马云笑了笑，坦然地回答道:“因为任何来得迅猛的**与狂热，退下去的速度也会同样令人吃惊!我不希望大家对股价缺乏理性思考。在去年上市的仪式上，我就说过阿里巴巴将会一如既往，绝不会因为上市而改变自己的使命感。面对以后的股市，我希望大家忘掉股价的波动，记住客户第一!记住我们对客户、对社会、对同事、对股东和家人的长期承诺。当这些承诺都兑现时，股票自然会体现你对公司创造的价值。”

过了一会儿，马云又接着说:“我们对全球经济的基本判断是经济将会出现较大的问题，未来几年经济有可能进入非常困难的时期。我认为整个经济形势不容乐观，接下来的冬天会比大家想象得更长，更寒冷，更复杂!我们准备过冬吧!”

当股市上涨，马云应该感到高兴，他却做好了过冬的准备。上面的故事充分说明了马云懂得居安思危，随时做好过冬的准备。正因为马云懂得居安思危，阿里巴巴才能成为中国第一大网络公司。假如马云像大多数创业者那样，取得一点成就后，就被成就迷昏了头脑，那么阿里巴巴将很难成为中国第一大网络公司，也许早就被竞争对手打败了。马云的故事告诉创业者:一定要懂得居安思危，这样才能更好地应对危机，才能将危机转化成商机。

只有懂得居安思危，才能处安而不沉溺，虽居前而不松懈；只有懂得居安思危，才能保持清醒的头脑，看清未来的形势；只有懂得居安思危，才能不断进取，不断超越……居安而不思危者，往往容易懈怠，贪图享乐而丧失前进的动力，最终被淘汰。

不管是中国的企业，还是投资者，都应该懂得居安思危。可以说，居安思危永不过时。

处在安定的环境中想到可能产生的危难祸害不失为一种远见。

魏绛深谋远虑、居安思危，不仅让晋悼公感动，还值得我们学习与借鉴。商场如战场，创业者也应该有居安思危的长远之见。

将心比心，铸造钢铁般的团队

中国有句成语，叫作“将心比心”，意为己所不欲，勿施于人。

在与他人相处时，大家经常想到“理解”这个词，想到每个人对理解的渴求。为什么有那么多需要理解的心呢?就是说理解别人和被别人理解确实是不容易的事，“将心比心”则是理解的最好前提，说大一些，也是中华民族的传统美德。将心比心，好说难做，难在真正将心比心，难在真正换位思考，难在真正付诸行动。

人都是有感情的，也许他会拒绝你的钱，不接受你的礼，但他却不能抗拒你对他的好。作为管理者，只有和下属搞好关系，赢得他们的拥戴，才能调动起他们的积极性，从而促使他们同心协力，努力工作。

正是由于马云的善良、真诚和热心助人，使得他在上学和在大学教学期间结交了一大群日后可以同甘共苦、风雨同舟的好朋友。

这些朋友，有他的同事，有因为他讲课出色而崇拜他的学生，有在夜校等地方认识的生意人。若干年以后，无论是马云率队北上，还是杀回杭州，总有一些不离不弃的伙伴形影相随，比如昔日的同事、现任阿里巴巴副总裁的彭蕾，昔日的学生周悦红、韩敏、戴珊、蒋芳等人，因为对这位曾经的马老师的钦佩和敬慕，他们“脑子一热”也跟着马云一起闯**商界。在后来的阿里巴巴创业元老“十八罗汉”核心成员中，竟然有一大半是马云的学生，这在全世界的创业案例中也是极其罕见的。

多年以后，马云无比自豪地站在中央电视台的演播大厅里，对着镜头告诉全中国亿万观众:“天下没人能挖走我的团队!”马云敢出如此狂言，是有足够底气的。这底气，便来源于这批日后可以与其走南闯北、生死相随的好同事、好伙伴、好学生。

人是感情动物，要想真正拉近与某人的距离，就需要抓住他的心、他的情感。没有什么比情感更能够拉近人与人之间的距离，即使是大家都在追逐的金钱、名利等也要退避三舍。一个善良而真诚的心会交下真诚的朋友，一个善良而真诚的领导者才能建立起“没人能挖走的团队”。

很多优秀企业的人力资源管理一个显著特点就是注重“人情味”，即给予员工以家庭般的温暖。日本著名企业家岛川三部曾自豪地说:“我经营管理的最大本领就是把工作家庭化和娱乐化。”而索尼公司董事长盛田昭夫也说:“一个日本公司最主要的使命是培养它同雇员之间的关系，在公司创造一种家庭式的情感，即经理人员和所有雇员同甘苦、共命运的情感。”

日本三多利公司董事长岛井信治郎对员工要求十分严格，部下都十分敬畏他，但私下里他对部下的呵护，却像一个充满慈爱的父亲一样。有一次，岛井无意中听到雇员抱怨说:“我们的房间里有臭虫，害得我们睡不好觉!”于是夜半时分，店里员工都睡着后，他悄悄拿着蜡烛，从房间柱子的缝隙里以及柜子间的空隙中抓臭虫。公司一名员工的父亲去世，他带着公司同仁前去致意，并亲自在签到处向前来拜祭的人一一叩头。事后这名员工回忆说:“当时我感动不已，从那时起我就下定决心，为了老板，即使牺牲性命也在所不惜。”

像这样的例子不胜枚举。

摩托罗拉创始人高尔文之所以能够获取下属的一致信任，最重要的原因就是他对员工的关爱。当他听到他的雇员家人生病时，他就打电话探询:“你真的找到最好的医生了?如果有问题，我可以向你推荐这里看这种病的最好的医生。”

对于雇员酗酒问题他也干预。他打电话把酗酒者招来，同他谈话，说服他接受适当的治疗，以摆脱酗酒恶习。

他关心下属的身体健康。一次他走过一个作业间时，看见一组女孩都在多条作业线中的一条线上捆扎外套。他问领班为何这样干，领班告诉他，只在一条线上作业，可降低成本，因为这样做，就节约了燃料与电力。高尔文严厉地说:“我不在意是一个、十个或一百个女孩工作，你要对她们同等对待，不要为了省点小钱，就连她们的健康都不顾了。”

在摩托罗拉的工厂中，这样的故事有很多。在一条生产线上作业的一个女孩，他父亲不是摩托罗拉的雇员，身患癌症，在家养病。高尔文叫这个女孩回家照看他的父亲，并照发全部工资。还有一些其他的例子，例如他从自己的腰包中拿出钱来，替一个雇员的儿子或女儿交纳大学学费，或是为一个雇员的妻子交纳分娩费。他不仅在员工遇到极度困难时才慷慨解囊，只要看到员工有困难他都不会坐视不管。

采购人员比尔·阿诺斯回忆说，在企业不景气的时候，他因牙病而延缓了迫切要做的工作。高尔文看到他痛苦不堪后，让他去找医生。当手术做完后，费用是200美元，这是当时只有普通工资收入的人所不能支付的。

阿诺斯从未见到账单。他每次向高尔文询问都被直截了当地回绝掉了。

几年后，阿诺斯的生活水平有了很大提高，他直率地告诉高尔文，他要偿还高尔文支付的那个账单。当高尔文问他为何如此关心这件事时，阿诺斯回答说，为了使高尔文更好地去帮助其他生病的雇员。

领导者让员工感受到家庭般的温暖，是大多数企业经营者公认的经验。不要把获取民心简单地混淆为收买人心，它的生命力是坦诚，而不是一种肤浅的手段。“人是最重要的!”这是任何一个经营者必须承认的一点。让员工感受到领导者对他们的爱，企业一定会如火如荼地发展起来，这正是情感激励的结果所在。

人生的道路从来不是平坦宽阔的，所以在我们作诸事业，与人交流时保持将心比心的立场，相信我们的人生道路是一片光明。“将心比心”就是理解和包容，宽容与理解是做人的一种美德，也是为人处世的一个准则。相信人心换人心，世间有真情，相信心与心的感应，更相信播种什么就收获什么，愿人心永远向着太阳!

对于企业———激励就是一切

著名企业家、管理大师艾柯卡曾经说过:“一个经理人能够有效地激励他人，便是很大的成绩，要使一个组织有活力有生气，激励就是一切。你也许可以干两个人的活，可你成为不了两个人，你必须全力以赴，去激励另一个人，也让他激励手下的人。”

要取得最后的全局胜利，绝对不是一个人单枪匹马所能完成的。为员工注入工作动力，不断激励他们，使他们提高工作热情，才能让团队发挥出最大的优势。所以，领导者懂得怎样用有效的态度和悦人心意的手法去激励团队中的每一位员工，是十分必要的。

阿里巴巴员工经常这样形容自己的“掌门人”:“他好像能让我们把身体的潜能发挥到极限，每次制定目标，都让我们以‘啊’开始，而以‘哇’收场。”

设定目标是马云激励员工的重要方法。马云会给团队制造出一个个“不可思议”，最后将它们变成一个个“不过如此”。

2001年年底的时候，阿里巴巴为下一年度设定目标，马云提出的目标是: 2002年只要赚1块钱!

到了2002年年底财务结算的时候，阿里巴巴实现了盈利的目标!

到了2002年年底，马云又为2003年设定了目标，这次令所有的人都大吃一惊:阿里巴巴全年要盈利1个亿!有人拍桌子反对这个计划，但是马云不为所动。

2003年年底，当财务官把财务报表一公布，员工们都傻眼了:阿里巴巴轻轻松松完成了1个亿的盈利!

马云的目标一个比一个火爆: 2004年，阿里巴巴要实现每天盈利100万元!

结果是马云又一次征服了员工!

火爆的目标还在继续: 2005年，每天要缴税100万元!

阿里巴巴的员工现在很少和马云打赌了:“他太厉害了，怎么赌怎么赢!”

其实，马云的这些目标并不是“脑袋一热”就决定的，而是以科学的财务统计做基础。他使每一个目标都能够实现，这就深深地折服了每一个员工的心。

马云对于激励员工很有心得，他曾经说过:“我们怎么去激励我的员工我不知道，反正我觉得我们的员工不是我去激励他们，是大家认为这个目标是可行的。比方说我以前讲阿里巴巴会变成什么样，大家都会说这个不可能，但是每年我们的目标一年一个样，这是他们的目标而不是我的目标。从他嘴巴说出来的时候他觉得是他的东西，激励不是天天讲成功学的东西，激励是让人的思想精华去思考，一定要让他觉得这是他应该学的，而不是你要求他的。”

对于将2002年的目标定为“盈利1元钱”，马云说:“如果说要赚100万元，谁都不知道该怎么去做；但要赚1元钱，谁都知道怎么去做。每个人都多做一个客户，对客户好一点，让成本减少一点就可以了。2002年，赚1元钱就实现目标，赚2元就超过了目标的200％，赚3元就超过了300％……”

马云不仅在公司等大目标上和公司员工进行“打赌”，而且他还和员工利用业绩“打赌”，以此来激励员工。

马云曾经和一位业务员打赌:如果业务员能够实现自己的销售额———在2004年实现一年1000万元的销售额，要知道这个销售额相当于他在2003年的3倍；这还没有完，老客户续约保持率要达到80％以上，马云请他去世界上随便哪一个城市度假；如果没有完成任务，这位员工就要在杭州最冷的时候，脱光衣服跳西湖。

结果，在马云的激励之下，这位员工完成了全年1000万元的销售额，成为“年度销售冠军”，但是，可惜的是，功亏一篑，在“老客户续约保持率达到80％以上”这个条件上仅仅差了1个百分点。

愿赌服输，在杭州最冷的时候，在阿里巴巴员工的欢呼声中，那名员工脱掉衣服跳入了西湖。不过，马云为了奖励这位员工，还是请他到他愿意到的城市度假。

和这样的领导在一起，阿里巴巴的员工怎么能不全身都充满干劲呢?

作为管理者，都希望自己的员工能够积极主动地去工作，为企业创造更多更高的效益。有人说，员工尚未发挥的积极性潜力就像被埋在地下的宝藏，需要管理者努力去挖掘，而对员工进行有效的激励，就是一把锋利的铁锹，善加利用，便可以将宝藏挖出地面，给公司带来巨大的财富和长久的利润。

尽管激励方式多种多样，但管理者最好用员工正在追求的那个目标或高于他追求的那个目标来激励他，这样做效果最好。如果管理者不了解员工的需求，用不符合他追求的目标来激励他，那么无异于在做无用功。

理性对待员工的流失

对于管理者来说，为了稳定员工的心，减少企业损失，要尽力把人才留住，尤其是那些关键岗位上的优秀员工，不仅要留住人，还要留住他们的心。

一个企业即使再好再优秀，也会有员工离开。如果某个员工打算独闯一片天地或跳槽到另一个自己更喜欢的企业中，那么他要求调离，恐怕想留也留不住，因为人各有志，公司不可能把某个人一辈子拴在自己的企业里，员工也有自己选择的自由。

马云拥有一个很好的团队，这个团队有着很强的凝聚力和战斗力，他们也在不断地吸纳着有用人才，但无论一个多么好的团队都不可能只进不出。

马云团队也有人员在流动，每年也会有一些员工从公司离开。

在《对话》栏目现场，主持人毫不留情地揭露马云的“老底”，在谈到马云的团队时，主持人说:“在这样一个团队当中有这样一种不离不弃，但是当年的不离不弃今天怎么样了呢?这个事实写在我们的另外一块板上。来，我们看一下。在这块板子上，我们看到这样一个事实， 40％老员工现在离开了公司。”

马云说:“有可能，事实上也是。不离开才是奇怪的。熬过了冬天的时候我们当时犯了一个很大的错误，一有钱，我们跟任何人都一样，我们得请高管。我们得请洋人，我们得请世界五百强的副总裁。我们请了一大堆人包括咨询师，讲起来全对，做起来全错。你都不知道是谁错了，反正总是我们错。所以我后来讲过，就像一个飞机引擎，波音747的引擎装在拖拉机上面，拖拉机没飞起来，反而四分五裂了。我如果当时不进行这样的手术，可能我们公司今天就没了。所以我们请到了很多高管，五百强中前一百名的几乎请进来的都这样，后面也有百分之三十，或百分之四十。

在最痛苦的时候， 2002年、2003年开始建销售团队，我们销售团队的影响力很高的。”

当被问到他们离去的主要原因时，马云说:“我觉得有很多原因，第一，我们的文化很强；第二我们并不像别人想象的那么好，因为这是一个只有5年的公司，尤其是2004年以后，我越来越担心很多年轻人加入我们公司，他们充满了理想主义。你可以讲得很好，做事的时候是扎扎实实一步一步去做。但另外一个，我想我们的管理团队领导力有大小的问题。也许他们跟我沟通就会好一点，跟我的一线经理、总监的沟通就会有问题。

这些问题是一个年轻公司带来的问题。就是说你在奔跑的过程中，团队中一定会有人掉下队来。如果说哪个公司告诉我你们在奔跑的5年以内，可以发展到两千名员工，平均年龄26岁，经历过互联网的**、低潮再站起来，然后又能够在全世界200个国家和地区发展，有700万家的网商使用你的产品。你说没有人能掉队，就是打死我也不相信。‘二七一’现象是我们公司的特点， 20％的优秀员工， 70％的是普通员工，还有10％每年是一定要离开的。”

人各有志，很多员工不甘于在一家公司一直待下去，或自己“单干”，或者跳槽。这样的情况，对于任何一家公司来说公司都是存在的。就像马云所说:“在奔跑的过程中，团队一定会有人掉下队来。”关键是，如何对待员工跳槽。对跳槽的员工是视而不见，还是想尽一切办法挽留?

对于企业管理者来说，为了稳定员工的心，减少企业损失，还是要尽力把人才留住，尤其是那些关键岗位的优秀员工，不仅要留住人，还要留住他的心。

要打好“反跳槽”攻坚战，首先要分析人才跳槽的原因。一般来说，人才跳槽主要有以下几种原因。

高薪资的**

更高的薪水是一般员工跳槽的最大原因。如果员工觉得报酬不能养家糊口，或者是没有正确地反映自身的价值，与自己的期望值相去甚远。就会觉得不满意，直至提出辞职。对此没有什么好的解决办法，尤其是一些员工觉得自己的薪水已经足够高的时候，即使企业再以为员工增加薪水为条件与员工谈判，员工也不会改变跳槽的决定。

怀才不遇

一个员工的工作业绩大小并不能表明他对公司的满意程度。经常有人仅靠自己的能力和遵守公司的管理制度就能圆满超额完成自己的工作定额，但内心并非真正喜爱这份工作。

工作环境较差

一些企业总想把人才私有化，以实现对人才的“全拥有”，他们恨不得让员工变成机器。于是出现了工作时间、范围不明确，员工不得不昏天黑地、没日没夜地干，工作环境很差，久而久之，员工的厌恶之心顿起，人走也就不足为奇了。

工资或其他待遇不公平

调查中发现，有些人才跳槽，不是因为企业给的工资低，而是因为待遇不公平。作为管理者一定要对此有所区分，不可煮大锅饭，这样不仅会扼杀员工的工作积极性，还会造成一定人员的流失。

才干得不到肯定

对于刚刚离开学校到公司工作的大学生、研究生，如果不加强管理，注重早期培养，早点给他们压担子，在两三年内最容易跳槽。由于他们年轻有为，前程远大，正是公司的希望所在，并且他们已经熟悉了公司业务，如果让他们流失。公司将再花代价去培养新手，会造成很大的经济损失。

任用缺乏公平性

当公司招聘到一位能力强、有开拓创新精神的年轻人，并且舆论公认此人日后必然会成为某经理的接班人时，领导必须认真思考:给他什么样的职位，如何提拔他更好?如果在他的任用问题上稍有疏忽，或者处置不当，将会给公司带来不必要的麻烦。要么这位能人会因职位不好而另谋高就；或者使那些资历比他高、工作时间比他长、职位较低或者较高的人为此而抱怨公司一碗水没端平、厚此薄彼，甚至拂袖而去。

事实上，导致人才流失的原因肯定不止以上几种，高明的管理者应该根据具体情况，采取更加有效的对策。有调查数据显示:在选择企业时，33％的人关注个人发展， 31％的人关注工作自主性， 28％的人关注成就感，8％的人关注金钱。对于外部环境的**，企业无法改变，唯一能做的是着眼于企业内部，找出人才跳槽的根源，对症下药，建立并强化能让人才忠于企业的用人机制。

一个企业里不可能全是孙悟空，也不能都是猪八戒，更不能都是沙僧。要是公司里的员工都像我这么能说，而且光说不干活，会非常可怕!把你太太当作合作伙伴，不要把她当太太看。创业时期千万不要找明星团队，千万不要找已经成功的人。创业要找合适的人，不要找最好的人。

智者善于打造明星团队

最受尊敬的企业是一个以德为胜的企业，不见得能够在短期，或者说在某一市场取得胜利，但是长远看，这种良好的德行，或者说有德的企业文化，注定能够保证企业在风吹浪打的经济大潮中，披荆斩棘，凝聚人才，凝聚人气，以“有德”的精神，铸就长久发展的基石。

“发展依靠员工”是马云经常挂在嘴边的话。在马云眼里，一个企业管理者不必样样精通，一个管理者必须学会借鉴众人的智慧和力量，而自己则是这个团队的驾驭者。人们指责过阿里巴巴的商业模式，但从来没有人指责阿里巴巴的团队。毫无疑问，阿里巴巴的成长应归功于一大群优秀的阿里巴巴人。而这群一度叱咤风云又特立独行的阿里巴巴人聚拢在一起，又应归功于马云。究竟马云施了什么魔咒，使这么多优秀的人能心甘情愿地甚至是降身份、降收入去跟他捕捉一个在当时还非常遥远的未来?

与生俱来的使命感，不仅笼络了随同马云创业的18位“绿林好汉”，还吸引了众多高手的加盟。

1999年9月，阿里巴巴正式成立后，瑞典银瑞达公司的副总裁蔡崇信飞赴杭州洽谈投资。和马云谈了4天后，蔡崇信说:“马云，那边我不干了，我要加入阿里巴巴!”马云求之不得:“好!你来帮我管钱。我不会管钱，我最多管过200万元人民币。”蔡崇信的加盟使马云如虎添翼。1999年10月29日，由高盛公司牵头，瑞典银瑞达公司等联合向阿里巴巴投资500万美元。随后，阿里巴巴又从软银孙正义手中获得了巨额投资。

2000年5月，雅虎搜索引擎专利发明人吴炯被阿里巴巴吸引，放弃上千万的收益加盟阿里巴巴。继蔡崇信、吴炯之后，阿里巴巴吸引了更多高素质人才的加盟。2001年，在GE工作了16年的关明生加入阿里巴巴，就任阿里巴巴的首席运营官； 2003年，微软(中国)原人事总监和联想网站原财务总监也加盟阿里巴巴。这些人在原来的公司都已经做到了高层，阿里巴巴没有用高薪挖他们，在职位上也没有升迁。他们看重的不是这些，他们看重的是阿里巴巴的企业文化和前景。

此时，阿里巴巴已经从十八罗汉变成了一个300多人的跨国公司。将这样一群哈佛大学的毕业生和一些杭州师范学院毕业的人统一在一个团队中，是一件相当有挑战性的工作。

众多高手加盟阿里巴巴，首先是因为阿里巴巴所在的行业是朝阳行业；其次因为它是一个奇特的公司，对企业的价值观、文化之类的东西很疯狂。可以说，如果没有马云对公司文化和价值观近乎偏执的坚持，阿里巴巴不会有这么大的吸引力，也不会有这么大的凝聚力。如今阿里巴巴已经有近6000人，按照计划，阿里巴巴B2B公司今年将招收2001名员工。

2007年，除了引进人才，有良好的机制，进行资本运作，扩大阿里巴巴的影响力、扩大整个公司的收入以外，马云与高层团队一起为阿里巴巴制定了一本阿里巴巴的“基本法”。

马云之所以大量地招兵买马，吸纳众多的高端人才，一方面是企业的迫切需要，另一方面是马云懂得依靠他人的力量来管理公司。马云说，自己不懂财务不要紧，他可以让懂财务管理的专业人士去负责；自己不会说专业的投资术语也不要紧，他可以让懂投资的专业人士全权负责。马云以一个豪杰的胸怀来大胆放权，让这些人为阿里巴巴贡献自己的力量，所以马云才拥有了今天出色的团队。

马云说:“不懂的人要对懂的人足够信任。”这一点，我们又可以有一百个理由相信马云做到了。马云总是在强调自己用人的诀窍:用人最大的突破就是信任人。事实上，不仅是蔡崇信，其他几位高管和马云配合得都非常默契，而马云也一直把他们当作最大的骄傲。重要的，最难能可贵的是，马云有自知之明，他知道自己的长处和短处，不会“以己之短攻彼之长”。

很难想象，阿里巴巴和淘宝网的创造者马云不懂电脑，对软件、硬件一窍不通。但马云认为，一个成长型企业成功的第二个原则是:打造一个明星团队，而不只是拥有明星领导人。马云最欣赏的就是唐僧师徒团队，他说:“唐僧是一个好领导，他知道孙悟空要管紧，所以要会念紧箍咒；猪八戒小毛病多，但不会犯大错，偶尔批评批评就可以；沙僧则需要经常鼓励一番。这样，一个明星团队就成形了。”在马云看来，一个企业里不可能全是“孙悟空”，也不能都是“猪八戒”，更不能都是“沙僧”，他说:“要是公司里的员工都像我这么能说，而且光说不干活，会非常可怕。

我不懂电脑，销售也不在行，但是公司里有人懂就行了。”

马云认为，中国的企业往往是领导人成长最快，能力最强，其实这样并不对，他们应该学习唐僧，用人用长处，管人管到位即可。毕竟，企业仅凭一人之力，永远做不大，团队才是成长型企业必须突破的瓶颈。大智者，贵在有自知之明。

马云最善于施展自己的影响力进而打造阿里巴巴的团队凝聚力。对此，有人说马云善于打造凝聚力，有人说马云对员工施展一种精神巫术。

但不管怎样都说明了马云是一个非常出色的管理者。

马云在近几年高速的扩张中，坚持给每一批加入阿里巴巴的新人上一堂企业价值观课。阿里巴巴在价值观上有著名的“六脉神剑”

论:客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、**和敬业。

妻子———马云事业坚强的后盾

有一句话说:“每一个成功男人的背后，都有一个伟大的女人。”追溯我国历史，伟大的女人不计其数。

都传马云对他老婆张瑛很好，很疼他老婆。他们是大学同学，一毕业就结婚了，张瑛说最看重的是马云能干出很多帅男人干不了的事情。就这样，他老婆跟着他艰苦创业，到阿里巴巴壮大，后来在1992年生了个儿子。

1995年，在大多数中国人还不知道Internet为何物的时候，马云丢掉高校老师的铁饭碗，毅然投身互联网。马云太太的第一反应不是“你疯了”，而是陪着他砸锅卖铁，东拼西凑出10万块钱，在只有一间屋子的办公室，“靠一块钱一块钱数着花”，一起创办了中国互联网历史上第一个B2B网页。

转眼之间，十年过去。阿里巴巴如今家大业大，成为一口吞下雅虎中国的巨鲸。

像每一个成功的男人一样，马云对身边这个“默默无闻的女人”充满感激。

“但她不是那种真正的默默无闻型的女人。”他很认真地强调。“她自己的事业也发展得很好，她是事业和生活双全的女人。”言语中有掩饰不住的得意。

“但如果你们俩的事业发生冲突，谁的牺牲大一些?”

“当然还是她了。”马云脱口而出，“她对我的帮助是全方位的，无论事业上还是生活上，都是全力的理解和支持。”

5年前，马云从一家小小的翻译社起步，忽悠着太太辞职给他们做起了倒贴薪水的老妈子。如今，拥有了市值40亿美元的阿里巴巴，并囊括雅虎、淘宝、支付宝、阿里软件后，马云“翻脸”了，鼓动如簧巧舌硬是将太太劝离了总经理的岗位，回家做起了全职太太。然而，辞职回家的张瑛却一点不生气，安心在家相夫教子，看她的样子，比做总经理的时候还惬意……读了上面的故事，我们不得不佩服张瑛，她确实为马云的事业付出了很多。马云正因为背后站着这样一位支持他奋斗的女人，才能全身心地投入到创业中去。皇天不负有心人，在他们共同的努力下，马云取得了巨大的成功。

张瑛曾说:“我们叫革命夫妻战斗夫妻。马云是非常好的老公，有情有义。工作成了我们生活的一部分，不知人家是怎样生活的，我们是乐在其中。就像养一个孩子———阿里巴巴，有成就感。不觉得有了工作就没有生活，我们有共同的爱好志趣、很开心，比平常家庭生活更有意义。”

张瑛的努力没有白费，马云曾这样评价张瑛的功劳:“她对我的帮助是全方位的，无论事业上还是生活上，都是全力的理解与支持!”

所以，对创业者来说，选对妻子，因为她是你事业的坚强后盾。

我成功背后有一帮很棒的女人。其实任何人的成功都有一大批人的支持，如果离开朋友的支持、家人的支持是不可思议的事情。