四个“火枪手”

在史玉柱开始二次创业的很长一段时间里， 他甚至没有钱给身边的人开工资。但就是这样的艰苦条件， 有四个人始终任劳任怨， 不离不弃。他们在后来被称作巨人的“四个火枪手”。拥有他们， 是史玉柱比别人幸运的地方， 也是史玉柱能够再次站起来的宝贵财富。

在老部下及员工眼里， 史玉柱是一个有领导魅力的人。他的领导魅力不是因为能说会道， 而是来自他对事业的**和气魄。

在一些人眼中， 史玉柱谈笑间带着邪气， 为人处事也离不开一种“赌徒” 的心态。而刘伟等内部人看来， 史玉柱是个重情重义的人。

陈国， 是史玉柱大学时睡在下铺的兄弟。在史玉柱最为困难的时候，他必须每天面对众多上门要钱的业主。

后来回忆起当年孤守空旷的巨人大厦时， 陈国有种说出不清楚的感慨: “当时非常无奈， 都知道我们没钱， 也不知道什么时候能够还钱。” 而最令陈国感到为难的并不是独守大楼的寂寞， 而是那些气势汹汹上门讨要钱款的债主们。

在这段时间， 陈国做了一件让日后的史玉柱得益颇丰的事， 让他彻底甩掉了欠钱不还的恶名。那就是， 陈国全面统计了巨人大厦销售出去的楼花， 并做存档处理， 这些成了后来史玉柱还钱的依据。陈国对别人说:“我们总不能随便就说拜拜吧!” 这种责任感是陈国几年来坚守的重要理由。

费拥军， 现任黄金搭档公司副总经理， 他从一开始就追随史玉柱， 其一个重要的工作特点就是跟随着史玉柱的工作节奏而运作。在史玉柱人身安全受到威胁的时候， 费拥军曾挺身而出， 全力“护驾”， 属于“忠实老臣”。

史玉柱谈起困难时期几年没拿工资的陈国与费拥军时， 话里话外都是感激。“我之所以能够东山再起， 一个原因是我这些年经受的挫折和教训；另外就是我的核心团队， 能和我一样去拼杀的团队。我身边的几个骨干，在最困难的日子里， 好几年没有工资， 他们一直跟着我。脑白金问世之

前， 我吃不准这个产品能不能做， 就问他们: ‘你们觉得行吗? 你们觉得有戏吗?’ 他们给了我非常肯定的答案: ‘行， 没问题， 肯定行。’ 我永远感谢他们。”

刘伟， 是史玉柱最早的员工之一， 历任文秘、人事部长、副总裁等职， 现在是巨人网络总裁。

程晨， 1995 年从南京国际关系学院毕业加入巨人集团， 曾担任史玉柱的行政助理； 困难时期她借给史玉柱10 万美元发工资、还债， 是陪同他攀登珠穆朗玛峰的4 人之一， 现为巨人集团副总裁。

汤敏， 16 年前， 刚大学毕业就被史玉柱派到香港， 独立承担巨人集团在香港的业务。现在， 是巨人网络媒体关系和行政副总裁。

有人说， 在史玉柱的公司里， 有一个很有意思的现象， 就是史玉柱高层管理人员中女人比男人要多。史玉柱笑了， 他说:“我们公司男的多， 我们这个行业(网络游戏) 男的占70％以上， 对外的恰恰是几个女的， 所以有这种误解。对内的， 你看我们的团队要是全部集合起来， 女的外面基本都知道， 男的外面基本都不知道。”

他曾这样感叹， 女人比男人更忠诚， 他也乐得外界形成这样一种印象: 怎么史玉柱手下有那么多美女老总?

管理者是员工的榜样， 员工是管理者的影子， 只有高素质的管理者， 才会用日常行为感染员工， 给员工做出榜样。而这些榜样的感染， 一定都来自于身边的真切细节。

不离不弃的真正原因

“富在深山有远亲， 贫在城邦无近邻。” 被多次施以道义讨伐的史玉柱， 却有着一支始终不离不弃的核心团队。这也确实是一个让人很难理解的事实: 无论成败， 史玉柱的周围都有一群骨干。

经过一番“死而复活” 的折腾， 史玉柱终于知道了什么力量才能团结人———那就是真诚的力量。

管理学界有一句名言叫作: “一匹狼能领导一群羊打败一群狼。” 这句话充分说明了领导的重要性。“魄力型领导” 能够让别人追随自己， 无论自己行向何方。因为这一类型的领导者具有非凡的人格魄力， 对被领导者有一种难以达到的巨大影响力。

一个企业的成功绝对不是一个人坚持的结果， 而是一个团队坚持的结果， 那么， 如何在最困难的时候让你的团队不离不弃， 史玉柱告诉了我们全部的秘密所在: 当你的企业不能给员工足够的物质利益时， 你所能够让员工信赖的就是你的内心真诚和坚定理想。

史玉柱说， 他们之所以如此不离不弃， 主要是因为大家志同道合， 相信凑在一起一定能干一番大的事业； 另外就是他对他们还算真诚， 就是不骗他们。

早在1997 年8 月， 在给巨人大厦做了“人工呼吸” 也救不活之后，史玉柱突然松了一口气。在没事干的这段时间， 史玉柱决定去实现自己的一个梦想， 登上珠穆朗玛峰。

根据相关规定， 珠穆朗玛峰从5300 米往上是不准随便去的。如果要上就必须得雇当地的导游， 因为上面很危险。雇一个导游要800 元钱， 史玉柱想自己的经济状况并不好， 所以就没有雇导游。

就这样他们就这样义无反顾地上山了， 但是非常不幸， 他们在冰川里面迷路了； 更糟糕的是， 史玉柱的氧气也快吸光了。史玉柱不愿意拖累大家， 对其他的3 个伙伴说: “你们回去吧， 我的体力已经耗光了， 又缺氧，一步路都走不动了。”

那时候， 天快黑了。大家都清楚， 在气温只有零下二三十度的情况下， 只要天一黑， 他们肯定要被冻死。但是， 没有一个人愿意独自离开。

幸运的是， 最终他们找到了一条路。三个人把史玉柱拖到了路上， 然后一起走下了山。

谈到自己的部下， 史玉柱说: “我觉得我和他们在工作上面是经常会发生冲突的， 但是个人关系确实非常好。我觉得我比不少的民营企业老板

做得好， 对自己的下属， 对他好是真心的。” 关于这一点， 史玉柱还强调，“对于自己的团队成员， 你潜意识里要随时认定他们和你是平等的， 有同样人格， 那么你就学会尊重他们。”

当然， 所谓尊重首先得自己学会尊重自己。史玉柱说: “再加上我们是年轻人， 没有什么政治斗争， 大家也没有斗争经验， 也不斗争。”

那么， 即使穷到发不了工资， 发领带也成。史玉柱最得意的是，1997 年之后， 整个团队都没有人用手机了， 大家腰里都别一个BP 机，“他们都是自发的， 手机停掉， 他们缴不起了， 不是我要求的， 他们是自发的”。

正是因为如此， 史玉柱带领的人员中， 珠海巨人集团的高层一个都没有被别人挖走的。

一直追随史玉柱的副手刘伟后来说: “老史这个人总能把事情说得特别有吸引力。” 她认为史玉柱说话特有煽动性， “把我们向他想煽动的方向煽动， 如果你一直跟着他的话， 在他最困难的时候， 你会毫不犹疑地相信他还会成功。我们总是为他设定的目标吸引， 一直向前。”

珠海巨人集团遭遇危机的时候， 和史玉柱一起创建过珠海巨人集团辉煌的人， 凭自己的能力和资历其实都是可以独当一面， 但最终他们都选择了坚守。对此， 费拥军的答案是: “兄弟有难， 不能抛下他不管。” 他认为， 史玉柱不是为了一己私利背上这个包袱的。在大家眼里， 史玉拄就是一种希望。

在费拥军的眼里， 史玉柱是一个“很有天分” 的人， “同样的事、同样的分析， 你就得不出他那样的结论， 而且， 他往往是对的”。

所以， 后来就有人评论说， 有这么一帮甘当老二老三的人协助， 史玉柱即便没有脑白金， 也还会有别的机会。

史玉柱说， 我对他们还算真诚， 就是不骗他们。史玉柱说他不骗他的兄弟的时候， 也深深地体验到了内部的骗与被骗是多么伤害感情。对于一个团队来说， 信任是多么重要。

一个企业的成功绝对不是一个人坚持的结果， 而是一个团队坚持的结果。要和团队多谈心， 多了解情况， 多知道他们的想法， 尊重并真诚地对待他们、使自己的团队在任何时候都能团结一致， 为既定目标努力。

要学会尊重团队成员

创业**和对人的真诚， 让史玉柱在巨人失败的时候， 磨炼出了一支出生入死的团队， 可以说是让史玉柱在一定程度上拥有了最大的胜利。对于这个团队， 他曾多次表示:

在组织或团体中的任何一个人都是平等的。无论是部门经理还是高级主管， 与部下之间并没有本质差别， 唯一的差别就是大家分工不同， 所处的职位不同。

人是一面镜子， 你用什么态度对待员工， 员工就会用什么态度对待你， 管理者对待员工的态度也就是员工对待管理者的态度。

所以， 只有彼此“真诚”， 才会相互“尊重”， 才会让管理者与员工感到彼此之间在人格上是平等的， 才会充分发挥人力资源的潜能， 切切实实地为企业降低成本。在刘伟等人看来， 史玉柱是个重情重义的人。脑白金2001 年销量突破了13 亿， 史玉柱随即授权陈国打理日常事务。

翌年， 陈国发生车祸。当时史玉柱正在兰州开会， 听到这个消息， 史玉柱如在梦中， 不敢相信是真的。他撂下电话后连夜飞回上海， 等赶到医院时， 陈国已经是奄奄一息。

当年， 和妻子离婚的时候， 史玉柱哭过。也就是在那个时候， 这个硬铮铮的“铁人” 发誓， 以后绝不会再哭。然而， 这一次陈国的意外身亡却给了史玉柱很大的打击， 史玉柱再次落泪了。之后， 全公司停掉所有的业务给陈国办后事。

史玉柱在后来回忆时表示， 那是一种“断臂之痛”， 是自己失去了一

只胳膊。此后每年清明， 史玉柱都会带着公司高层管理人员去祭奠。这件事情过去之后， 史玉柱对高层管理人员用车也做出了要求， 只用“SUV”

(运动型多功能车)， 并禁止所有人在上海之外自驾车。

此事过后， 史玉柱并没有重新接过原本陈国负责的“脑白金”， 将这方面业务完全交给了刘伟。

原因很简单: “刘伟做上海健特副总， 她分管那一块， 她花钱就是比别人少很多。”

“她跟了我12 年了， 没在经济上犯过一回错， 我自然非常相信她。”

“脑白金” 在全国1800 多个县都有销售渠道， 销售旺季时拥有超过一万名员工， 各地一共设立了300 多个办事处， 刘伟能叫出其中大部分办事处经理的名字。

“我需要充分信任的人不用多， 四五个就够了。” 于是史玉柱坚持精简总部。珠海巨人销售额达两三亿元时， 总部已经达到了三百多人， 而“脑白金” 做到10 多亿元时， 总部只有十多个人， 其中自然有他的“四个火枪手”。

在这物欲横流的社会， 有多少人愿意誓死追随一个负债超过2 亿的人呢? 而这些人就像诸葛亮对盂获七擒七纵一样， 最终使孟获输得心服口服、自动归降。由此看来， 史玉柱绝对具有领导者所需要的人格魅力。

只有彼此真诚， 才会相互尊重， 才会让管理者与员工感到彼此之间在人格上是平等的， 才会充分发挥人力资源的潜能， 切切实实地为企业降低成本。

充分发挥团队的作用

美国著名球星迈克尔·乔丹说过: 一名伟大的球员突出的能力就是让周围的队友变得更好。在关键时刻， 优良的团队精神可以显示出它巨大的

能量。

诺基亚公司的成功得益于他们的团队精神， 微软没有各个部门、各个层次的员工协作， 就没有Windows 系统成功的市场推广。

曾经令巨人集团和史玉柱引以为豪的年轻团队， 的确给巨人带来了许多的活力、冲劲与闯劲。然而， 也正是这样一支团队， 却无法经受住利益的**与考验。人才的大量流失成为史玉柱和巨人集团所始料不及和难以掌控的。

为了摆脱人才流失的难堪局面， 史玉柱开始着手他的“精神领袖” 计划。“擒贼先擒王”， 在企业员工凝聚力还一时无法通过尚未成形的巨人企业文化来实现的时候， “精神领袖” 的作用无疑是不可低估的。

史玉柱的核心团队异常稳定， 甚至在他事业陷入最低谷时， 团队骨干追随着他度过人生最艰难的岁月。员工也是凡夫俗子， 能长期追随一个人， 也从一个侧面印证了史玉柱的为人。其实， 他团队高层私下都清楚一个道理， 老板是刀子嘴豆腐心， 骂人归骂人， 不会夹杂其他。并且， 老板做错了也会自我检讨。

《征途》团队是一个新建立的团队， 史玉柱亲身参与到研发、策划、市场、宣传等日常的工作之中。因为他本人的参与， 那些以往在网游从业多年的员工才会逐渐明白， 史玉柱久经市场考验的能力不仅仅在保健品领域。

在史玉柱看来， 团队是他最大的财富。在失败的日子里， 史玉柱最大的收获是磨炼出了一支跟随他出生入死的团队。

史玉柱曾多次在公开场合中强调过: 要脚踏实地的从小事做起， 团队重于个人作用。

他认为， 公司对一把手的依赖性太强， 并不是好事。还是在征途网络的时候， 史玉柱一般都不去位于徐汇区的征途公司上班， 他很从容地说:“我一般都不过去。” 别人问他为什么， 他笑了: “烦事太多。”

史玉柱淡淡地说: “我已充分授权给了几个副总。” 他不在时的公司运营还是有条有理， 丝毫不受影响。

他曾对《赢在中国》选手钱俊东说: “想一想， 哪一天你住院了， 公司是不是就要停了? 所以你要充分发挥团队的作用。以后要注意培养人，

企业过百人后， 仅凭个人的能力和精力就不够了， 公司管理就会进入危机爆发期。”

此外， 他还说道: “另外我要强调的是， 团队建设的一个关键是安排好利益。按常理推断， 你的企业还没有股权分配问题， 利益安排应该是平时的销售额加年终奖。从目前情况看， 这种安排我比较赞同。其实对企业来说， 分配股权成本最高， 但对于团队员工来说， 也可能是最不满意的，因为股权和现金相比， 不少人更喜欢后者。总之， 你要使你的企业和你自己全面成熟起来。”

充分发挥团队的作用， 是史玉柱反复强调的， 他同《赢在中国》选手董克勤也说到了这一点:

我感觉你是属于那种很强势的人， 这点和我有点像。可能你表面上比较重视团队， 但骨子里你并没有真正发挥团队的作用， 你个人在团队里起的作用过大。从我个人来说， 现在我在团队里是受制约的。我举个例子，前些年， 团队开会我只抓研发， 不准我看企业的股票行情， 但后来我还是憋不住偷看了， 当场被总经理发现， 他说， 你再这样的话， 公司是没有希望的， 从那以后， 我就乖乖地抓研发! 所以对强势的老板必须要有制约，一定要靠制度把自己制约住。你要真心实意地充分发挥团队的作用， 而不是做做样子表演给人看。

要多和团队谈心， 多了解情况， 多知道他们的想法， 尤其是他们在担忧什么， 希望老板你多做些什么。

人的价值高于物的价值， 共同协作的价值高于独立单干的价值，企业中充分发挥团队的作用， 能够达到出奇制胜的效果。

只认功劳， 不认苦劳

史玉柱为脑白金和《征途》提出的企业理念是: 说到做到， 严己宽

人， 只认功劳， 不认苦劳。这十六个字也可以理解成是企业执行力不可或缺的元素。

脑白金和《征途》两个团队的执行力相信会给许多人留下深刻印象。

尤其是前者， 遍布全国2000 多个办事处网络， 上万个销售终端， 动作划一， 令行禁止。整个系统运行多年却依旧保持高效， 且基本不出故障， 的确让人惊奇。

执行力最原始的基因在哪里? 就笔者的观察， 宏观而言， 一个团队对其灵魂人物的信服是其得以保证的重要前提。

这话看似是在搞“个人崇拜”， 但往细再想， 每一个员工都不是生活在真空之中， 经历曾经癫狂的历史之后， 许多中国人对“个人崇拜” 已经具有了天生的免疫力。要让人信服， 一则依靠能力， 所谓高瞻远瞩， 见识过人； 再则凭借人品， 所谓严己宽人， 以德服人。

从企业决策行为来看， 对目标、行为的论证， 往往会夹杂着不同意见， 保证思想统一往往是执行力得以保证的前提。在这个时候， 让人信服且有自我约束力的权威显得非常重要。

以《征途》为例， 从这款游戏的架构———做一款“大而全” 的游戏；到运营模式———采用免费运营的模式(那时是点卡收费最盛行的年代)；再到渠道建设———从二、三级城市和县城发力； 最后提出诸如“给玩家发工资” 和“开时间区” 等市场行为， 如此种种， 基本都来自史玉柱本人的想法。

史玉柱要让每一个员工明白， 评价做事的成果， 最终凭的是功劳而不是苦劳。公司只有一个考核标准， 就是量化的结果。正是以结果论英雄，他才锻造了一个强有力的队伍。

但如何在保证结果的同时， 保证管理的人性? 史玉柱的一个管理思路就是: 制度无情人有情。对于一个商业模式定型、管理到位的企业来说，执行的保障比创造的超越更为重要。

从这个方面来讲， 史玉柱是典型且极端的实用主义者。

体现《征途》和脑白金团队的执行力可以从两个典型的例子来看， 一是《征途》无处不在的海报， 一是无处不在的脑白金终端。

贴海报是体现一个企业管理能力的综合表现， 在竞争激烈的大城市，

一般的网络游戏公司能贴上去就已经不错了， 能在那存在一天已经很好了。但对《征途》员工来说， 贴海报之前他就清楚地知道， 这个海报所贴位置以及存在的时间都会有专人检查， 所以根本不会有偷工减料的想法。

由此， 员工执行的细致程度和责任意识也就可想而知了。

相比《征途》严密的监察体系， 我们也看到， 一些外资网游公司把这种中国特色的终端争夺战简单化处理了。其相关人员基本上就是贴了海报， 照张照片， 然后回去拿钱， 不管这海报5 分钟之后就被覆盖， 还是被遗弃在路边， 其效果可想而知。另外， 史玉柱拓展网络时选择的是几乎没有什么竞争的二级甚至是三级城市的网吧。在这些地区， 他的团队如鱼得水。对于这些中小城市的网吧老板来讲， 很少会有大厂商的人来到他们小地方， 《征途》主动来的人， 自然就成了“中央红军”: 网吧老板大都兴奋地端上好茶， 并且积极主动地帮助张贴海报。

即便是大年三十， 别人早都回家过年去了， 可是， 在脑白金所有的终端那里， 都还能看到脑白金促销员的身影， 支撑他们依然在岗的是什么? ———是制度的力量。他们已经习惯过年时全员上岗的工作状态， 并且， 他们也切身感受到这种工作状态对自己的好处(这是年度销售最集中的时候， 销售人员不能不顾)。这两者的有效融合， 生出了强大的执行力。

很多时候， 员工需要一本企业的读本， 这读本能让他明白自己的职责， 让他明白企业的产品， 让他明白企业的文化。关键是这读本的“成色”。

中国有句老话叫“没有功劳， 也有苦劳”。一般情况下， 若是什么事情没有做好， 当事人多半会给自己找这样一个“冠冕堂皇” 的理由， 人们多半也是会用这句话球安慰当事人。

但是， 在史玉柱的脑海里， 却不是这样的。史玉柱奉行的是: 在公司只有功劳， 没有苦劳。

史玉柱做《赢在中国》评委时问选手吴鹏:假如你有两个团队， 一个年底完成了目标， 每人发了一万块钱。另一个团队， 没有完成， 但工作非常辛苦， 每天比第一个团队还要多工作一半时间， 你怎么办? 对于这个问题， 史玉柱的回答是:如果你要问我怎么做， 那我会不发， 但是我会在给第一个团队发年终

奖的当天请第二个团队撮一顿， 喝酒。我的观点是， 功劳对一个公司才是有贡献， 苦劳对公司的贡献是零。

“只认功劳， 不认苦劳” 这种理念为员工很好地完成任务提供了一种内在的动力机制。史玉柱给营销团队的薪酬可以说是在行业里处于中下等级的。

第一线的销售人员做不好连300 元的底薪也难保， 如果做好了就可以拿到高得惊人的销售提成。这也使销售人员对工作有了内在的动力， 想尽一切办法把工作做好。

为了更好地激励员工， 史玉柱制定出十分特别的激励政策: 对于完成销售任务最好的前5 位， 史玉柱给予金光灿灿的奖杯以示表扬， 而对于末尾的5 个市场开拓团队， 则交以黑色锦旗一面， 上书烫金的“倒数第x 名” 字样， 令人无地自容。史玉柱的激将法果然奏效， 得到“倒数第x 名” 黑旗的团队， 羞耻感更有助于发奋图强、迎头赶上。

史玉柱一直在力求让每一个员工明白， 评价做事的成果“最终凭的是功劳而不是苦劳”。公司只有一个考核标准， 就是量化的结果。正是以结果论英雄， 他才锻炼出了一个强有力的队伍。

正是这样的一系列方法， 培养出了征途营销团队超强的执行力， 为征途快速进入二、三线市场提供了强有力的保障。

领导的信心、决心和魄力是动员全体员工的不二法门。只有领导自己能豁出去。员工才可能跟着豁出去， 直到创造奇迹。

一个好的团队是无价的

史玉柱是一个营销策划的天才， 这一点用他的市场业绩足以证明， 但是单靠史玉柱一个人， 仍然难有这么大的成就。一个人的能力毕竟太有限， 哪怕你是天才。在早期的时候， 史玉柱感到自己高高在上， 一般的人

很难和他在一个层面上进行沟通。以至于有些最基本的营销战略、营销策划他都自己出马， 甚至有些广告软文都要亲自撰写。对于一个快速发展的企业来说， 这并不是一件好事情。

当企业的发展过于依赖一个人的话， 那么就很容易出现问题， 也是危险的。因为在这个时候， 团队的作用就会被降低。

于是， 不管什么样的事情， 团队只会等、靠、要， 缺少战略性的商业思维。一旦企业的领导者出现问题， 那么就很容易导致企业也跟着出问题。早期巨人集团垮台的一个重要原因就是因为史玉柱的团队建设出了问题， 缺少科学的决策机制。

史玉柱再造神话， “脑白金” 是他最得意的作品。在谈到经营保健品问题时， 史玉柱曾经说过: “那必须具备三个条件， 一是好的产品， 二是好的策划、好的市场营销， 三是好的队伍， ‘二’ 比‘一’ 难， ‘三’ 比‘二’ 更难。”

从这句话可以看出， 史玉柱已经明白团队对于他的作用了。

一支团队长期跟随某一领导人， 不论何时都坚如磐石， 这是史玉柱最宝贵的财富。

稳定而高效的高层团队

在巨人集团核心领导团队———史玉柱和他著名的“四个火枪手” 中，没有一个人是营销、市场专业科班毕业的， 更谈不上有什么专家。可就是这样一个奇怪的组合， 伴随着史玉柱的崛起， 而被我们所熟知。

这个团队有一个非常有意思的现象， 那就是决策班底和省区经理来自巨人IT 或者脑黄金时代， 这部分人员相当稳定， 从史玉柱开始运作脑白金开始就几乎没动过， 而在另一方面， 史玉柱的中层和中层以下的员工在岗时间大多不到两年， 流动频繁。

这是史玉柱的人才战略， 高层团队尽量保持稳定， 中层和下层的团队可以适当流动， 因为这样并不会影响到全局的稳定。

其实， 在员工管理上， 史玉柱只关注骨干层。这群人的数量大约在二三十人， 这一点是史玉柱认为一直做得不错的， 二次创业以来。“我的骨干一个都没有走。再底层我也管不着， 骨干没管好， 下面的人有可能

会走。”

史玉柱后来的东山再起， 和高层20 多个能征善战、经过脑黄金营销实战的团队的努力是分不开的。这些人都是从市场第一线出来的， 他们熟悉保健品市场， 也拥有完备的销售通道和经销商队伍。

后来， 在脑白金事业发展神速的时候， 一些旧部又找到了史玉柱， 希望能够回来继续跟着史玉柱干。史玉柱基本上都接纳了。这些老部下都能够对一块区域市场有一定的把握能力。再加上人脉资源相当丰富， 为史玉柱本来就已经很红火的脑白金市场再添了一把火。

史玉柱也算是一个重感情的人。为了照顾曾经跟随过自己的兄弟姐妹， 他甚至不惜把一些市场分成多块， 然后让老部下每人负责一块。像浙江的市场， 史玉柱就一度切割成了四块。其实， 单纯从效益的角度来说，是没有必要的； 但是从人情的角度来说， 却是非常有必要的。通过这些手段， 史玉柱有效维护住了自己的骨干团队。

巨人上市之际， 史玉柱表示投资者最为看重的是他的团队， 这不是他第一次向外界夸赞自己的团队。这个团队， 全都是跟随了史玉柱多年的骨干， 即使在他最困难的时候也不离不弃。追随多年， 忠诚而团结； 追随而非合作， 执行力强。团结和执行力， 对于一个企业至关重要， 团结才能齐心协力、干劲十足， 有执行力才能保证工作效率， 事半功倍。

遍布全国的营销队伍

正是依靠强大的广告攻势和地面营销队伍的有效配合， 史玉柱经营的脑白金一直处于行业第一名。后来， 史玉柱又操作黄金搭档， 迅速占领了行业销售的第二名。对于拥有多年保健品市场经验的史玉柱来说， 地面营销队伍的推进是一件非常关键的事情。

后来， 史玉柱操作网游， 他希望在全国1800 个县设立办事处。其实，借助于保健品业务遍布全国的销售渠道， 史玉柱的这个愿望很容易达成。

而这些东西是他的竞争对手网易、盛大、金山等所持有的。

只要需要， 史玉柱可以一夜之间在全国5 万个网吧刊登征途的网络广告。这就是史玉柱的网游当时拥有那么高额利润的秘密所在。史玉柱拥有了一个遍布全国的营销团队。据称， 史玉柱的营销人员每天都会到网吧等

渠道了解自己的海报是否被覆盖， 而网易的营销队伍一般需要一个星期才能完成上述工作。

作为推广的一种手段， 史玉柱庞大的营销队伍就是他手中的一张王牌， 也是他在登陆纽约证券交易所的时候， 为什么这么受投资者欢迎的主要原因。

在史玉柱看来， 网络游戏产业和保健品行业一样。都拥有高额的利润，能够支撑起庞大的营销团队。而且。在史玉柱的设计下， 这些营销推广团队的收入是和他们的业绩相挂钩的。史玉柱本身需要支付的额外成本并不高。

另外， 还有一点在运作网游的时候， 史玉柱借鉴了脑白金的操作手法。史玉柱遍布全国各地的办事处在各地市级城市找代理商， 然后这些代理商直接向征途总部购买点卡。史玉柱对这些代理商采取的销售模式是:先给钱再给点卡， 现款交易。而征途在各地的办事处的营销队伍只负责营销推广， 并不跟这些代理商之间产生任何的现金交易， 这就最大程度上将资金流扁平化了， 有利于公司总部对现金的直接管理。

高效的团队对所要达到的目标有清楚的了解， 并坚信这一目标包含着重大的意义和价值。而且， 这种目标的重要性还激励着团队成员把个人目标升华到群体目标中去。在有效的团队中， 成员愿意为团队目标做出贡献， 清楚地知道希望他们做什么工作， 以及他们怎样共同工作来完成任务。