发挥出最大的潜力。而拥有员工心的基础就是对于员工的尊重。“你敬我一尺，我敬你一丈”是一种普遍心理，你对员工尊重，员工也会尊重你，并认可你的领导才能。一旦员工对你产生一种尊重和崇拜感，就会转化出一种强大的工作热情。

得理而饶人更易征服下属

俗话说：“理直气壮”，“有理走遍天下”。但这并不是说有了理就一定要不依不饶。在得理的情况下退让一步，对方一定称道你的宽宏大量，对你感激备至。

俗话说：将军额上能跑马，宰相肚里能撑船。作为一名领导，应该有这种气度。有了这种气度，才会处理好周围的人与事。宽宏大量，才能保持一份好的心境，才会成为一个合格的领导。一个企业，人员形形色色，在工作和生活中的表现千姿百态，世俗之人说三道四是常见的，管理者如果不能正确对待，则会影响工作情绪和身心的健康。为此，我们应有宽宏大量的气度，减少思想压力，愉快地投入工作和生活。

宽容是一种涵养的体现。它指的不仅仅是上文提到的情绪控制，还包含了人与人之间最珍贵的谦让和理解，它要求人们在明白事理后，适当地放弃和忍让。

一名管理者，如果拥有宽容之心，就会让你的下属对你产生感激之心，进而更加忠实于你。我国汉朝有一位叫刘宽的人，为人宽厚仁慈。他在南阳当太守时，小吏、老百姓做错了事，他只是让差役用蒲鞭责打，表示羞辱，此举深得人心。

刘宽的夫人为了试探他是否像人们所说的那样仁厚，便让婢女在他和属下集体办公的时候捧出肉汤，装作不小心的样子把肉汤泼在他的官服上。要是一般的人，必定会把婢女责打一顿，即使不如此，至少也要怒斥一番。而刘宽不仅没发脾气，反而问婢女：“肉羹有没有烫着你的手？”由此足见刘宽为人宽容之度量确实超乎一般人。

还有一次，有人曾经错认了他驾车的牛，硬说为刘宽驾车的牛是他的。这事要是换了别人，不将那人拿到官府去治罪，也要狠揍他一顿。可刘宽什么也没说，叫车夫把牛解下给那人，自己步行回家。后来，那人找到了自己的牛，便把那牛还给刘宽，并向他赔礼道歉，而刘宽非但没责备那人，反而好言安慰了他一番。这就是有理让三分、得理而饶人的做法。刘宽的度量可谓不小，他感化了人心，也赢得了人心。

在现在的社会也同样如此，如果你身为管理者，当你绞尽脑汁、用心良苦地教导下属工作时，对方如果显出反抗的态度，你是否常常气愤地想整他一顿？然而对方如果没有接纳的心理，此举只能使对方更加反感罢了。

一般而言，有理，没理，饶人不饶人，多是在是非场上、论辩之中。假如是重大的或重要的是非问题，自然应当不失掉原则地论个青红皂白甚至为追求真理而献身。但日常工作中，往往为一些非原则问题、鸡毛蒜皮的问题争得不亦乐乎，以至于非得决一雌雄才算罢休，就未免有些小题大做，得不偿失了。

当人们争吵时，由于满腔愤怒，所以往往出言不逊，争得面红耳赤。例如，当一名下属受到上司的责骂时，心里可能不断嘀咕：“这么小的过错，犯不着啰嗦个不停嘛！”甚至为了避免自尊心受到伤害，他会想方设法自圆其说。如此一来，再多说什么也是无益的。要知道，由于人类的劣根性，原本就不容易承认自己的过失。所以恐怕很多人会在犯错而受到指责时，不承认自己的错误。

在此种情况下，如果有理的管理者表现的宽让，就能显示出他胸襟坦**，富有修养，反而更能让他人钦佩，更易征服下属。

不管下属怎样冒犯你，或者你们之间产生什么矛盾，总之“得饶人处且饶人”。凡事能够宽厚一点，日后你有什么差错，别人也不会做得太过分，逼你走向绝境。

提升自己的职业素养

职业道德，就是同人们的职业活动紧密联系的符合职业特点所要求的道德准则、道德情操与道德品质的总和。

每个从业人员，不论是从事哪种职业，在职业活动中都要遵守道德。如教师要遵守教书育人、为人师表的职业道德。医生要遵守救死扶伤的职业道德等。

职业道德不仅是从业人员在职业活动中的行为标准和要求，而且是本行业对社会所承担的道德责任和义务。职业道德是社会道德在职业生活中的具体化，它总是要鲜明地表达职业义务、职业责任以及职业行为上的道德准则。它不是一般地反映社会道德和阶级道德的要求，而是要反映职业、行业乃至产业特殊利益的要求；它不是在一般意义上的社会实践基础上形成的，而是在特定的职业实践的基础上形成的，因而它往往表现为某一职业特有的道德传统和道德习惯，表现为从事某一职业的人们所特有道德心理和道德品质。甚至造成从事不同职业的人们在道德品貌上的差异。

如人们常说，某人有“军人作风”

“工人性格”

“农民意识”“干部派头”

“学生味”

“学究气”

“商人习气”等。

在表现形式方面，职业道德往往比较具体、灵活、多样。它总是从本职业的交流活动的实际出发，采用制度、守则、公约、承诺、誓言、条例，以至标语口号之类的形式，这些灵活的形式既易于为从业人员所接受和实行，而且易于形成一种职业的道德习惯。

职业道德主要表现在实际从事一定职业的成人的意识和行为中，是道德意识和道德行为成熟的阶段，能够反映出一个人的深层次素质。职业道德与各种职业要求和职业生活结合，具有较强的稳定性和连续性，形成比较稳定的职业心理和职业习惯，以致在很大程度上改变人们在学校生活阶段和少年生活阶段所形成的品行，影响道德主体的道德风貌和个人形象。

一名优秀的领导，必须具备优良美好的职业道德。因为：

（1）优良美好的职业道德能赢得属下的敬服

一个缺乏职业道德的领导，怎么能指望属下为你好好工作呢？试想，就连领导都不尊重职业道德，又有什么理由要求属下遵守？况且，属下对于缺乏职业道德的领导，会从心底看不起他，自然不会尊重他，服从他的领导，支持他的工作，也肯定不会有什么工作成绩。所以，管理者一定要遵守职业道德，用你的个人魅力去感染属下，从而有效地开展工作。

（2）领导的职业道德水平可能影响到整个团队或企业

领导的一言一行都会在属下的眼中，影响着在他们心中的形象，都有可能成为他们学习的内容。所以，管理者的职业道德水平直接影响着属下的职业道德水平，在某种程度上，还会影响整个团队或企业的道德水平。

（3）优良美好的职业道德可取得上司的信任（如果有的话）

李开复在给学生的公开信中有这样一段话：我在苹果公司工作时，曾有一位刚被我提拔的经理，由于受到下属的批评，非常沮丧地要我再找一个人来接替他。我问他：“你认为你的长处是什么？”他说，“我自信自己是一个非常正直的人。”我告诉他：“当初我提拔你做经理，就是因为你是一个公正无私的人。管理经验和沟通能力是可以在日后工作中学习的，但一颗正直的心是无价的。”我支持他继续干下去，并在管理和沟通技巧方面给予他很多指点和帮助。最终，他不负众望，成为了一个出色的管理人才。现在，他已经是一个颇为成功的公司的首席技术官。与之相反，我曾面试过一位求职者。他在技术、管理方面都相当的出色。但是，在谈论之余，他表示，如果我录取他，他甚至可以把在原来公司工作时的一项发明带过来。随后他似乎觉察到这样说有些不妥，特作声明：那些工作是他在下班之后做的，他的老板并不知道。这一番谈话之后，对于我而言，不论他的能力和工作水平怎样，我都肯定不会录用他。原因是他缺乏最基本的处世准则和最起码的职业道德：“诚实”和“讲信用”。如果雇用这样的人，谁能保证他不会在这里工作一段时间后，把在这里的成果也当做所谓“业余之作”而变成向其他公司讨好的“贡品”呢？一个缺乏职业道德的人，上司怎么敢用呢？又怎么敢把重要的任务交由他去完成呢？那么，一名优秀的领导，必须遵循哪些职业道德呢？虽然不同的行业有不同的标准，但以下几点是每个行业都需要的，也是最起码的职业道德，各位不妨一读：

——热爱自己的工作，具有敬业精神；

——遵守公司所定的道德规范；

——强化公司在业界的形象和声誉；

——维持公司的道德责任感以诚信为原则；

——永远以客户的需求为第一考虑；

——严格控制生产和服务成本，获取合理利润；

——确保各方面的安全性和效率；

——不要有违法和违反社会公德的行为。

属下比领导能干的大有人在，但为什么属下那么心甘情愿地跟着有的领导呢？原因之一就是这类领导的职业道德吸引了他，让他从心里敬服领导，甘愿为其效力。

必须懂得自我控制在竞争日趋激烈的今天，每个人都面临着不同的挑战，承受着不同的压力，因此人人也都会有心情烦躁的时候，都会遇到难言的苦衷。在这种情绪笼罩下，常会有一种强烈的想发泄的愿望。

任何情绪都有负面影响，因此必须懂得自我控制。尤其对管理者来说，适当控制自己的情绪有下列好处：

（1）避免自己的弱点被利用。要知道，无论是谁，只要稍有智力，便多多少少练就了一些察言观色的本事，他们会根据你的喜怒哀乐来调整和你相处的方式，并进而顺着你的情绪来为自己谋取利益。这样一来，如果你的情绪表达失当，你的意志也会在不知不觉中受到别人的掌握。因此，高明的领导一般都不随便表现这些情绪，以免被人窥破弱点，予人以可乘之机。

（2）情绪自控是做出正确决策的需要。管理者一旦露出了“真情”，就容易为人所看穿，受到影响，而导致做出错误的决策。尽量控制个人的感情，以冷静客观的态度来应付事情，这样才配做一位领导。

（3）做好工作需要积极情绪的支持。管理者所从事的工作，是关系到组织的生存发展，某项事业的成败兴衰，相关人员的利害得失的复杂劳动，没有积极情绪的支持是不行的。这就需要你自觉主动地对个人的情绪进行自我控制，创造良好的心境。

（4）情绪自控是建立良好人际关系的基石。良好的人际关系，是管理者贯彻其管理意图，组织指挥各项任务完成的重要外部条件。领导本人的情绪状态，直接关系到与他相联系的相关人员和组织成员。一个孤僻、冷漠、偏执、自大、暴躁的管理者，其不良情绪必然会影响与他人的正常交往，必然妨碍他与上下级之间畅顺的沟通与团结，更难以建立个人的友谊。而一个乐观、自信、宽厚、幽默的管理者，就容易与相关人员交往，容易获得上下级的支持与帮助。

（5）情绪自控也是增强管理者理智的核心。情绪是有迁移性的，平时我们讲的“爱屋及乌”

“惊弓之鸟”

“草木皆兵”等都是情绪的迁移性的表现。这种迁移性，带有十分明显、强烈的感情色彩，具有主观性。如某些管理者工作中受到挫折，心里郁闷，在员工身上会情不自禁地耍脾气、发怨气，因而影响了团结，造成工作上的被动。因此，管理者必须对自己的情绪进行控制。这种自控反映了管理者个人的修养和心理水平的成熟程度，表现了其理智水平的高低。

（6）情绪自控能使你在组织遭遇困难时保持若无其事的冷静与沉稳，这是最能“安定民心”的方法。如果你控制不了自己的情绪，露出不安、慌乱的神情或消极的态度，便会影响到全体员工，一旦根基动摇，就会带来崩溃。

（7）情绪自控也会使你在对外交涉谈判中具有从容镇定、成竹在胸的泱泱大风。如果把持不住露出情绪，就如同自掀底牌一般，容易被对方控制，而不得不屈居下风。

虽然说喜怒哀乐是人的基本情绪，但作为一名管理者，要想使自己更加成熟，必须时刻保持理性的头脑，注意控制自己的情绪，做到喜怒不行于色。

做到情绪自控，其要点是：

（1）不要带着情绪的尾巴去上班

无论我们在自己的生活中碰上了什么不如意的事，即使是身陷苦海，也不要把情绪带到办公室里去。而要将它弃掷于门外，及时调整好自己的情绪，进入正常的工作状态。

（2）学会冷却自己的情绪

假如你意识到自己情绪不好，马上就要宣泄甚至是要爆发出来时，一定要告诫自己千万不可失控，并想法子冷却自己的情绪。或暂时将它们放在一边，先去处理手头的公事，冷静下来后再做分析，找出解决问题的办法。即使是遇到令人生气的事，也不要让自己当场发作，向下属大发脾气。

（3）从积极思考的角度去看待问题

凡事都有利弊两个方面。一旦从积极的角度去思考你所遇到的事情，你就会使自己的心情好起来，而这正是处理好上下关系、管好员工的良好基础。

（4）把焦点集中在解决问题的办法上

遇到事情时，不要把焦点放在谁是谁非上，也不要以为发发脾气就能了事，更没必要为此耿耿于怀，这样只会使自己的情绪变得更糟。最好的办法是把焦点放在解决问题上面，就事论事，努力使问题得到妥善的解决，这样更有助于消除负面的影响。

（5）专心投入自己的工作

许多行为专家一致认为，克服不良情绪最好的办法就是专心投入自己的工作，并且喜欢自己做的事。试想，当你全心全力忙于工作时，只想着怎样做好，哪还有空闲滋生或去理睬情绪这东西？

人生不如意之事十有八九，特别是处于领导的位置上，接触的人多，需要处理的事情也多，总会碰到不愉快的人和事。就以与下属之关系来说，如果你要认真计较的话，每天都可以找到四五件生气的事情，如：被人议论、员工犯错连累他人、受人冷言讥讽等。有人不便即时发作，便暗自把这些事情记在心里，伺机报复。但这种仇恨心理，会影响自己的情绪，不利于做好工作和搞好上下关系。