学过化学的人都知道，有两种物质，都是由碳分子组成，只是由于碳分子排列组合的结构有所不同，形成的物质才产生了巨大的差别。这两种物质，就是石墨和金刚石，前者被用来制作铅笔芯，一块钱就能买到好几支，后者则价值连城。
这个例子生动地说明了一件事物的内部组织结构是多么重要，从中我们可以得到启示：良好的组织、管理对一个团队来说也是至关重要。企业中的管理者，就好比球队中的教练，球员再出色，大腕再多，要是没有一个优秀的教练将他们组织起来，使他们各安其位各司其职，往往就只是一帮乌合之众。对一个拥有大量员工的企业来说，有领先时代的组织管理思想，正是企业繁荣的先决条件。同样是一批员工，不同的管理者却会凭借不同的组织方式和管理机制打造出完全不同的企业。这就是组织的奥秘。它可以点石成金，也可以化腐朽为神奇。
要注意自己的薄弱环节
在德国史诗小说《尼伯龙根的宝藏》中，有一位屠龙英雄齐格飞，他英勇无比，力量过人，经过激烈搏斗，杀死了尼伯龙根岛的恐龙，用龙血沐浴全身后，成了刀枪不入的金刚之身，可是因为当时他的后背粘了一片菩提叶，没有沐浴到龙血，就成了他身上唯一的致命之处。
后来，敌人想尽一切办法，终于从他的妻子葛琳诗那里得到了这一秘密，在交战中用长矛刺入齐格飞的致命之处，终于夺去了英雄的性命。
齐格飞的死，正是缘于自身的唯一一点不足。但正是这一点点的不足却成为导致悲剧的关键因素。这也正是木桶定律阐述的主要内容。
细小的疏忽往往酿成整体上的失败。
国内一家乳品公司的老板在谈到该公司在某市的推广活动中说：“我们的推广非常注重实效，不说别的，每天在全市穿行的100辆崭新的送奶车，醒目的品牌标识和统一的车型颜色，本身就是流动的广告。而且我要求，即使没有送奶任务也要在街上开着转，多好的宣传方式，别的厂家根本没重视这一点。”
事情的发展似乎超出了这位老板的预想：一开始有很多家庭喝该企业的乳品，后来却渐渐无人问津了，其中的问题恰恰出在送奶车上。原来，这些送奶车用了一段时间后，由于忽略了维护清洗，车身粘满了泥污，甚至有些车厢已经明显破损，但照样每天在大街上“招摇”。市民们对此纷纷发表意见：“简直受不了这种视觉污染。每天都受这样的刺激，我们还能喝这种奶吗？”创造这种推广方式的厂家没想到“成也送奶车，败也送奶车”。就是这样一个细节问题，导致推广失败。
像上例中这种“小节失败”的尴尬越来越多地出现在各个企业的营销过程中。很多企业在营销出现问题的时候，一遍遍思考营销战略、推广策略哪儿出了毛病，却忽视了对营销细节的认真审核，而这些细节最终却成了“短木板”。导致这些问题产生的原因是多方面的，最根本的原因是企业营销思路受到了局限，并且缺乏细致务实的工作态度。
木桶原理是由美国管理学家彼得提出的。说的是由多块木板构成的木桶，其价值在于其盛水量的多少，但决定木桶盛水量多少的关键因素不是其最长的板块，而是其最短的板块。这就是说任何一个组织，可能面临的一个共同问题，即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。
根据这一核心内容，“木桶定律”还有三个推论：
其一，只有桶壁上的所有木板都足够高，那木桶才能盛满水；如果这个木桶里有一块木板不够高，木桶里的水就不可能是满的。
其二，比最低木板高的所有木板，其高出部分都是没有意义的，高的越多、浪费越大。
其三，要想提高木桶的容量，就应该设法加高最低木板的高度，这是最有效也是唯一的途径。
若仅仅作为一个形象化的比喻，“木桶定律”可谓是极为巧妙和别致的。但随着它被应用得越来越频繁，应用场合及范围也越来越广泛，已基本由一个单纯的比喻上升到了理论的高度。这由许多块木板组成的“木桶”不仅可象征一个企业、一个部门、一个班组，也可象征某一个员工，而“木桶”的最大容量则象征着整体的实力和竞争力。
一个企业要想成为一个结实耐用的木桶，首先要想方设法提高所有板子的长度。只有让所有的板子都维持“足够高”的高度，才能充分体现团队精神，完全发挥团队作用。在这个充满竞争的年代，越来越多的管理者意识到，只要组织里有一个员工的能力很弱，就足以影响整个组织达成预期的目标。而要想提高每一个员工的竞争力，并将他们的力量有效地凝聚起来，最好的办法就是对员工进行教育和培训。企业培训是一项有意义而又实实在在的工作，许多著名企业都很重视对员工的培训。
对于管理者而言，如何才能迅速提高竞争力呢？正确的做法应该是：
第一步，做SWOT分析，针对自身面临的机会和威胁进行分析。为了更好地抓住机会和回避风险，只需要弥补严重制约自身发展的劣势。补短的关键在于判断哪一项劣势才是自身目前最应该弥补的。要有目的的弥补，而不是无目的、盲目的弥补。
第二步，制定补短的目标，即自身希望达到的学习效果。这一点至关重要，目标一定是可以实现的，要量化以方便衡量结果，不同的学习目标要有层次，而且要相互协调。
第三步，制定一个补短的计划，由计划来指导学习和工作，而不是随意地想做就做。
第四步，制定一个补短行动方案和时间进度表，以利于计划的执行和控制。
第五步，对补短的学习过程进行控制。计划执行的过程中要及时地衡量学习的结果，进行评估，诊断结果，然后采取修正行动。在现实中，控制这一环节往往被很多人所忽视了，只是去补了，去学了，但是没有控制，这很容易造成补短的低效。
不要让一颗老鼠屎坏了一锅汤
如果以业绩为纵坐标、以价值观为横坐标，我们可以将企业员工分为四大部分，五类人。
一、牛。一般企业中大部分员工都属这类。他们拼命做事，干劲十足，无论业绩或价值观，“牛”都是中坚分子。
二、明星。业绩高，替企业干出成绩的，同时价值观亦完全配合企业精神。
三、小白兔。这批人价值观极度符合企业精神，可惜业绩差。
四、狗。业绩差而价值观也差。
五、野狗。业绩特别超卓，但是其价值观彻底与企业相悖，亦即完全不遵循企业的游戏规则。
对于白兔类的员工，可给予他们两至三次机会，尝试培训及提升他们。白兔之中，有的很可能发展成“牛”，甚至是将来的“明星”。但若他们的业绩依然停滞不前，就应当狠下心肠，不能仁慈，立即开刀解雇，否则，他们将会成为企业负担，对“明星”及“牛”也不公平。
狗类员工，既无业绩，价值观又与企业精神相悖，自然应该马上炒掉。因为碍于野狗类员工卓越的业绩而纵容他们，对于企业来说则是非常危险的。比如说，有的销售员业绩非常高，但经常抢单，甚至贿赂，价值观与企业完全相违，纵使他们可以把客户带来，他们同样也可以把客户全部带走，给企业造成无可挽救的恶果。这种人最危险，最要防范。决不能手下留情，应把“野狗”公开“枪毙”，让企业上下有所警戒，不能蓄意逾越游戏规则。管理者千万不要被短暂的效益蒙蔽，为了企业的长远发展，野狗不能不除。
开除“野狗”，正是因为不能让一颗老鼠屎坏了一锅汤，也正是“酒和污水定律”的核心内容：如果把一匙酒倒进一桶污水中，你得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒进一桶酒中，你得到的还是一桶污水。
日本伊藤洋货行中的岸信一雄是个经营奇才，但他居功自傲，不守纪律，屡教不改，老板最终还是下决心将其解雇，以一儆百，维持企业的秩序和纪律。
伊藤洋货行的董事长伊藤雅俊突然解雇了战功赫赫的岸信一雄，在日本商界引起了不小的震动，就连舆论界也以轻蔑尖刻的口吻批评伊藤。
人们都为岸信一雄打抱不平，指责伊藤过河拆桥，将三顾茅庐请来的一雄解雇掉，是因为他的“油”给全部榨完了，已没有什么可利用的价值了。
在舆论的猛烈攻击下，伊藤雅俊却理直气壮地反驳道：“秩序和纪律是我的企业的生命，不守纪律的人一定要处以重罚，即使会因此减低战斗力也在所不惜。”
是什么原因让伊藤雅俊如此坚决地解雇掉岸信一雄这位有功之臣呢？
事情还要从十几年前说起：
岸信一雄是由“东食公司”跳槽到伊藤洋货行的。伊藤洋货行是以从事衣料买卖起家，食品部门比较弱，因此从“东食公司”挖来一雄。“东食”是三井企业的食品公司，对食品业的经营有比较丰富的经验，于是有能力、有干劲的一雄来到伊藤洋货行，宛如是为伊藤洋货行注入了一剂催化剂。
一雄的表现果然非凡，十几年间将业绩提升数十倍，使得伊藤洋货行的食品部门呈现一片蓬勃的景象。
从一开始，一雄和伊藤间的工作态度和对经营销售方面的观念即呈现极大的不同，随着岁月的增加，裂痕愈来愈深。一雄是属于新潮型，非常重视对外开拓，善于交际，对部下也放任自流，这和伊藤的管理方式迥然不同。
伊藤是走传统、保守的路线，一切以顾客为先，不太与批发商、零售商们交际、应酬，对员工的要求十分严格，要他们彻底发挥他们的能力，以严密的组织作为经营的基础。伊藤当然无法接受一雄的豪迈粗犷的做法，伊藤因此要求一雄改善工作态度，按照伊藤洋货行的经营方法去做。
但是一雄根本不加以理会，依然按照自己的做法去做，而且业绩依然达到水准以上，甚至有飞跃性的增长。这样充满自信的一雄，就更不肯修正自己的做法了。他说：“一切都这么好，证明这路线没错，为什么要改？”
为此，双方意见的分歧愈来愈严重，终于到了不可收拾的地步，伊藤只好下定决心将一雄解雇。
这件事情不单是人情的问题，而是关系着整个企业的存亡问题。对于最重视秩序、纪律的伊藤而言，食品部门的业绩固然持续上升，但是他却无法容忍“治外法权”如此持续下去，因为这样是会毁掉过去已辛苦建立的企业体制和组织基础的。
从企业的发展大局来看待这一事情，伊藤的做法是正确的，严明纪律的确是不容忽视的。
几乎在任何组织里，都存在几个难摆弄的人物，他们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟。他们到处搬弄是非，传播流言、破坏组织内部的和谐。最糟糕的是，他们像果箱里的烂苹果，如果你不及时处理，它会迅速传染，把果箱里其他苹果也弄烂，“烂苹果”的可怕之处在于它那惊人的破坏力。一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能会被吞没，而一个无德无才者能很快将一个高效的部门变成一盘散沙。组织系统往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥协和容忍的基础上的，它很容易被侵害、被毒化。破坏者能力非凡的另一个重要原因在于，破坏总比建设容易。一个能工巧匠花费时日精心制作的陶瓷器，一头驴子一秒钟就能毁掉它。即使拥有再多的能工巧匠，也不会有像样的工作成果。可见，团队的精神是多么可贵了，一个优秀的团队意味着每一名成员都是优秀的，其一言一行都代表着这个团队的形象。
人都有渴望被赞誉和认可的心理需求，这是人性的特点，这种特点会根据个人性格而表现出强弱程度不同。但有的人会因全局关系需要合作而克制自己的心理需求，有的人却表现得更加强烈，表现得更加强烈的人会形成个人英雄主义，这种人会对合作对象形成排挤，往往会导致人与人之间的合作形成断层，还会造成分崩离析，影响全局。
所以说团队精神的培育不是一句口号，一个形式，而是一项大工程。有人说团队精神在企业提倡是一个规章制度问题，在社会上提倡是一个道德问题，在家庭中提倡是一个伦理问题，在学校提倡是一个纪律问题，这说明企业要想弘扬团队精神必须要有相应的条文规定和制度约束，而不仅仅是一句口号形式。并且要从上至下来贯彻执行公司的团队纪律规定，特别作为各部门的领头人要身体力行去倡导实践。
员工刘明，刚进公司时工作积极，能力较强，很快成了业务骨干。可是好景不长，一段时间以后，刘明的工作态度忽然发生了很大的转变，对部门的工作能推就推，即使接受了，也是应付了事。虽然他能力确实很强，可是态度消极，满腹牢骚，经常和上级争吵，成了一个令管理者头疼的问题员工。
发现这个问题后，公司针对刘明的转变进行了调查，原来起因是刘明以前的上级在离任之前，没有处理好刘明的休假补助问题，并在处理这个问题的过程中产生了一些误会，导致刘明认为公司对他不公，因此开始消极对待工作，造成了比较恶劣的影响。
考虑到刘明确实是个人才，找出原因后，公司寻找合适的机会，试图解开这个矛盾。正好此时公司一个基层管理岗位进行公开竞聘。这个岗位与刘明的能力很匹配，可是因为他平时的表现，大家都不看好他。在竞聘过程中，公司认为，对于刘明这样因为一时误会导致心态产生扭曲的问题员工，应给予更多的理解和宽容，从而能让他充分发挥自己的才能。最后，刘明成功竞聘上了这个基层管理岗位。一个更加积极努力的基层管理者又重新活跃在工作岗位上了。
有一些员工之所以成为问题员工，其实往往并非其本身的意愿，而是因为受到外部环境的影响，寻找发泄的途径。这个时候，假如管理者能给予更多的理解和关心，问题员工往往能自行解决问题，成为一名优秀的员工。
在管理中，对于刘明这样的问题员工，绝不能听之任之，否则对团队造成的伤害将是其业绩所无法弥补的，但也不能简单地开除了事。一名合格的管理者应该认真分析员工出现问题的根源，找到适当的解决方案。
如何才能建立一支优秀的团队：
（1）一定要抓好成员的品质建设。单位里的成员来自四面八方，有着不同的学习经历和背景，汇聚到一个集体中来，张扬个性不是目标，团体意识才是要提倡的主旋律。
（2）企业中的人往往是鱼龙混杂、良莠不齐的，这种现象几乎没有一个组织能够幸免。如果企业中存在一个“烂苹果”，应该马上采取行动将其清除，否则的话，后果将不堪设想。
确定责任人的最佳人数
“十羊九牧”出自《隋书·杨尚希传》：“当今郡县，倍多于古。或地无百里，数县并置；或户不满千，二郡分领；县寮以众，资费日多；吏卒又倍，租调岁减；精干良才，百分无二……所谓民少官多，十羊九牧。”根据一则统计资料显示，一个官吏，汉代管理7945人，唐代管理3927人，元代管理2613人，清代管理911人。我们今天一个干部管理30人。这些统计数字的可靠性也许值得研究，但官冗之患确实日见其甚了。
苛希纳定律阐述的正是这个道理：人多必闲，闲必生事；民少官多，最易腐败。由于实际的人员数目比需要的人员数目多，诸多弊端由此产生，形成恶性循环。要想铲除“十羊九牧”的现象，必须精兵简政，寻找最佳的人员规模与组织规模。这样的话才能构建高效精干、成本合理的经营管理团队。
苛希纳定律的内容是：如果实际管理人员比最佳人数多两倍，工作时间就要多两倍，工作成本就要多4倍；如果实际管理人员比最佳人员多3倍，工作时间就要多3倍，工作成本就要多6倍。
有一家企业准备淘汰一批落后的设备。董事成员王说：“这些设备不能扔，得找个地方存放。”于是专门为这批设备建造了一间仓库。
董事成员张说：“防火防盗不是小事，应找个看门人。”于是找了个看门人看管仓库。
董事成员李说：“看门人没有约束，玩忽职守怎么办？”于是又委派了两个人，成立了计划部，一个人负责下达任务，一个人负责制定计划。
董事成员许说：“我们应当随时了解工作的绩效。”于是又委派了两个人，成立了监督部，一个人负责绩效考核，一个人负责写总结。
董事成员郑说：“不能搞平均主义，收入应当拉开差距。”于是又委派了两个人，成立了财务部，一个人负责计算工时，一个人负责发放工资。
董事曾说：“管理没有层次，出了岔子谁负责？”于是又委派了四个人，成立了管理部。一个人负责计划部工作，一人个负责监督部工作，一个人负责财务部工作，一个人是总经理，对董事会负责。
一年之后，董事长说：“去年仓库的管理成本为35万元，这个数字太大了，你们一周内必须想办法解决。”
于是，一周之后，看门人被解雇了。
由上面的案例我们可以看出，在管理上并不是人多力量大，管理人员越多，工作效率未必就会越高。苛希纳定律要求人们，要认真研究并找到一个最佳人数，以最大限度地减少工作时间，降低工作成本。这一现象告诉管理者：只有缩减不必要的管理人员才能减少工作时间和工作成本。而唯有确定责任人的最佳人数才能达到这一目的，这一方法对企业“瘦身”计划的实施和提高企业效率至关重要。
管理策略方法一点通
企业通常都有一种不因事设人而因人设事的倾向，造成企业机构臃肿、层次重叠、人浮于事、效率低下。
其主要表现在：（1）机构设置过多，分工过细；（2）人员过多，严重超出实际需要。
这种状况使企业难以摆脱多头管理、办事环节多、手续繁杂的困境，难以随市场需要随时调整经营计划和策略，从而使企业难以培养真正的竞争力。
改进方法可以是：
（1）铲除官僚主义，给组织“瘦身”，从而使组织更有效率、更有活力。
（2）下放权限，通常由总部担负的职能，如财务、人事、战略规划等都下放给基层，以促进员工创新素质和能力的提高。同时打破逐级晋升的垂直移动，以水平调动的方式来磨炼员工的创新精神。
（3）建立精干的管理队伍。
协调组织与员工之间的矛盾
有七个人住在一起，每天共喝一桶粥，显然粥每天都不够。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。但强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟瘴气。然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其他人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。
由此可见，管理的真谛在“理”不在“管”。正因为公司会与员工之间存在矛盾，所以管理者的主要职责就是建立一个像“轮流分粥，分者后取”那样合理的游戏规则，让每个员工按照游戏规则自我管理。游戏规则要兼顾公司利益和个人利益，并且要让个人利益与公司整体利益统一起来。责任、权力和利益是管理平台的三根支柱，缺一不可。缺乏责任，公司就会产生腐败，进而衰退；缺乏权力，管理者的执行就变成废纸；缺乏利益，员工就会积极性下降，消极怠工。只有管理者把“责、权、利”的平台搭建好，员工才能“八仙过海，各显其能”。
公司与员工之间存在的这种矛盾正是“不成熟——成熟定律”要解决的问题。这一定律是由美国著名的行为学家克里斯·阿吉里斯提出的，该定律认为：组织行为是由个人和正式组织融合而成的，组织中的个人作为一个健康的有机体，无可避免地要经历从不成熟到成熟的成长过程。在这个成长过程中主要有以下7方面的变化：
（1）从婴儿的被动状态发展到成人的主动状态。
（2）从婴儿的依赖他人发展为成人的相对独立。相对独立指在自立的同时又和其他人保持必要的依存关系。
（3）从婴儿有限的行为方式发展为成人多种多样的行为方式。
（4）从婴儿经常变化和肤浅、短暂的兴趣发展为成人相对持久、专一的兴趣。在这方面趋于成熟的标志是：成年人在遇到挑战时是专心一意从整体上深入研究某一问题的全部复杂性，并在自己的行动中得到很大的满足。
（5）从婴儿时期只顾及当前发展到成人时期有长远的打算。
（6）从婴儿时期在家庭或社会上属于从属地位发展为成年人与周围的人处于基本平等的地位甚至支配他人的地位。
（7）从婴儿时期的缺乏自觉发展为成人的自觉自制。
然而对于一个正式组织而言，其传统的原则是众所周知的专业化分工、等级层次结构、集中统一领导等完全理性的纯逻辑化的原则。这些原则希望能消除独立于个人之间的性格差别给工作带来的影响（例如专业化分工），希望个人能够循规蹈矩，严格遵从组织的规章制度行事。可见，正式组织的这些原则所要求的是员工一直处于依赖、被动、从属的地位。阿吉里斯以这样的组织原则为前提，自然而然地得出结论：正式组织与成熟个性之间存在矛盾。
以上的矛盾在现实生活中常常表现为：员工频繁地离开组织；有些不择手段地往上爬；普遍产生对组织目标的漠视或抵触情绪，例如精力不集中，侵犯他人，工作拈轻怕重、集体限制产量、对明显不利于组织目标实现的事件袖手旁观、极端重视物质利益等。
成立于1812年的美国花旗银行，历经两个世纪的潜心开拓，已成为当今世界规模最大、声誉最响的全能金融集团。花旗之所以取得长盛不衰的奇迹，除了它始终奉行开拓创新的发展战略外，还和它卓越的企业文化所产生的“文化生产力”分不开。花旗的经验很值得我国金融业学习和借鉴。
以人为本：花旗银行自创业初始就确立了“以人为本”的战略，十分注重对人才的培养与使用。它的人力资源政策主要是不断创造出“事业留人、待遇留人、感情留人”的亲情化企业氛围，让员工与企业同步成长，让员工在花旗有“成就感”、“家园感”。花旗银行CEO森地威尔的年薪高达1.52亿美元，遥居美国CEO的前列；再以花旗银行上海分行为例，各职能部门均设有若干副经理职位，一般本科毕业的大学生工作3年即可提升为副经理，硕士研究生1年就可提升为副经理，收入则是我国同等“职级”的几倍甚至几十倍。
目前，我国金融业一方面要营造优厚的政策环境吸纳优秀人才，另一方面要努力提炼金融企业的核心价值观，让“为企业献身的精神成为行业主体的价值观”，积极推行“以激励机制为核心”的职业经理人制度、员工薪酬市场化与持股制度以及积极的期权制度，依靠制度激励人才。
由花旗银行的成功经验可以看出：良好的企业文化对于解决个体成长和企业发展之间的矛盾是至关重要的，它是管理者长期面对的挑战，管理者的任务之一就是努力减少这种不协调。
员工参与式管理有以下几种方法：
订立公司目标时邀请员工参与。
公司在设定整体目标的时候，最好邀请员工尤其是那些老员工也参与其中，可以把他们抽样组成一个小组来参与决策。公司最高的管理层，甚至董事在设定目标时都要认真听取他们的意见。因为员工处于公司的底层位置，他们反映的就是来自市场的最近距离的信息，这样能够有效避免公司高层脱离实际为员工强定目标，这是员工最反感的。
设立员工意见箱。
用一个大箱子或者是邮件的形式来收集传递员工的意见。这种形式是定期的，主要用来鼓励员工勇于发表自己的意见，以这种比较含蓄的方式会让员工备感轻松。同时，公司要对其中可行性很强、被采纳的建议给予重奖。
邀请员工参加质量控制小组
质量控制小组就是用来负责控制公司质量的一个机构，这是一个经常性的质量管理小组。这个小组的成员包含公司的各个阶层，而普通员工更是不能或缺。
邀请员工参加质量控制小组会增强员工对公司考核结果的信赖感，并且有利于培养员工的主人翁意识，有利于员工改进工作。
成立员工俱乐部。
员工俱乐部为员工提供了承担管理任务的机会，是一项非常好的激励手段和培训手段。
让员工自己组成俱乐部，让他们尽情发挥个人所长，踊跃为自己的俱乐部献计献策。通过参与管理，可以帮助员工提升管理技能，为其赢得可能被提升的机会，同时通过这种形式的内部沟通也在一定程度上帮助员工做好职业生涯规划。
邀请员工家属的参与式管理。
参与式管理做到极至的时候甚至可以邀请员工家属来参与公司的管理，因为他们来自各行各业，尤其是对于直销公司而言，各行各业反馈来的信息是最准确、最有代表性的。
团体成员相互影响
大家也许在小时候就听过三个和尚的故事：当庙里有一个和尚时，他一切自己做主，做得很自在；当庙里有两个和尚时，他们通过协商可以自觉地进行分工合作，同样做的不错；可当庙里来了第三个和尚时，问题就出现了，谁也不服谁，谁也不愿意干，其结果就是大家都没水喝。
当读到这篇古老的寓言的时候，我们知道了团结的重要性。它所反映的问题就是：同样完成一个项目，缺乏团队协作的结果还不如个人独立工作或者作为合作双方订立契约。因为一个团队内部是不可能以契约形式作为彼此合作的前提。而现实的问题是，由于个人的能力有限，因而在实施一个项目时，必须建立一个由多人组成的项目组。这个项目组是否能够和谐地进行团队协作，将决定这个项目能否成功。
由此可知，在一个大的项目组中，建立起良好的团队协作至关重要。因而在一个项目的管理过程中，团队协作显然是不可忽略的重要环节。这就是团体力学理论的核心观点。这一理论是行为科学学派代表人之一库尔特·卢因于1944年提出的。团体力学所研究的团体指非正式组织。同正式组织一样，团体有三个要素：一是活动；二是相互影响；三是情绪。在这三项要素中，活动是指人们在日常工作、生活中的一切行为；相互影响是指人在组织中相互发生作用的行为。情绪是人们内在的，看不见的生理活动，如态度、情感、意见、信息，但可以从人的“情绪”和“相互影响”中推知其活动，相互影响和情绪不是各自孤立的，而是密切相关的。其中一项变动，会使其他要素发生改变。团体中各个成员的活动、相互影响和情绪的综合就构成团体行为。
卢因认为，除了正式组织的目标外，团体（非正式组织）还必须有它自己的目标来维护团体的存在，使团体持续地发挥作用。连续地、过度地追求正式组织的工作目标有损于团体行为的内聚力。所以，团体领导人必须为促进一定程度的团体和谐而提供相当的时间和手段。在团体内把感情上的压力发泄出来，从而有利于正式组织工作目标的实现。相互依赖水平高的团体，在意见和感情的交流上比较好，团体成员的满意度、激励效应和内聚力都较高。
工作团体效应对于组织行为学者来说，意义又是重大的。如果管理人员想借助团体的力量来强化士气，他们就必须提供衡量个人努力程度的手段，否则，管理人员就应该权衡一下团体可能带来的生产率的下降程度是否可以接受。另外，工作团体效应与文化背景有密切的关系。比如，像美国和加拿大这样的国家是由个人主义支配的个人主义主宰一切，工作团体效应比较突出。在个人主要受团体目标激励的集体主义支配社会里，这种结论就不一定适用了。
小王、小张和老李正围绕在刚生产出来的空调周围查找原因，为什么空调指示灯显示运转正常而空调却没有制冷的，这种空调是公司新开发的环保节能型空调，小王是生产线上的总装工人，小张是负责生产过程和工艺的生产工程师，老李是产品开发工程师，虽然三人在公司的角色和岗位职责不一样，但是，自这种环保节能型空调投入试生产以来，他们三人就一直在一起工作了。在面对问题时，三人并不气馁，他们对每一个环节进行仔细分析，查找问题产生的原因。结果，不但解决了这个问题，而且顺利地完成了公司新产品的试生产任务。
在这次团队协作配合中，三人都清楚地意识到，如果不是因为这次新产品的试生产任务，他们是很难在一起进行工作的，小王、小张和老李充分认识到各自的工作特点和能力大小，要达到团队工作目标，必须要打破传统部门分工的限制，紧密地围绕这次新产品试生产任务开展工作，使这个小小的团队高效地运转，最终完成团队的工作目标。
从这个案例我们可以知道，小王、小张和老李能够顺利完成团队任务，这表明其团队运作是有效的。高效团队表现在：团队整体运作所取得的工作成效通常大于单个人员取得的工作成效；团队可以有效地解决复杂的问题；团队工作可以激发人员的创造力；在团队中成员之间可以互相学习、互相弥补各自的不足；团队工作可以加强人员的自省，令团队成员充满工作**。
如何打造团队精神？
营造相互信任的组织氛围。
有一家知名银行，其管理者特别放权给自己的中层雇员，一个月尽管去花钱营销。有人担心那些人会乱花钱，可事实上，员工并没有乱花钱，反而维护了许多客户，其业绩成为业内的一面旗帜。相比之下，有些管理者，把钱看得很严，生怕别人乱花钱，自己却大手大脚，结果员工在暗中也想尽一切办法谋一己私利。还有一家经营环保材料的合资企业，总经理的办公室跟普通员工的一样，都在一个开放的大厅中，每个普通员工站起来都能看见总经理在做什么。员工出去购买日常办公用品时，除了正常报销之外，公司还额外付给一些辛苦费，这个举措杜绝了员工弄虚作假的行为。在这两个案例中，我们可以体会到相互信任对于组织中每个成员的影响，尤其会增加员工对组织的情感认可。从情感上相互信任，是一个组织最坚实的合作基础，能给员工一种安全感，员工才可能真正认同公司，把公司当成自己的，并以之作为个人发展的舞台。
态度并不能决定一切。
因为赢得利润不仅仅靠态度，更要依靠才能。那些重视态度的管理者一般都是权威感非常重的人，一旦有人挑战自己的权威，内心就不太舒服。所以，认为态度决定一切的管理者，首先要反思一下自己的用人态度，在评估一个人的能力时，是不是仅仅考虑了自己的情感需要而没有顾及员工的情感需求？是不是觉得自己的权威受到了人才的挑战不能从内心接受？
在组织内慎用惩罚。
从心理学的角度，如果要改变一个人的行为，有两种手段：惩罚和激励。惩罚导致行为退缩，是消极的、被动的，法律的内在机制就是惩罚。激励是积极的、主动的，能持续提高效率。适度的惩罚有积极意义，过度惩罚是无效的，滥用惩罚的企业肯定不能长久。惩罚是对员工的否定，一个经常被否定的员工，有多少工作热情也会**然无存。管理者的激励和肯定有利于增加员工对企业的正面认同，而管理者对于员工的频繁否定会让员工觉得自己对企业没有用，进而员工也会否定企业。
建立有效的沟通机制。
理解与信任不是一句空话，往往一个小误会给管理带来无尽的麻烦。
法定权力是行政组织体系的基础
这是一个居官为耀、官僚泛滥的时代。国内许多企业的内部各种官僚称谓层出不穷、名目繁多，时髦的企业内部通常有一串CXO名单，包括CEO、COO、CTO、CFO、CRO、CMO等，估计很少有人能明确区分彼此的关系。传统的企业都习惯对管理者尊称为“某总”，要准确识别也颇为费劲，一不小心就会犯晕。
实际上，以上绝非个别现象，官僚文化已经成为我国大部分企业的一种特殊文化。
逐步向现代企业制度转化，建立以法定权力为基础的企业组织内部权力体系，才是企业长久稳定发展的保证。以法定权力作为行政组织体系的基础，这正是行政组织定理的核心内容。行政组织定理是被誉为“组织理论之父”的德国社会学家马克斯·韦伯提出的，他认为，任何组织都必须以某种形式的权力作为基础，没有某种形式的权力，任何组织都不能达到自己的目标。而只有法定权力才能作为行政组织体系的基础，其最根本的特征在于它提供了慎重的公正。原因在于：（1）管理的连续性使管理活动必须有秩序的进行。（2）以“能力”为本的择人方式提供了理性基础。（3）领导者的权力并非无限，应受到约束。
韦伯认为，官僚组织模式具有下列特征：
（1）组织中的人员应有固定和正式的职责并依法行使职权。组织是根据合法程序制定其应有的明确目标，并靠着这一套完整的法规制度，组织与规范成员的行为，以期有效地追求与达到组织的目标。
（2）组织的结构是一层层控制的体系。在组织中，按照地位的高低规定成员间命令与服从的关系。
（3）人与工作的关系。成员间的关系只有对事的关系而无对人的关系。
（4）成员的选用与保障。每一职位根据其资格限制（资历或学历），按自由契约原则，经公开考试合格予以使用，务求人尽其才。
（5）专业分工与技术训练。对成员进行合理分工并明确每人的工作范围及权责，然后通过技术培训来提高工作效率。
（6）成员的工资及升迁。按职位支付薪金，并建立奖励与升迁制度，使成员安心工作，培养事业心。
韦伯认为，凡具有上述6项特征的组织，可使组织表现出高度的理性化，其成员的工作行为也能达到预期的效果，组织目标也能顺利达到。
尽管管理机制的逻辑如此简单，但随着企业的成长、业务的增加，企业这个官僚机构经常会变得越来越庞大，组织的运行效率却越来越低下。这不是“官僚制”本身的错，究其根本原因是由于组织内部机制障碍所致。对于目前的中国企业而言，这一机制障碍更多的则是表现在各类组织中传统权力和超凡权力的影响远比法定权力要大。很多中国企业的一个显著特点是，企业就是企业家，企业家就是企业。企业家或因卓越的远识、杰出的才能、非凡的人格魅力，或因“时势造英雄”而成为企业的绝对主宰和精神领袖，企业也乐于渲染个人权威、塑造个人英雄。这样企业家的传统权力和超凡权力就彰显于众。
与传统权力一样，超凡权力过于带有感情色彩并且是非理性的，超凡权力的合法性不是依据规章制度，而是完全依靠对于领袖人物的信仰，领袖必须以不断地奇迹和英雄之举赢得追随者，因而难以有效提高组织的效率。企业官僚机制最基本的法定权力一旦让位于传统权力和超凡权力，官僚机制本身的优势就会逐渐消失，“官僚”一词从技术意义上的“行政组织”演变为“效率低下”的代名词就不足为怪了。
官僚机制对很多企业的影响是致命的。官僚机制建立在“官本位”的基础和意识上，管理者过分重视自己的权力和表现自己的权力，事务的运行不是以事务本身的效率效能为依据，而是以自己的权力是否行使、被尊重、被重视为依据，实际上就是个人凌驾于企业之上。最终整个企业靠权力体系来运行，运行的内容也是权力，而不再是企业的产品和市场。这就不可避免地会造成企业内部近亲繁殖，裙带关系盛行，最终导致个体与体系自身职业能力的整体降低或丧失，组织腐败、低效、无能就在所难免。
对于管理者而言，应注意以下几个方面，从而更好地应用组织理论：
（1）应注重组织的动态层面。作为一个开放系统的组织，在协作过程中成员之间会产生一种互动关系，交流人的观念、信心、忠诚及其他情感，于是在彼此交流过程中产生友谊和亲密之感，结果形成团体意识，对工作起着推动与阻碍作用。这就是非正式组织对正式组织的影响作用。
（2）重视应有的弹性和应变能力，避免组织与个人的行为趋于僵化。法规仅是组织完成目标的辅助工具，过分地重视，势必会转换目标，让人产生一种错觉，即认为服从和遵循法规典则就是目的。应注意到组织系统的动态管理以及制度与人员之间的平衡。
（3）重视才干，避免按照资历这一方法进行升迁。年资晋升法因为论资排辈，减少了组织竞争，这样势必要压抑优秀的年轻人才。无竞争生态的组织无异于一潭死水，难起波澜。
构造有机——适应型组织
一只虎皮鹦鹉飞出笼子逃走了。能够重新获得自由本是件好事，但是10多天后，人们在森林里发现了它的尸体，在果实累累的林子里竟然会有鸟饿死！用看林老人的话讲：“家养的鸟儿，用不着找吃找喝，慢慢地会失去寻食的本领，一旦飞出笼子，难免饿死。”这便是物竞天择，适者生存的道理。
适应是一种难能可贵的本领，作为一个企业更是如此。基于这种观点，美国组织行为学家沃伦·本尼斯演绎了著名的组织发展理论，对于组织理论中关于组织发展新方向和传统官僚制的灭亡提出了创造性设想。
在虚拟组织、组织结构扁平化日趋流行的今天，我们会发现本尼斯所倡导的有机——适应型组织的特点正在逐渐实现。本尼斯认为，未来的组织结构将是有机——适应型组织，这种组织体系必然会逐步取代官僚组织结构。它会具有下列特征：
（1）临时性。组织将变成适应性极强的、迅速变化的临时性系统。
（2）围绕着有待解决的各种问题设置机构。
（3）解决工作问题要依靠由各方面专业人员组成的群体。
（4）组织内部的工作协调有赖于处在各个工作群体之间交叉重叠部分的人员，他们身兼数职，同时属于两个以上的群体。
（5）工作群体的构成是有机的，而不是机械的，谁能解决工作问题谁就发挥领导作用，无论他的正式角色是什么。
在这种结构里面，由于工作任务变得更有意义，更具有专业性，也更令人满足，专业人员能得到更多的激励，从而导致组织目标和个人目标的吻合，从根本上解决内部协调问题。当人们由于充分认识自然而得以理性地驾驭自然时，没有必要时时提醒他们自省和自我控制。因此，限制和压制不再是未来组织的特征，科学和理性的成就将人们的奇思妙想变成合理和正常的个性表达。本尼斯认为有机——适应性组织结构不仅解决了组织适应环境的问题，而且解决了组织目标和个人目标的矛盾冲突问题。
中国-阿拉伯化肥有限公司（简称SACF）成立于1985年6月，企业投产初期，由中外双方共同经营管理，由于种种原因连年亏损。1993年开始，由中方承包经营，新的领导班子上台后，实践了比利时科学家普利高津的“耗散结构”理论，树立系统观念以协调“五流”运作，采取一系列措施优化整合企业内部各要素，构造有机-适应型组织，终于扭亏为盈，促进了企业健康发展。
（1）推行以信息整合为支撑的科学的战略决策体系。SACF始终坚持“民主集中式的集体决策和量化优化的科学决策”方式，其经营发展中的每个重大决策都建立在充分的信息基础之上，并且是经过了参与决策人员的量化分析和充分论证得出的最优决策方案。这种决策方法把企业决策队伍变为一个有机整体，强调其间的对话、沟通，增强了决策方案的针对性和适应性。
（2）推行以优化的人流管理为支撑的精干、低耗、高效的企业运营机制。SACF构建了公平、公正、公开的动态人力资源管理体系，严格按考试结果招聘员工，按绩效考评结果决定升迁任免。实行ABC职员制，保持一定下岗比例，激发员工竞争意识，培育学习型组织，定期组织员工和领导干部培训。
1994年以来，SACF将普利高津的“耗散结构”理论应用于企业管理实践，在企业内部建立起了放射性、铰链状的有机组织机构。每个部门只设一个负责人，不设副职，每个负责人都是铰链中的一个铰点，每个铰点都在一定范围内保持着动态的适应性，从而构建了一个分工明确、配合默契、责权分明的精干、低耗、高效的有机管理系统。在机构设置和人员配备上，以精干、协调为原则，通过适时调整、及时改进的动态管理，增强企业的适应性，适合了企业不断发展的需要。
（3）推行以科技进步和产品质量为支撑的优化的物流管理系统。SACF时刻跟踪国内外同行业技术发展动态，掌握最新技术发展信息，把推动企业技术进步摆在突出位置。在多年摸索的基础上，对法国AZF工艺进行大胆改进，使产能扩大了50%，创造了显著的规模效益。同时，保持产品质量的差异化优势，不仅在同行业中率先通过ISO9000质量体系认证，而且制定了远高于国家质量标准的企业标准，率先开发上市了适用于不同土壤和作物的50多个品种的系列专用复合肥产品，使“撒可富”复合肥始终保持着卓越的品牌优势，市场占有率始终居国内同行业首位。
建立健全系统化的工作程序和劳动分工，让每一个员工各当其位、各司其职，同时鼓励员工个性的发展，培育创新思维，加强内部沟通。
充分利用各种资源，积极吸纳新的科学技术成果和人才，全力打造有机、有序、充满活力的企业。
健全管理体制，灵活决策，组织专门的智囊团体，深入全面地把握企业的历史状况、现实处境以及未来发展趋向，以此为基础为企业发展制定战略规划，充分考虑任何可能出现的状况，提高企业应对突发事件的能力。
建立、健全灵活有效的信息反馈机制，敏锐把握市场需求和顾客愿望，不断调整企业以适应市场状况和顾客需求。
物竞天择，适者生存
设制一个非常复杂的迷宫，在迷宫的尽头有一块非常丰厚的乳酪，把小白鼠放在迷宫入口。起初，小白鼠以特有的嗅觉与灵性，很快在迷宫中找到了通往迷宫的最佳路线。后来，科学家在这条路线中设制了障碍，小白鼠按记住的路线跑来跑去，当确信这个路线无法找到乳酪时，它们又开始勘察其他的路径，直到最终发现乳酪。
放几只蜜蜂在一个开口的瓶子底部，并将瓶底朝向一个光源，这几只蜜蜂会拼命朝有光的瓶底飞去，它们永远不会改变方向或尝试其他方向。
适者生存法则是生物学家达尔文提出的著名论断，达尔文认为：生物在生存竞争中，对生存有利的变异个体被保留下来，而对生存不利的变异个体则被淘汰，也就是说，凡是生存下来的生物都是适应环境的，而被淘汰的生物都是对环境不适应的，这就是自然选择或适者生存。适应是自然选择的结果。在自然选择过程中，只有适者才能生存，但适应对生存也只有相对的意义，一旦生活环境改变，原来的适应就可能变为不适应。
上面两则心理范畴的动物实验说明了什么？有人一定会说小白鼠比蜜蜂聪明多了，没错，但不仅仅如此。这两则实验不是来验证白鼠是不是比蜜蜂聪明，而是说明一个我们都耳熟能详的道理：“物竞天择，适者生存”。人的适应能力远远超过了蜜蜂和小白鼠，人们绝不会像蜜蜂那样永远飞不出那个开口的瓶子，但在瞬息万变的环境中，人的意识、人的追求、人的精神状况、人与他人的关系不一定能跟上这个世界变化的节拍。人必须学会适应：适应所处的环境、适应所面对的压力、适应所面对的竞争、适应他人的风言风语、适应领导的批评。否则，任何人不仅不会成功反而会被淘汰。
生物界如此，商场亦是如此。在这无休止的厮杀当中，企业要想生存下来，就必须学会适应周围的环境，找到适合自己的生存法门。
好的经验固然美妙，但要适合自己才好。只有理性地分析市场形势，才能看准市场需求，化先进的经验为自己的东西，从而找到自己的生存之道。要是盲目照搬，把别人的经验当教科书，用别人的经验来经营自己的企业，结果怎样，不证自明。
我们从达尔文的进化论中可以得到这样的启示：企业必须理解市场的固有法则，认识只有历经艰苦竞争才能最终生存的道理，懂得创新和差异化的力量，只有这样，企业才能更优秀、更聪明，才能击败竞争对手，为客户创造出更多价值。
中国入世谈判首席专家龙永图用“适者生存”来强调企业加入世贸组织以后适应新形势的重要性和紧迫性。中国在2001年正式加入世贸组织。到2006年，我们将完成服务贸易业的开放。整个中国大幅度向世界市场开放将会带来国内商业业态更深层次的变化，这种变化不是谁愿不愿意的问题，而是一定要变，因为不变就意味着被市场淘汰。例如中国的物流体系，它的平均成本比世界市场高出两个百分点，差距达上千亿人民币。陈旧、落后、小规模的物流模式在第三方物流进入市场之时将难以维生。所以，面临WTO的考验，我们只有快速改变一条道。
管理策略方法一点通
对于不同规模的企业而言，“适者生存”要采取不同的方法。
（1）垄断型企业：自上而下管理。
对这类企业而言，要想经营成功，必须要有自上而下的严格管理。具备这样的架构，管理层才能确保产品准时到达顾客手中，确保有足够的创新并得到合理的资金支持，确保不出意外地击败或收购竞争对手。
（2）上升型企业：尽力改善效率。
这类企业必须尽力改善效率，这是提高利润的一条途径。它们往往还千方百计争取获得超过竞争对手的优势，使自己能够增加销量（如果可能也可以提高价格）。营销部门寻找新的办法，让自己的产品更受欢迎。
（3）竞争型企业：关照顾客需求。
企业要关照顾客的每一种要求，才能够在激烈的竞争中吸引并挽留住顾客。通常与之相伴随的是同样毫不手软地降低供应链的成本。同时，消除传统的层级制思维；让决策权尽可能贴近顾客；让产品尽可能快地通过供应链；创建高度敬业、高度灵活的团队组织。
（4）新生型企业：营造创新氛围。
这类企业首要明确界定业务，包括提供的产品和服务是什么，谁来服务，希望新产品或服务对周围产生什么影响；积累必需的资源，如资金、房地产、人员和技术，以创造出能够在前沿市场生存的产品和服务；创造优质、需求旺盛的产品或服务；开发能够最方便有效地分销企业产品或服务的市场渠道。