对员工要真诚

在珠海巨人期间， 史玉柱无论走到哪里， 第一件事就是办员工食堂，1992 年在珠海， 他按每人每天15 元的标准让食堂开伙， 规定早餐的主食和中晚餐的菜式必须有4 个以上， 饭菜不好， 或者偶尔有人吃不上， 他就会大发脾气。史玉柱以前的部下王育在其著作《谁为晚餐买单》中这样写道: “史玉柱如果是一个伪君子或诈骗犯， 我们在一起的日子只是一场投机或一场游戏， 那大家也就淡淡一笑罢了， 但当时的史玉柱是幼稚的但真诚的企业家， 我们共同为之倾心尽力的公司后来惹了这么多麻烦， 这怎么不令人扼腕长叹!”

史玉柱觉得自己和他的部下们在工作上面是经常会发生冲突的， 那是不可避免的， 但是个人关系确实非常好。史玉柱觉得他比不少的民营企业老板做得好的就是， 对自己的下属， 对他们好是真心的。

珠海巨人集团失败之后， 史玉柱交不起手机话费， 直到1999 年， 才重新用上手机。出差主要是坐火车， 硬座。很长一段时间， 身边的人连工资都没得领。但是有4 个人始终跟在他身边， 他们后来被称为“4 个火枪手”: 史玉柱大学时期的“兄弟” 陈国、费拥军、刘伟和程晨。外界常常用“沉浮” “动**” 来形容对史玉柱团队的印象， 但谁也不能否认其“嫡系” 十分稳固。2001 年， 史玉柱表示， 在他最困难的时候， 对他帮助最大的是他身边的几个骨干。

史玉柱常常说， 在最困难的时候他好几年没有给他的团队发工资， 但是他们却一直对史玉柱不离不弃， 像“上海健特” 总经理陈国、副总费拥军。一提到他们史玉柱就流露出对他们的感激之情。

费拥军， 因为在珠海巨人集团“落难” 后一两年居无定所， 跟爱人产生了分歧。“史总建议我， 让我爱人也到南方来工作———他知道我是不愿离开他的。后来我跟她谈了， 她不同意， 我们就离婚了。” 费拥军， 谈起追随多年的理由时说道: “兄弟有难， 不能抛下他不管。” “他不是为了一己私利而逃避这个包袱的。” 不只是4 个火枪手， 一直以来都有几十人跟着史玉柱出生入死。史玉柱一直念念不忘他的团队:

这个团队非常好。每一位成员总认为史玉柱还能站起来， 尽管当时他穷的叮当响。这个团队没有搞过阶级斗争。干部中间没有发生过一起勾心斗角的事。

2001 年2 月15 日， 史玉柱在还清了债务宣布复出后， 费拥军应某媒体的请求， 提供了一份跟随史玉柱的人的不完全名单: 陈国、程晨、吴刚、贾明星、薛升东、王月红、蒋衍文、张连龙、黄建伟、陈凯、杨波、陈焕然、方立勇、李燃、陆永华、龙方明等。

可以看出， 一个企业的成功绝对不是一个人坚持的结果， 而是一个团队坚持的结果， 那么， 如何在最困难的时候让你的团队不离不弃， 史玉柱已经告诉了我们全部的秘密所在， 那就是:领导者的内心真诚是团队愿意不离不弃的真正原因。

史玉柱和他的部下们私交都很好， 最关键的原因就是真诚， 史玉柱说: 我对他们首先是真诚， 只要你真诚， 你在你的言行上必然会表现出来， 就是内心对他是真诚的。所以我和我的部下处得非常好， 一般像过去几年中国的民营企业家进监狱的一大堆， 为什么进监狱? 一般都是核心团队出问题， 核心团队举报老板， 这都是内哄引起的， 但是我们没有发生过内哄， (从珠海) 巨人集团成立到现在都是。即使我们有一些困难时期骨干员工离开了， 都会找我谈一次， 而且非常的诚恳。

史玉柱最得意的是， 1999 年后的一天， 他发现部下们每个人的腰里都别一个BP 机， 整个团队都没有人用手机了。

他们都是自发的， 手机停掉， 不是我要求的， 他们是自发的。

我个人对他们是真诚的， 我个人不会玩手段， 也讨厌别人玩手段， 不搞假的， 也不曾想过要驾驭别人。虽然有时在工作上我们有不同的意见，但是， 时间长了， 他们也都理解我的这种性格。如果你对人不真诚的话，别人也不会死心塌地地跟随你， 在企业中， 一把手的人格很关键。

2005 年， 史玉柱在接受媒体采访时表示这些年来最伤心的事情就是陈国的去世。

我一生中最爱的是我的团队， 我一生中最伤痛的事就是陈国出了车祸。

陈国是我的大学同班同学， 我们一个宿舍， 他住下铺， 他是我最好的

帮手之一。复出之后， 他长期担任上海健特总裁。2002 年那会儿我在兰州开会， 接到了上海的电话， 说陈国总裁出车祸了， 我当场就蒙了， 嘴里喃喃着“不可能吧” 连夜飞回上海， 回去之后人已经不行了， 这件事是仅次于(珠海) 巨人(集团) 倒掉的打击， 打击很大， 全公司把业务都停掉处理后事， 那是一种痛失左右手的伤痛。每年清明， 我和公司的高层都要去给他扫墓祭奠。现在我对车的要求很高， 坐SUV 为主。另外加了一条规定:干部离开上海禁止自己驾车。

痛心疾首的史玉柱挑起了赡养陈国家眷的责任。

如今已是巨人网络总裁的刘伟觉得， 由于相互之间的诚恳和信任， 使得巨人管理团队形成了一种“不官僚， 亲自动手， 不按部就班， 出现问题要立即解决” 的实干型文化。10 多年的配合， 使史玉柱和整个管理团队形成了非常好的默契。2008 年1 月， 史玉柱在接受媒体采访时说道:从2002 年开始到现在， 我们的团队还是同一个， 现在赚的钱多了， 但是工作时间也多了， 也没有时间花这个钱， 这种凝聚力还是得益于企业文化， 我们总想要聚在一起干件大事。

团队方面， 最早的技术人员现在全部在公司， 巨人(网络) 项目的负责人和我们主管营销的副总， 最早这批人都在， 只有两个管理人员离开，是我们的股东， 而且是在公司的内测还没开始时离开的， 原因是大部分的员工和中高层， 觉得他们俩在管理上确实不行， 然后他们经过一个过渡期， 做董事、监事， 后来慢慢淡出了。

从研发团队的角度来说， 我们公司是最稳定的， 中层的骨干我们没有流失一个人。至于从创业开始就一直没离开过我的那一批骨干， 我对他们的人品、能力都是认可的， 他们对我是信任的， 他们觉得我对人真诚， 也认可我的能力， 我们是磨合出来的。

李嘉诚说: “最重要的是了解你的下属的希望是什么。第一， 除了生活， 他们一定要前途好； 第二， 除了前途好之外， 到将来他们年纪大的时候， 有什么保障等， 很多方面要顾及到的。”

一定要尊重部下

尊重的需要也是人的一种基本需要， 要真正把员工看作是企业的主人， 切实把尊重员工落实到实际行动上， 尊重员工的选择、尊重员工的创造， 尊重员工的劳动， 切实维护好员工的自尊。

原微软中国总裁唐骏曾经说过: “在美国的公司里你只要付给员工薪金就可以了， 而中国的员工很重感情， 他们需要被尊重和常常被感动， 这就需要一种中国式的人性化管理。”

他举了一个例子: “以前微软有位中层领导要辞职去苹果公司担任更高的职位。按照中国人的传统习惯， 先是竭力挽留， 如果去意已决， 那就说几句客气的话就算了， 但唐骏却没有。当时他正在澳洲开会， 唐骏就告诉她， 让她等他回来和她见上一面， 这位中层领导说真的没有必要， 但唐骏还是从香港转机到广州和她告别并祝福她。其实， 唐骏只是在走一个形式而已， 因为他知道第二天的报纸会说， 唐骏专程从澳洲辗转而回就是为了挽留这名员工。实际上， 他是做给苹果公司看的， 让苹果觉得自己挖到了一个真正的人才， 要不然唐骏不会专程来挽留她。这样做对她本人以后的发展有利； 更重要的， 唐骏这是在做给他的员工看， 让他们知道， 公司一直很关注你， 直到你在微软的最后一刻。”

当珠海巨人集团危机的时候， 史玉柱把全国分公司的经理召集起来，专门召开针对他自己的闭门批判会。回顾当时的情景， 史玉柱还是深有感慨， 他说道:

大家批判我， 批判了三天三夜， 我觉得那个就很有用。我的第一个分公司经理， 还是一个女的， 她说我感觉这么多年来你不关心。回过头来我想我真的不关心员工， 批判我三天， 那个对我收获最大。这句话很刺痛，不关心后面还有一句是不尊重。这个印象应该是非常深的。

因而， 在上海健特时期， 包括如今的巨人网络时期， 碰到不同意见，史玉柱说: “我们讨论。” 最后谁说了算? “由办公会议决定。” 不难想象，有过沉痛教训的史玉柱， 会更加注意和尊重这些部下的意见。尊重部下已经成为了史玉柱1997 年以后坚持的一贯原则。

一定要尊重部下。因为你只要这样做， 他假如换个单位， 可能就不会再碰到一个这么尊重他的老板和上级， 所以在困难的时候， 他也不会走。

在困难的时候， 我们这个团队还都在。当时尽管那么困难， 但我们大家都有战斗力， 三百人在一块开会， 三百人工资都发不出， 但是三百人战斗力都还在。

最重要的是你内心深处一定要把他看成是和你平等的人。有的老板会觉得你比我低一等， 我是老板， 你是我的雇员。假如你真有这种想法， 你的言行必然会表现出来， 这样你四周的人不会跟你一条心。人是对等的，你一旦对他们尊重， 他们会更加尊重你。

尊重下属并不等于对下属非常体贴， 史玉柱表示:具体到某项工作， 我该批还是照批， 批得很厉害， 但这只限于工作方面， 你内心里一定是尊重他的。

再一个， 公司一旦有利益的时候， 你不能忘了他们， 他们没有股份，但他们在这个过程中是做过拼搏和奋斗的。他做出多少贡献， 你给他的回报， 应该超出他们中间绝大多数人的预期。当然也不可能满足每个人， 因为个别人能力和贡献会有一些偏差。但是多数人会感觉满足。有好事的时候别忘了他们， 他们碰到困难的时候， 你要想到帮助他们解决。

领导应当如何和下属相处， 是件很需要艺术的事情， 但是再多的技巧和艺术， 都抵不过两个字“真诚”。下属看到的远比领导者想象中的要多， 因此， 领导者首先要以身作则， 真诚地跟下属相处。

坚决不用空降兵

史玉柱用人的一个原则是“坚决不用空降兵， 只提拔内部系统培养的人”。他认定的理由是， 内部人员毕竟对企业文化的理解和传承更到位，并且执行力相对更有保障。2002 年10 月， 史玉柱在一次演讲中说道:

第一个我们不用“空降部队”， 就是说， 外面哪个人是MBA 毕业的，是个海归， 这个人有多大本事， 然后聘来做总经理， 这种事我们不做。不是说他没有本事， 我觉得这是中国很多企业的特点造成的。因为现在回过头来看， 过去十年之内， 至少五年前吧， 凡是用这种方式引入的， 中国的企业成功几率非常小。

为什么会失败呢， 固然他有可能很有本事， 但是有没有本事他是相对的。比如一个外科医生， 在他的手术室里面， 他是个人才， 他跑到商店里面， 要当促销人员， 他可能还不如一个小学毕业的， 他就不是一个人才了， 他这个人才是相对的。每个企业都有自己的特点， 每个企业都有自己独特的文化。在其他的企业里面， 他是个人才， 那只能说在他那个特定环境下， 他是个人才。换了个环境， 他就不一定是人才。

中国企业的“空降兵” 有八成都会因为“水土不服” 而“阵亡”!

“空降兵” 不能适应新企业的文化是首要原因， 其次， 企业新老员工拉帮结派、互相敌视也是加速“空降兵” “阵亡” 的一大诱因。作为企业， 公司对“空降兵” 的期望值是很大的， 一旦达不到要求， 加上下面员工的不合作， 会将“空降兵” 的缺点放大。

至于另一个不用“空降兵” 的理由， 史玉柱说道:企业发展的过程中， 你已经积聚一个队伍了， 这个人(空降兵) 即使是个人才， 但是原来的队伍根据中国的传统文化， 是不会接纳他的。你老总、董事长再怎么扶他， 只要中层干部抵制他， 只要内部里每个人稍微抵制点， 他工作都展开不了。你再有本事， 只要大家抵制你， 你也没办法。

但是你也不可能引进一个大海归， 就把所有的过去的人通通都换掉， 也不可能。另外还有一个原因， 现在外面知名度高的说是人才的里面， 实际上有很多也不一定是真人才。因为是真人才的人， 往往不爱说话。实际上，真正的人才很少说这句话“我很能干”。我看我过去用过的人里面， 真正能干的人很少说自我的水平高， 我怎么样， 凡是直接就说我的水平很高的人， 最后来看， 没有一个是人才， 因为他都满足了嘛。还有从心理学的角度看， 就因为他不是人才， 心里面不踏实， 所以他就不断要通过说自己是人才， 来弥补自己心理上的问题， 所以我情愿放弃一些机会， 我们不走这条路。

早在2001 年复出之时， 史玉柱就曾说过:未来的“上海巨人” 中， 领导层的一半将是“珠海巨人” 时期的。可以这样说， 我的核心班子一直很稳定， 我们是患难与共的战友。

史玉柱的关键岗位上用的都是跟他打拼过来、经历过生死的人， 在他看来， 内部的员工就像是地底下长出的树根。

按刘伟的介绍， 尽管经历了珠海巨人集团的倒塌， 但脑白金分公司的经理有一半都是最初跟随史玉柱起家的人马， 这些人在脑白金已工作六七年， 而脑白金和征途的多数副总更是早在1992~1994 年期间便是珠海巨人集团的员工。

2004 年， 史玉柱的老将张旅被派往巨人网络公司任职。2000 年9 月，刘伟又被史玉柱从上海健特生物调到了巨人公司并担任总裁， 其间， 又有巨人的老员工陆永华、汤敏等人陆续到来。刘伟和张旅等人跟随史玉柱最长的超过16 年， 10 多年前就在巨人电脑担任高管， 他们现在成了巨人网络日常运营的支柱。2004 年以后， 征途网络公司成立后史玉柱还提拔了一大批研发技术方面有突出表现的员工担任高管， 如袁晖、丁国良、纪学锋等人， 他们和史玉柱的老兵形成了一个新老结合的混合团队。

史玉柱用人的一个原则是“ 坚决不用空降兵， 只提拔内部系统培养的人”。他认定的理由是， 内部人员毕竟对企业文化的理解和传承更到位， 并且执行力相对更有保障。对于一个商业模式定型、管理到位的企业来说， 执行的保障比创造的超越更为重要。从这个方面来讲， 史玉柱是个典型且极端的实用主义者。

员工没有对老板效忠的义务

著名心理学家马斯洛的需求五层次理论说明， 人的需求是分层次的，只有满足了低层次的需求之后， 才会考虑高层次的需求。工资作为满足低

层次需求的保障条件， 对绝大多数人来说， 仍是个硬道理。工资低的公司， 即使企业文化搞得再好也难留住人。对高层次人才， 工资较高但如果缺少培训和发展机会， 仍然缺乏吸引力。因此， 要将薪酬激励与内在的激励相结合， 以获得更好的效益。

并且， 善待员工才能留住员工。没有一个员工愿意在一个刻薄、冷酷的领导者底下做事， 就算是做也是应付罢了， 不会投入全部的精力和心血。

中国有句老话叫: 人心齐， 泰山移。这在企业界也是适用的。企业家在经营人心方面如果能做到让员工满意， 这样不但能产生强大的凝聚力，还能够提升企业的形象。

在一个企业的一次民意调查中发现， 入职三年以上的员工在企业危难之时， 可以奉献一年不拿工资的有80％； 五年以上的员工可以奉献二年不拿工资的又多了8％， 这足以表明员工与企业之间荣辱与共的深厚情感。

在巨人集团早期， 史玉柱实行的是“军事化管理”， 要的是员工的绝对“效忠”。后来， 史玉柱渐渐明白: 大多数员工的使命是打工挣钱， 养家糊口。虽然军人有对国家和民族效忠的义务， 但员工没有对老板效忠的义务。

所以他会这样说:

员工对公司的贡献首先要在经济利益上体现， 然后才是在个人价值上体现。对普通员工， 首先考虑其利益， 然后才是社会价值。

1998 年， 面包车奔驰在珠海开往无锡的公路上。史玉柱对20 多个好长时间没领到工资的员工说: “等我有了钱， 一定补偿你们……”

在启动脑白金项目的时候， 史玉柱只借到了50 万， 但是， 他干的第一件事就是先拿出5 万元把拖欠的员工工资补发了。史玉柱要让跟随自己辛苦创业的员工们都过上好日子。

史玉柱非常乐意看到员工拿得多， 因为在巨人集团的工资体系里， 员工拿得越多， 证明他对企业贡献越大。

脑白金销售渠道上有8000 多名员工分布在全国1800 个县， 各地办事处300 多个。这么多的员工， 史玉柱只给省级办事处的经理和副经理发工

资。其他人的工资怎么办?

每卖一箱脑白金， 提成4％。之后省级经理用这4％给省级办事处其他人和市级办事处经理和副经理发工资。市级办事处向下也是如此。

管理营销费用也是一样: 每卖掉100 箱， 就提成2 万元， 作为营销费用。推销员的费用都给报销， 但省下来的钱是你自己的。

脑白金时期， 员工们疯狂地工作、疯狂地加班， 史玉柱经常会在员工加班的时候给几千元的奖金。

待遇方面， 脑白金时期史玉柱的做法是: 重点技术人员不受公司级别制度限制， 只要技术能力强， 就会付出高额报酬。

后来， 做网游时， 史玉柱将这套模式运用到了游戏团队中， 他说:游戏团队的薪水我不管， 由管理层定。工资是一事一议， 开多少钱评估一下， 值得就给， 不受任何制度等级限制。……史玉柱要让研发人员感觉到， 征途网络给他们的报酬绝对是在整个行业居于前列的。在《征途》开发过程中， 史玉柱出手颇为大方， 给整个研发团队开出了很高的工资。

史玉柱还指出了网游行业的弊病。他认为， 这个行业的员工比其他行业更计较钱。征途网络某负责人承认， 这个20 人的研发团队在当时的薪水、所占期权与同行业相比是非常高的， 相比征途网络后来的其他研发人员而言更高。

员工没有对老板效忠的义务， 他们工作首先是为了解决“ 吃饭问题”， 然后是自己的事业(也就是个人发展) 问题。员工之所有跟你， 很简单， 就是你提供了这两样东西， 任何一个追随者的“ 盘算”

都是具体的， 困难在于， 往往无法用制度来管束他们的“ 需求”，“监管” 这些需求不得实现或者暂缓实现。

给员工高薪时企业成本最低

薪酬， 在企业中一直是一个敏感的话题， 它对于员工极为重要， 它是员工的一种谋生手段， 同时， 也能满足员工的价值感， 因此， 薪酬在很大程度上影响着一个人的情绪、积极性和能力的发挥。事实证明， 当一个员工处于一个较低的岗位工资时， 他会积极表现， 努力工作， 一方面提高自己的岗位绩效， 另一方面争取更高的岗位级别。在这个过程中， 他会体会到由晋升和加薪所带来的价值感和被尊重的喜悦， 从而更加努力工作。真正发挥好企业薪酬对员工的激励作用， 可以达到企业与员工的双赢。

高薪是全球著名管理咨询公司麦肯锡吸引和留住精英的杀手锏之一。

而史玉柱正擅长使用这招， 最初的《征途》开发小组就是从盛大网络用重金挖来的， 对于史玉柱的挖墙脚， 盛大掌门人陈天桥至今还耿耿于怀。如何让人才为企业打拼? 他们凭什么会去打拼? 史玉柱在《赢在中国》做点评时， 给了一个答案， 那就是:

当你给员工高薪时， 你的企业成本是最低的! 哪怕你只比第一、第二位的高出一点点， 效果也会非常明显!

为什么说给员工高薪时， 企业成本最低， 史玉柱是这样分析的:当给员工高薪时， 表面上看仿佛增加了企业成本， 实际不然。我这些年试过了各种方法， 高薪、低薪， 但最后发现， 高薪时是最能激发员工工作热情的， 也是企业成本最低的一种方法。

在史玉柱看来， 高工资不是增加成本减少利润的唯一因素， 如果企业老板一味压低工资， 恐怕是舍本逐末， 捡了芝麻丢了西瓜! 在工资问题上， 史玉柱认为， 应该走高薪路线。他说:我建议你走高工资路线。表面上看， 给员工增加工资的时候， 紧接着就是利润最好的时候。这点或许你不认可。但你仔细想想， 这里面有道理。

对于老板来说， 你别指望最基础第一线的员工会跟你一样有雄心抱负， 对你强调的那种企业文化有认同， 实际上他们更多的人还是面临着要

考虑个人利益问题。在一个行业里， 如果长期走低工资路线， 无疑将影响队伍的稳定， 企业必然会做不好。

另外， 对老板来说， 走高工资路线， 那你和员工的关系你处于主动地位， 如果走低工资， 实际上你是被动的。如果你能比你前面两个对手的员工工资稍微提高一点点， 我坚信一年之后， 你的利润就会提高。当然， 这样做需要勇气和智慧， 但我建议你试试。

你给员工股份， 在他们眼里未必有多大价值， 不如给他们现金， 你自己持100％的股份。

美国哈佛大学教授威廉·詹姆士研究发现， 在缺乏科学、有效激励的情况下， 人的潜能只能发挥出20％ ~30％， 科学有效的激励机制能够让员工把另外70％~80％的潜能也发挥出来。所以企业能否建立起完善的激励机制， 将直接影响到企业的发展。激励可以说是管理的核心。

尽管薪酬不是激励员工的唯一手段， 也不是最好的办法， 但却是一个非常重要、最易被人运用的方法， 也是目前企业普遍采用的一种有效的激励手段。相对于内在激励， 薪酬激励这种方法管理者更容易控制， 而且也较容易衡量其使用效果。早期， 珠海巨人集团时代， 史玉柱实行的是军事化管理， 后来他渐渐明白:

大多数员工的使命是打工挣钱， 养家糊口。虽然军人有对国家和民族(效忠) 的义务， 但员工没有对老板效忠的义务。

巨人前副总王建回忆道: 20 世纪90 年代中期， 脑黄金战役第一阶段考核结束后， 按照制度规定， 对完成任务的经理兑现奖金， 其中江苏和浙江分公司的两名经理个人奖金累计近40 万元， 相当于当时广东市场一个月的回款。在集团办公会议上， 面对奖金问题谁也不作声了， 因为财务干脆把问题捅开了， 若干个分公司存在回款作假， 财务认为奖金不能这么快就发。史玉柱被将住了， 在榜样和制度之间， 士气与议论之间， 最后还是力排众议， 颁发了奖金。当负责财务的王育怀抱沉甸甸的现金进入表彰大会现场时， 会议已经结束了， 全体员工都在等， 连保安都擅自离岗， 拥至会场。王育一出现， 史玉柱就说， 你们看， 王育都抱不动了。全场的目光由主席台转向王育， 先是寂静， 继而掌声雷动。这时史玉柱发话了， 他说:

“能者多得， 只要能为巨人做出贡献， 就有回报， 要在巨人内部培养一批富翁。”

脑白金时期， 员工们疯狂地工作、疯狂地加班， 史玉柱会在员工加班的时候动不动就发上几千元的奖金， 让人惊喜不已。中小公司不会这么舍得(付高额报酬)， 但丁磊我想他会舍得。陈天桥就没那么大方， 当然也相当不错。不过陈天桥给钱的方式有问题， 比如说给期权， 人家有意见。

做了冤大头， 给了好处下面人还不好好待他。

史玉柱就是要让研发人员感觉到， 征途网络给他们的报酬绝对是在整个行业居于前列的。在《征途》开发过程中， 史玉柱出手颇为大方， 给整个研发团队开出了很高的工资。史玉柱还指出了网游行业的弊病。他认为， 这个行业的员工比其他行业更计较钱。

巨人网络上市之后， 在公司内部的庆功宴上， 史玉柱宣布了两个消息， 一个是给公司员工每人发一枚金币， 另一个是给公司所有员工加工资。

史玉柱在接受媒体采访时说: “刚做这家公司的时候， 同行业内对我们都看不起， 到现在， 我们已经成为这个行业内市值第一大的公司了， 大家精神上还是非常开心， 然后待遇上， 我们给所有的骨干、所有的研发人员发了期权， 上市后他们马上就可以衡量出来他们期权的价值。我们现在一下子诞生了21 个亿万富翁， 还有近200 个百万以上的富翁， 大家可以改善自己的生活。”

有记者曾经问过史玉柱， 《征途》在线超过百万， 针对这个成绩你制定什么样的员工奖励政策? 史玉柱的回答是:我们每个季度或者每个项目都定了奖罚措施， 只要取得大的成就我们内部一定会有一次发奖金的过程， 该奖一定奖， 奖罚分明。所以你刚才说《征途》到152 万元， 一定会有奖金， 不但有奖金， 我还会请他们喝一顿。

如果没有达到具体的目标该罚也会罚， 这就是我们管理的基本原则。所以我们的员工整体的待遇还是非常好的。

对想成就一番大事业的老板来说， 以高工资吸引人才、留住人才， 才是企业降低成本、提高利润的根本途径之一， 也是企业做强做大做久的上上之策!

上班时， 员工就是员工

在《赢在中国》节目中， 史玉柱曾明确地阐述了这样的观点:“把员工当成合作伙伴， 我不是很赞成这个观点， 上班的时候， 和员工就是上下级关系， 下班的时候可以是伙伴和朋友， 但上班的时候不能做朋友。因为伙伴的内涵是平等， 而如果一个企业没有了上下级的关系， 执行力就要打折扣。你对员工好， 固然不错， 但要分清上班和下班。”

史玉柱对跟随自己并肩作战创业的兄弟充满了关爱， 对底层员工， 也是如此。前文中曾说过:

史玉柱无论走到哪里， 第一件事就是办员工食堂。1992 年在珠海， 他按每人每天15 元的标准让食堂开伙， 规定早餐的主食和中晚餐的菜式必须有4 个以上， 要是饭菜不好， 或者偶尔有人吃不上， 他就会大发脾气。

可以说， 巨人食堂很能表现史玉柱管理的人情味， 大概除了生产型的企业， 似乎没有哪个企业能如同巨人一样保证一日三餐的免费供应， 即使在巨人开支最困难的时候， 史玉柱也没有取消甚至压缩这一项最容易被取缔或压缩的费用。

1992 年1 月， 史玉柱甚至包下一架飞机， 集合了巨人公司“优秀员工” 去海南旅游、度假。“拼命工作、使劲地玩”， 这是史玉柱给巨人员工遗留下的美好记忆。史玉柱经常请手下人吃饭， 酒足饭饱之际， 只见“老史” 大手一挥， “你们都走， 我来埋单”。那种“气魄”， 让人感觉“跟着老史， 有奔头”。

巨人财务状况最为紧急的时刻， 员工工资都发不出来了， 但史玉柱坚持着不关闭职工食堂: “食堂不能关， 一关， 人心就彻底散了。”

早期的史玉柱， 一直与员工穿一样的制服。从衬衣到领带到外套， 不论公共场所还是私人场合， 基本都是这样。连吃饭也是与员工在食堂排队进餐， 从没搞过什么特殊。直到中后期也是在天天吃食堂， 只是变成了让人把饭打好送到办公室。

他有一辆白色的夏利车， 员工都叫它“小白兔”， 最初公司就这一辆车， 他自己， 就开这辆夏利去酒店见客户、去政府拜见官员。有一次夏利抛锚， 史玉柱从大老远走回公司， 叫几个人把车推回来， 他还在旁边看维修人员怎么修水箱。

这些细节性的表现， 很容易让员工对史玉柱产生亲近感， 也很容易被他的创业**所感动。

员工们知道， “刀子嘴， 豆腐心” 的史玉柱轻易不“炒” 人， 除非你犯了不可饶恕的错误。而当有人向史玉柱递上辞职信， 他通常也不做过分的挽留与劝导， 一切顺其自然。

巨人衰败之时， 曾被史玉柱视为亲信的公司高管在关键时刻背叛、倒戈， 史玉柱的心头有过沉重的一声叹息: “我看人太注意表面， 太不提防人， 如果讲厚黑学， 我不厚不黑， 这是我不善于商界游戏的原因。”

经历商海沉浮的史玉柱悟出一个道理———人品第一、逆境识人。也许是多年一路走来的艰辛体验， 让他在员工管理方面有着太多的感慨， 为了企业的生存的发展， 制度必须严格， 管理必须“无情”。

对于员工来说， 需要的是老板的真诚关爱。作为一个老板， 对员工好是应该的， 但是公司的原则和制度不能因此而被破坏。

强化员工的归属感

前亚洲首富李嘉诚曾说过: “忠诚犹如大厦的支柱， 尤其是作为高级行政人员， 忠诚是最重要的。当然， 具备了忠诚， 还要讲求其工作表现及

对公司的归属感， 若没有归属感， 员工掌握了工作上的知识及技能便离开， 对公司也没有好处。”

唯才用人是良策， 任人唯用不可取。只有会用人， 善于用人的企业家， 才是一个真正的企业家。员工在你的公司里， 就要让他真正融入到这个公司里面。

史玉柱说， 自己的企业也是一个家族公司， 他认为， 在家族公司里的员工很多都没有归属感。所以， 一定要强化员工的归属感。

在《赢在中国》节目中， 史玉柱对某位选手从家族公司员工归属感的培养方面进行了总结点评:

“我给你提一个建议， 就是家族公司的问题， 家族公司有成功的， 但是家族公司比公众公司成功的难度要大， 你怎么样解决这个问题? 我的公司， 像巨人集团， 我100％的持股， 但是我怎么处理? 我只是给你做参考，我虽然也是家族公司， 但是我的员工没有当成家族公司。我是怎么做的呢? 我的所有公司有一个原则， 我的亲戚不能来公司， 直系亲属不能来公司， 非直系亲属如果到公司， 不能当干部， 看门、开车可以， 但是作为公司骨干不可以， 我一刀切。这样我和员工处理关系， 我自己觉得很轻松.

他没有把我当成家族公司来看待。

家族公司有一个非常不好的方面， 举一个例子， 假如你太太在公司，你的太太说一句话， 这句话哪怕是正确的， 都会有员工去议论它， 去从负面角度议论它， 这样会给你的管理带来很大的麻烦。还有就是家族公司很难做大。家族公司有弊端， 你再做大就有问题， 你的骨干归属感的问题。

家族公司里的员工很多都没有归属感。”

虽然家族企业的管理一直是个难题， 但是在我国一些私营企业当中，也不乏一些看透企业与家族之间关系的企业家， 如牛根生。

自蒙牛成立伊始， 牛根生就在极力避免企业的“家族化”、避免让员工丢失归属感。牛根生说: “我是举贤一定要避亲， 如果我们把自己的孩子、自己的亲人放在企业里做， 贤不贤， 没法考核， 是贤不是贤， 是你自己认为的问题， 还是社会问题， 还是员工认为? 所以是不是贤大家很难知道， 但是不是亲， 大家全清楚。”

为了提高员工的归属感， 史玉柱采取了让多数员工参与公司决策的民主管理方式。

比如， 史玉柱经常和自己的游戏研发团队一起玩游戏。在《征途》的开发过程当中， 史玉柱与游戏研发人员的分歧也不少。意见不统一时。史玉柱会和大家反复沟通。在僵持不下时， 便开会， 使更多的人参与其中进行讨论。在研发过程之中， 征途网络内部形成了投票的传统， 少数服从多数。

当初免费模式只获得了极少数的投票支持， 而这其中有史玉柱自己的一票。为了让大家接受《征途》的免费模式， 史玉柱花费了至少3 周时间。史玉柱反复找团队沟通， 每次感化一两个人。在经过多次努力之后，团队终于有多数人同意了史玉柱的观点。

征途事业部的总经理纪学锋回忆起他与史玉柱的一次交流， 至今让他印象深刻:

那是2008 年2 月的一个深夜， 开完策划会议之后， 史玉柱在会议室泡了一碗方便面， 吃着吃着， 史玉柱突然感触良深地对他说: “学锋你看，我们怎么过着这样的生活， 要只是为了钱， 我们用得着这么拼命么? 但公司这么大， 我们必须做到更好， 不然对不起公司这么多员工和玩我们游戏的这么多玩家啊。”

“他和正常人也是一样的， 但是一直没有机会休息， 老板都这么拼，我们不拼好意思么?”

企业家最困难的工作， 是让他的部属及员工凝聚于向心力， 互相合作。能够做到这一点， 必定是同行中的佼佼者。深得人心的领导者、经理及军事指挥官， 都了解并且能够激励部属， 为完成共同的目标而努力。从心情上， 很多人也许更愿意用亲近的人和喜欢的人； 但从理智上， 要用才能出众和勤奋敬业的人。吸引到最优秀的人， 事业才会发展壮大。

好员工就是能完成你交给他的事

史玉柱确定谁是人才的标准非常简单———办事成功率高的人就是人才。“史玉柱只看他的成功率， 不是谁会说谁就是人才。”

在他看来， 如果让一个人连续做几件事， 如果都成了， 80％是有才的。但是对于德， 则是靠感觉， 要5 年才能看对一个人。“德” 和“才”

只能选其一时候， 史玉柱肯定选择“德”。

史玉柱喜欢战术人才， 不喜欢战略人才。“战略人才多了， 大家整天就会在一块儿夸夸其谈， 不干实事。”

因此， 史玉柱的方法是: 选择战术型人才而非战略型人才， 将他们放在领导岗位上， 充分授权几个副总做好具体的日常管理工作。史玉柱并不是一个喜欢亲力亲为管理公司的领导者。他总是提拔“可信任” 的人来管理公司， “可信任” 的标准就是德和才。

史玉柱只给省级办事处的经理和副经理发工资， 其他人的工资， 每卖一箱脑白金， 提成4％， 省级经理用这4％给省级办事处其他人和市级办事处经理和副经理发工资。市级办事处往下也是一样。这样一来， 史玉柱既简化了和众多员工的关系， 也能有效控制费用， 各级办事处不会盲目扩招人员。

同时， 史玉柱对那些技术能力强的重点技术人员发放高薪。史玉柱要让这些研发人员感到， 征途公司给他们的报酬绝对在整个行业居于前列。在搞网络游戏时， 史玉柱最早的研发人员是“挖墙脚” 而来的， 在网络游戏研发人才日益紧缺的今天， 竞争对手之间的“挖墙脚” 现象越来越多。又怎么能保证， 这个20 人研发团队不会又被人挖走呢?

有人看到， 史玉柱经常和这帮“孩子” 一起打游戏， 有时甚至玩到天亮。当然， 如果发现游戏中存在问题， 即使是在凌晨三四点， 史玉柱也会给研发团队的人打电话。正是在这样的经常“沟通” 下， 在这种与其说是雇佣关系不如说是朋友关系的相处中， 史玉柱和这个20 人的研发

团队逐渐融合。

有媒体评价说， 史玉柱不仅仅是一个工作上的老板， 更是拥有共同兴趣的朋友。史玉柱就是在无形之中， 使得研发人员感受到一个商界领袖的魅力， 从而产生对企业的热爱。

史玉柱对股份制深恶痛绝， 他认为股份制并不是人人都可以用的，“中国人合作精神本来就很差， 一旦有了股份， 就有了和你斗的资本。

造成公司结构不稳定”。于是史玉柱对外宣称: “我从此再不搞股份制了， 母公司一定我个人所有， 下面的公司可以考虑我控股。”

不用股份制， 不给股份， 史玉柱又是如何吸引和留住企业所需要的人才的呢? 他笑着说: “这根本不是问题……后来我就给我的高管高薪水和奖金， 就是给比他应该得到的股份分红还要多的钱。我认为， 这个模式是正确的， 从此以后， 我的公司就再没发生过内斗。”

现在巨人网络成功上市， IPO 规模超过10 亿美元， 市值超过50 亿美元， 单就市值来看， 巨人已经远远超过了盛大和网易， 超越了陈天桥和丁磊， 成为中国最大的网络游戏公司。如今巨人网络的家底厚了， 新产品越来越成熟， 业务量逐步增加， 必须保证充足的人来维持企业的运转， 巨人立即加入到争抢人才的队伍中。

人才是经营公司的一等资源。在用人方面， 怎样对待人才， 是管理者领导能力、驾驭能力的高度体现。现代公司都把抢夺人才摆在了关系成败的重要位置上。能否发现并得到人才， 是能否用人的首要条件。而能否得到好人才就是能否给企业带来财富的关键。随着全球化竞争趋势， 得人才者， 得商业大势。人才的重要性日益显得重要。

一个好的游戏策划人价值无穷

纵观中国的网游公司， 有这样一种规律: 中国网络游戏研发大多是以研发小组的模式存在的。除一些大公司直接下属的研发团队， 其他小组都是以私人的身份成立， 一边制作游戏， 一边联系大公司卖出游戏， 这成了他们的生存之道。

游戏开发是多工种配合的职业: 一个网络游戏开发团队通常包括四个部分， 即策划、程序、美工、测试。这其中美工又包括原画、2D、3D， 程序则可分为客户端程序、服务器端程序和3D 程序(非3D 游戏则不需要)。

这些人员构成了一个完整的游戏开发人才链。其中任何一个环节出问题，网络游戏开发都将受到严重影响。

除去外部矛盾之外， 研发团队的内部矛盾往往为这个团队的未来命运注入了不可预测因素。12 年前， 因研发《仙剑1》而声名鹊起的“狂徒创作群”， 在研发《仙剑2》时内部发生了严重创作分歧， 最后“狂徒” 以一分为二告终， 不但让《仙剑2》研发陷入半瘫痪状态， 研发团队本身也一蹶不振。

“回头来看， 史玉柱当初高薪挖研发人员， 是在用利益来巩固双方的关系， 保证游戏开发和运营的连续性， 并保证竞争安全。” 一名游戏界资深人士感慨于史玉柱的精明， “因为在中国游戏界， 跳槽、挖墙脚、辞职都是再寻常不过的事情”。

现在， “挖墙脚” 现象越演越烈。而造成这些现象的根本原因是， “按照国际上游戏产业发展的规律， 中国的游戏业已开始走入研发取胜的时代”。

随着自主研发成为国内游戏厂商不二的选择， 面临的最大问题就是人才缺口。

北京汇众益智科技有限公司董事长李新科曾表示， 国内网络游戏玩家目前超过3000 万人， 而真正处于研发核心环节的人才不足3000 人。预计

今后几年网络游戏的研发人才需求约2 万人， 目前缺口超过1. 5 万人。

因此， 高薪“挖墙脚”， 成了越来越多的网游公司的最佳选择。北京一名游戏公司总经理表示: “如果能挖到一个基本完整的研发团队， 不但项目可以立即上手， 还可以直接利用团队原有的创意、设计、核心程序等研发成果， 而且团队的磨合期也至少可以缩短半年。”

这对于游戏企业抢占市场来说非常关键。因此， 研发团队成了各大厂商最大忌讳和保密的事情。史玉柱十分看重人才， 为了保证《征途》制作团队的水准， 将竞争对手盛大网络的20 多位研发精英收入囊中， 并委以重任。他还不惜花费数倍的薪水专程从日本请来顶尖的美术设计师，他说: “我看准的优秀人才， 工资一事一议， 不受公司级别制度限制。”

对于网游研发团队， 史玉柱更是给予高薪。以至于巨人网络的研发人员工资是处于同行业的最高水平。

“陈天桥其实给得也很多， 他给期权， 一个骨干期权兑现都是几百万元， 但人家还有意见。他给的方式不对， 有点冤枉。”

2007 年底的Chinajoy 上， 史玉柱放出豪言: “一个好的游戏策划人才， 值千万元年薪。”

史玉柱也指出了网游行业的弊病， 他认为， 这个行业的员工比其他行业更计较钱， “向钱看” 给网游企业的管理造成了不便。

2008 年1 月苏州游戏产业年会上， 金山董事长求伯君对史玉柱、唐骏、朱骏等人说: “我希望有些新进的企业不要再使用非正常化的手段招揽人才。”

史玉柱的回答则丝毫不减当年锐气: “一个公司的开发人才总是留不住， 问题出在这个公司本身， 好的人才， 就值好的价格。”

史玉柱说， 自己的巨人网络有100 多个骨干， 个个都被猎头挖过，有时候“你看他是在工作， 搞不好就是在MSN 上和猎头谈条件。”

对于人才流失所带来的风险问题， 第九城市董事长朱骏采取了参股小公司的方式。史玉柱则并不认同这种方式， 他说:他参股也很难避免风险呀。我觉得要避开风险， 要做好几个工作，

一个产品不要过于依赖一个人， 这个团队搞个八九个人， 核心五六个人。

如果过分依赖一个人， 是有这个危险。第二是如果赚钱了， 要优先考虑这个团队的利益。

史玉柱表示: “希望能吸引到拔尖儿的人才。” 在巨人上市之前， 巨人就已派出专门的招聘团队巡回全国科技类高校“抢人”。上市以后，史玉柱又放出豪言， 用1000 万元巨资引进优秀人才， 巨人会继续加大人才争夺的力度， 不可避免地与竞争对手正面交锋， 各大公司实力、策略、财力的角逐， 会是一场蔚为壮观的大战。

一个企业家要重视对内部人才的培养引进， 用自身的人格魅力来吸引人才的帮助。“ 家有梧桐树， 引得凤凰来” ， 除了很高的待遇外， 只有自身的品格高尚， 才会引得有才能的人才。

员工流动也是一种正常现象

随着经济不断发展， 人的需求层次也在不断提升。所以企业的人才流动将变得越来越频繁。

不同的员工有着千差万别的需求: 有人追逐钱财， 有人喜欢升迁，又有人讲究个人能力的实现， 还有人追求安逸舒适的工作环境， 企业根本不可能满足所有人的愿望， 最好的方式便是分别对待。

虽然企业人员有合理的流动是正常的现象， 也是必要的， 但员工高比例流失， 不仅带走了商业、技术秘密， 带走了客户， 使企业蒙受直接经济损失； 而且， 企业人力重置成本也相应增加， 影响工作的连续性和工作质量， 也影响在职员工的稳定性和忠诚度。如不加以控制， 最终将影响企业持续发展的潜力和竞争力。

国内互联网公司对于人才的争夺， 更大的压力不在于吸引人才进入

公司， 而是如何能留住人才为公司长期服务。

多个国外调查机构的研究结果显示， 在经济快速发展的中国， 员工的流动率竟然高达25％以上。每年春节前后， 都是员工跳槽的高峰期。

史玉柱表示， 征途网络的人才流失率很低。至于用何种办法将人才留住，他说道:

征途这家公司成立到现在， 尤其是自己开始接手担任CEO， 到目前为止， 他们的研发干部没有走掉一个员工， 骨干也没有走一个， 全部留下来了。可能征途是这个行业当中最稳定的公司， 虽然技术人员或者客服员工可能会有流动， 但是研发的流动性非常低， 至少骨干人员没有走。

为什么史玉柱公司的员工走的非常少呢? 史玉柱回答道: 我们从两个方面去做工作， 第一， 要实现个人的自我价值， 你把每个人放在合适的位置， 他的兴趣在哪里? 比如说兴趣在服务器里面的研发， 就是把每个人放在合适的位置， 并且给他一个很好的舞台让他发挥能力。

第二， 很好的待遇。我们研发骨干的待遇在中国肯定是最高的。我们上市的时候亿万富翁是21 个， 这里面大多是我们的研发骨干， 后来股价下跌没有这么多钱了， 但是也有几千万。所以我们给员工的待遇非常好。

你只要在这两个方面做好工作， 个人价值得到充分的实现， 另外是能富裕， 我相信他们会是稳定的。事实也证明我们过去实施的措施是不错的。

史玉柱在留住员工方面下了很大有力气。但是， 对于员工辞职， 史玉柱的看法却是不挽留。

史玉柱说， 既然提出了， 他迟早是要走的。

在《赢在中国》中担任评委时， 也曾表达了这样的观点。他说， 不挽留的原因是这样: 员工找你辞职， 他基本上是想好了， 定下来的， 这时候如果挽留， 不是最好的方式。

史玉柱谈到自己的经验时说:

在早期的时候， 我也经常遇到这种事情， 员工找我， 或是干部找我辞

职， 一开始， 我都是挽留， 但从后来效果看， 我挽留的人最后一个都没有留下来， 半年之后走了一个， 一年之后又走了一个。

当然， 员工找你辞职， 你应该深思两点:第一点， 既然员工找我辞职， 我有没有问题? 我的企业有没有问题?

有问题马上修正改进。

第二点， 搞清他要走的原因， 他为什么要走? 我能为他做什么? 但重点不是为了挽留他。当下属都知道只要找老板辞职， 老板不挽留的， 一般来讲再想通过辞职的方法来获取更高的薪水， 这条路也就堵死了。

李嘉诚说: “在我的企业内， 人员的流失及跳槽率很低， 并且从没出现过辞职潮。最主要的是员工有归属感。” 一个好的企业， 应该给员工实现自我价值的机会， 给他合理的待遇。企业的发展需要有稳定的员工队伍。

我们的骨干没有走一个

有一份第三方咨询机构提供的网络游戏市场分析及投资咨询报告显示， 2005 年是中国游戏产业经历了由引进代理向自主创新转折的重要一年。但正是在这样的背景下， 游戏技术人员却只有一千人， 这个缺口达到1. 5 万人以上。

可以说， 人才的问题是网游行业的大问题， 市场在扩大， 产品在不断更新， 但人才缺口却是越来越大。不仅如此， 令人头痛的是， 即使得到了这样的人才。这些八十年代出生的新新人类们， 也会给企业带来巨大的管理麻烦。一个游戏企业老板就曾在自己的博客上大骂他挖来的几个八零后游戏研发人才“不是东西”。

据说， 史玉柱曾砸出1000 万元招一个好的策划都未能如愿， 可见在这

个领域里是一将难求， 最近， 国内不少网游公司频频在各种媒体上发布广告招兵买马。

巨人上市当天晚上， 在巨人集团上海办公室观看公司上市视频的巨人员工都喜形于色。因为巨人网络一上市， 当时就产生了21 位亿万富翁和186 位百万富翁。

由于很多公司在上市成功后都出现出人才流失的现象， 外界不禁对此表示担忧。在这方面， 史玉柱是怎样避免这个问题的发生的呢?

别忘记了， 史玉柱可是个从小就爱钻研的人， 他曾像研究消费者一样认真地研究过自己的团队。他得出的结论是:一个人在一个公司就是追求两点， 一是待遇问题， 二是个人的自我价值能够得到实现， 如果后面一点做好了， 他相信可以避免人才流失。

另一点就是， 史玉柱给这个团队拿的都是五年期权， 而上市才刚刚开始， “甜头” 还在后面。

融资成功之后， 除了希望收购一些有好产品的企业外， 他更多的是希望完善自己的团队:

一方面， 他考虑的是加大研发的力度， 希望到2008 年年底的时候， 研发团队会在2007 年的400 人的规模上增加一倍。第二个方面， 思考的是“怎么用钱把最拔尖儿的人吸引过来， 第三个方面是怎么才能把优秀的公司并购过来”。

史玉柱对自己的实力很有信心。他向媒体列举了巨人吸引人才的三方面优势:

一是品牌优势。巨人现在是行业最大而且唯一在纽交所上市的中国IT 企业。中国有“人往高处走， 水往低处流” 的说法， 现在的巨人是中国网络游戏业最高的山峰， 自然拥有相当的光环效应。

二是待遇优势。史玉柱对员工非常大方， 有贡献就会重奖。公司高管袁辉还透露: “仍有部分期权保留， 会奖励给对公司有贡献的员工。”

三是平台优势。史玉柱提出巨人网络将在2008 年推出《万王之王3》的项目， 新的项目和产品孕育着无数的机会， 为人才提供了很好的平台。

一个企业家不仅需要有发现人才的眼光， 挖掘人才的能力， 还要有留住人才的能力。同样， 人才问题也是网游行业的大问题。所以成就事业最关键的是要有人能够帮助你， 乐意跟你工作， 特别是骨干人员的稳定， 对企业的发展起着重要作用。