追求细节的完美

巨人前副总王建回忆起珠海巨人时代时， 曾这样说过: “ (集团办公会议) 经理们从未出现缺席的现象， 因为即使迟到也是要被罚款的， 类似没有完成规定的科普文章发布篇数、周末分公司无人值班等， 同样是要被罚款的。巨人的制度， 相当重视行为细节的管理。”

史玉柱在《赢在中国》点评选手时， 表明了他的细节管理的观点， 他认为: “公司一旦战略定准之后， 是细节在决定公司的命运， 决定公司能不能做大。” 他说道:

现在的时代， 战略正确之后细节是决定因素， 有很多细节处理不好，你的战略正确了也会失败， 或者该做大的也没有做大， 就失去了机会。找不到其他问题， 我只能在这上面做了。挑不着， 我只能提示你， 在细节上要特别注意。你现在实际上面临一个爬坡的时候， 爬得好， 可能爬得很大， 爬得不好， 就(停) 在现有规模上。你现在应该面临着将要爬大坡的时候， 所以我提醒你注意细节， 注意研发上面、生产上面、营销上面、管理上面等方方面面的细节。

你作为一把手， 你应该能发现哪些细节是最关键的， 并自己抓最关键部位的细节。我过去是这样做的， 我觉得这么做往往会成功， 这不是做广告，像《征途》， 我只抓市场调研， 我自己搞， 其他事一点也不管， 这个细节非常重要。你也要找一个最重要的决定性环节的细节， 自己亲自去抓。

如果说管理的一般法则是科学， 那么， 对细节的管理就是艺术， 企业处理细节的能力就形成企业管理的能力。“现在公司抗风险能力比过去强多了， 很多不了解的人以为我们管理很弱， 其实在管理上， 史玉柱是极其实在的， 外表宽松， 但流程非常严格。” 征途网络的副总经理汤敏说。

史玉柱在渠道管理上很细心， 他终端工作的检查还经常出其不意， 上车后才决定查看哪一个销售店面， 当销售经理在最好的销售店面做好充分的准备后， 他却要求换店观看。每次去商场的脑白金销售点调查时都首先看看有没有灰尘， 是否有假货， 以及生产日期等。史玉柱甚至常常选择乡镇销售店， 这些店最容易被忽视却又最能体现管理细节。

对此， 史玉柱的解释是: “我曾经是一个著名的失败者， 我害怕失败，我经不住失败， 所以只能把不失败的准备工作做好。”

企业经常面对的都是些看似琐碎、简单的事情， 却最容易忽略、最容易错漏百出。其实， 无论企业也好， 个人也好， 无论有怎样辉煌的目标，如果在某一个环节连接上， 某一个细节处理上不能够到位， 都会被搁浅，而导致最终的失败。“大处着眼， 小处着手”， 才能达到管理的最高境界。

我今天的成功和过去的失败有很大关系， 过去的失败源自管理和战略的失败， 我现在追求的是完美主义。

世上不可能有真正的完美， 但无论企业也好， 人也好， 都应该有一个追求完美的心态， 并将其作为生活习惯。目前， 很多企业虽然有远大的目标， 但在具体实施时， 由于缺乏对完美的执著追求， 事事以为“差不多”

便可， 结果是: 由于执行的偏差， 导致许多“差不多的计划” 到最后一个环节已经变得面目全非了。

海尔的管理层常说这样一句话: “要让时针走得准， 必须控制好秒针的运行。” 这句话说明了细节管理的重要性。只注重大的方面， 而忽视小的环节， 放任的最后结果就是“千里之堤， 溃于蚁穴”。海尔能够创造出世界知名的国际品牌， 其企业管理从未放弃过小的细节， 甚至细致到工厂的一块玻璃、一棵树木。

对于如何激励员工追求细节上的完美， 史玉柱作了详细的回答:我是在两方面做工作: 第一(是) 企业文化； 第二(是) 管理， 在这两个方面落实。我们的企业文化里面就要求我们每位员工做事就是聚焦聚焦再聚焦， 能把每件事都做到极致， 做到无法完美了再停下来做其他工作。这是企业文化的不断灌输， 文化的灌输工作是长期的工作， 我们一直在致力于做这件事， 我感觉还是非常有用的， 也一直是在进步中的， 但是还没有达到最理想的状态， 随着时间的推移我相信会越来越好的。

管理上， 我们要求在管理上每一项工作都有考核， 做到以极致的标准去考核， 对每个环节实施重奖重罚。两个方面实施之后， 我觉得我们做得还是不错的， 虽然没有达到最理想， 但是我们一直在进步， 在这个行业内我相信我们是名列前茅的。

做生意光凭满腔热情和微笑服务是远远不够的。俗话说: 活到老， 学到老。平时必须多动脑筋， 多换位思考， 在掌握经营知识的同时， 还要在细节上下功夫， 千方百计地满足顾客要求， 使消费者满意、放心。只有这样， 才能在瞬息万变、日趋激烈的市场竞争中立于不败之地。

对干部要充分授权

2002 年10 月， 史玉柱受邀作了一个《关于民营企业如何在困境中崛起以及巨人集团今后发展的战略》的演讲， 在演讲中， 史玉柱谈到了对干部的授权问题。

对于干部呢， 充分授权。我觉得美国通用它这点做得非常好。不管它现在眼前出了什么问题， 我觉得它的授权做得确实非常好。因为我看它的分析确实有道理。比如说生产线， 生产线怎么改造能提高它的生产率， 董事会的决策不如生产线的一个普通工人的决策准确……董事会去制定一个生产线如何改进、如何提高生产率， 肯定是不准的。那如果是让一个最不懂的人做决策， 最懂的人不能做决策， 这必然会造成人的能量发挥不出来。解决这个问题的办法就是让最了解情况的人有决策权。所以这就要求我们充分授权。所以现在我们一直在注意这个问题， 做得也不一定很好，但是一直在注意这个问题， 稍微注意一点， 就发现确实公司没有内耗， 而且干部的凝聚力也强。因为他有权力、他得到尊重， 所以他干得心情也舒畅， 工作热情也高。

像巨人不管是在高峰还是在低谷的时候， 没有出现一个“叛徒”。发不起工资的时候都没出一个“叛徒”， 我觉得这与我们这条有关。真正的巨人干部没有出来说过对巨人不利的话的， 这与这些干部得到充分授权有相当关系。

史玉柱认为“充分授权” 也可以提高管理效率。

充分授权公司工作效率会提高， 一个企业在人数不变的情况下， 做出的贡献更高。过去我们管全国市场， 月销售额在5~44 万元的时候， 总部有500 多人从事管理； 现在一年10 多亿元的销售额， 我们总部真正实行管理的全部人员只有十几个， 但是管得也非常好， 但每个人他都有权力。一个人干几个人的活， 他又有权力， 一个人又拿两个人工资， 所以他也开心， 效率又高。这是关于授权问题。

2001 年， “脑白金” 销量突破13 亿元之后， 史玉柱随即将日常管理扔给了大学时的上铺同学陈国。史玉柱完全相信陈国， 因为， 巨人大厦失败后， “陈国、费拥军好几年没领工资， 也一直跟着他”。

2001 年开始还国内的债， 人数有一千多人。这个做完之后， 到2002年的时候， 史玉柱开始从管理位置上退下来。他自我感觉他的团队培养得还不错。那时候规模没有现在大， 人数有七八千人。这个团队运营得非常好， 所以他就退下来了。

2002 年， 陈国去世后， 史玉柱没重新接管“脑白金”， 他将担子交给了刘伟。刘伟加入珠海巨人集团的时候， 只是个普通的文秘。“刘伟做上海健特副总， 她分管那一块， 她花钱就是比别人少很多。” “她跟了史玉柱12 年了， 没在经济上犯过一回错， 史玉柱自然非常相信她。”

据刘伟介绍， 在运作脑白金和黄金搭档的时期， 史玉柱也基本只做一件事情: 思考产品的营销策划。到了2004 年， 史玉柱一开始“打游戏”

就对保健品撒手不管， 于是刘伟等人就开始接手脑白金和黄金搭档的营销和市场。并对黄金搭档的营销进行了一次大幅调整。淡化札品现象， 打出了“补钙补铁补锌” 的广告， 并调低了价格。刘伟说: “我们没有恪守史玉柱的战略， 事实证明我们的调整是正确的。”

2004 年以后， 史玉柱还提拔了一大批研发技术方面有突出表现的员工担任高管， 如袁晖、丁国良、纪学锋等人。

2007 年8 月， 投身《巨人》研发的史玉柱开始淡出《征途》的管理， 纪学锋这个1979 年出生的复旦数学系硕士生被史玉柱推到了《征途》的管理前线。最初， 纪学锋还经常会拿捏不准一些细节而请史玉柱

来把关， 但是现在， 纪学锋已经能够掌控全局并开始创新， 《征途》融入了很多即时战略游戏的元素， 就是纪学锋的大胆尝试。史玉柱赞赏道:我觉得纪学锋比我做得更好。这个小伙子非常优秀， 《征途》整个项目他管理比我关注的期间做得还要好。也不光他一个人， 他也有他的团队， 我觉得这个团队也完全培养出来了。像这次《征途》在线人数从96万人上升到1 5296 万人， 这个上升过程中我是一点没有参与的。这个上升完全是这个团队的功劳。

在管理上， 史玉柱的影子在这家公司正在不断淡化。史玉柱笑称自己是一个很少来办公室的不合格的公司领导者。2007 年9 月， 刘伟被史玉柱从上海健特生物调到了巨人网络并担任总裁。“他更加放权，” 刘伟说，“我觉得我们公司的管理在国内还是非常强的”。刘伟表示: “其实史总他以前很少抓管理上的事， 我们还有位COO， 张旅， 他是最早就来征途， 征途刚创业的时候张旅就来了， 一直就担任一个常务副总的角色。现在是首席运行官。他也是我们老巨人的人了， 也差不多也是1992 年、1993 年加入公司的。之前就是张旅主要负责管理上的事， 史总抓研发。到公司筹备上市的时候， 我就来负责上市这个项目。正式过来担任总裁是2007 年9月份。”

史玉柱和研发团队每天都需要开会， 但是巨人网络公司管理团队的办公会议， 却是每周才开一次， 史玉柱也不一定会参加。“我们会把一周积累的事情在会上和史玉柱进行一些讨论，” 巨人网络总裁刘伟说， “其实大家的想法都很一致， 10 多年的配合让大家显得很默契， 史玉柱对我们也很放心， 不需要依靠繁琐的流程和频繁开会来解决问题。”

我觉得我不是好的领导者。因为我在公司管的事很少， 领导者大事要自己管， 我大事都不管。我们公司现在有60 亿元现金， 现在放在哪我都不知道， 使用现金我也不签字， 这些事我都不管， 我只管我爱好的事， 所以我做领导不合适。但是好在我有很强的团队， 像刘伟， 她就在做全面工作， 她就在全面地治理公司。

我没有担任过主策划。外界可能感觉到我做的事很多。其实公司重大决策是刘伟提方案， 基本定型我会参与讨论， 前期论证筛选都是她(刘

伟) 的工作。董事会召集、平时跟董事打交道， 我从来跟董事不见面， 都是她的事。管理层， 办公会议我从来不参加， 人事她管， 财务她管， 公司的计划制订她管， 目标考核她管， 每个员工工资多少我不知道， 干部工资多少我也不知道。

史玉柱对于巨人网络公司的日常运营非常放手， 放手到连巨人网络公司纽交所上市的整个过程都很少过问。巨人网络执行总裁刘伟说: “聘请审计师和律师、配合机构做前期的辅导工作、路演、做报告……这些工作史玉柱都很少过问。这些‘琐事’ 都是巨人的管理团队一手操办。”

现在公司已经在脱离我了， 我现在的角色更像是一个游戏评测师。

在管理上巨人(网络) 已经脱离了我， 哪一天如果游戏评测也脱离了我， 这个公司就可以社会化了。尽管上市了， 我还在里面是大股东， 我希望这家公司靠一些职业经理人打理， 股东对它没什么影响， 我希望巨人(网络) 成为这样的公司， 这样我的心里更踏实一些， 而且这样才能成为百年老店。

授权是在管理中比较有效的激励方法。授权意味着让基层员工自己做出正确的决定， 意味着你信任他， 意味着他和你同时在承担责任。当一个人被信任的时候， 就会迸发出更多的工作热情和创意。

所以， 不要每一项决策都由管理人员做出， 完全可以授权的事不要自己去做， 管理人员要担当的角色是支持者和监督者。

团队执行力是关键

“执行力” 是令众多老板又爱又恨的一个词。企业如何行令畅通， 如何将宏伟的蓝图变成胜利的果实， 执行力是个关键因素。脑白金和《征途》两个团队的执行力相信会给许多人留下深刻印象。尤其是前者， 遍布全国2000 多个办事处网络， 上万个销售终端， 动作划一， 令行禁止。整个

系统运行多年依旧保持高效， 且基本不出故障， 的确让人惊奇。

如果谁说史玉柱团队的执行力差， 他可以这么说， 但史玉柱绝不会承认。每年大年三十， 人们可以到全国50 万个商场和药店去看， 别人早回家过年了， 但是巨人的9000 名员工依然顶着寒风在那里一丝不苟地搞脑白金促销。如果执行力不行， 干劲是哪来的?

比如在这些中小城市的网吧里， 两个商家争着贴招贴画， 你盖我的，我再盖你的。如果我们的招贴画被对手盖了， 我们的人肯定会在24 小时之内发现， 而对方多半一个礼拜都不去看一下。再比如， 招贴画大家相互盖， 而我们的人很快想出一个妙招， 就是把招贴画做得比对手大一圈， 边上全部写上“征途”， 让对方如何都盖不完。这就是执行力的差异。

史玉柱为脑白金和征途提出的企业理念是: 说到做到， 严己宽人， 只认功劳， 不认苦劳。这十六个字也可以理解成是企业执行力不可或缺的元素。

在史玉柱那段比较困难的时期， 为了反思珠海巨人时期的失误， 史玉柱经常向柳传志请教， 柳传志给了史玉柱很多管理上的经验。“说到做到”

是“柳氏心法” 的一个重要内容， 史玉柱把它移植到了自己再创业而建立的上海健特。2002 年， 史玉柱在接受媒体采访时表示“说到做到” 在现代的管理中至关重要。

“说到做到。” 你只要承诺， 几月几日几点钟做完， 你一定要做完， 完不成， 不管什么理由， 一定会遭到处罚。往往越没本事的人， 找理由的本事就越高。我们干脆不问什么原因了， 你部门的事你就得承担责任， 不用解释。所以现在大家都说实话， 不搞浮夸了。

现在， 我允许分公司少报销售计划， 但绝不许谁报多了没有完成。最初时， 有好几个分公司领导因此一个月就被罚了十几万， 如今“说到做到” 在公司内部已基本实现， 公司内部的信用危机消除了。

“说到做到” 是柳传志对“求实” 的最佳注解。他说: “我们靠的是说到做到赢得了我们大股东———中科院领导的信任， 才有了今天让经营者充分施展的舞台； 我们的领导班子靠的是说到做到赢得了广大员工的信任， 才形成了这支拖不垮、打不烂的坚强队伍； 我们的企业靠的是说到做到赢得了广大用户和合作者的信任， 才有了今天的市场份额和继续上进的

基础。1998 年香港的红筹股受到了极大的挫折， 而联想的股票却凸出的坚挺。我们的股市策略极其简单， 核心还是说到做到。”

一个企业要成功， 就必须说到做到， 但是要说到做到， 联想对这个要求得很精准。杨元庆曾说: “IBM 过去的文化里， 会先承诺一个比较高的目标， 但是最后年底完成率约有80％-90％， 然后大家就想办法找理由解释。更要命的是， 各管理层都可以宽容这些， 90％也0K， 80％也行， 但他们不知道， 这样下去大家就没有一个底线了， 没有什么事情是不能容忍的。我现在主张， 你说到就要可以做到， 只达成99％， 都不算达成目标。”

当然要做到这样惩罚就不可避免了， 和一般公司只奖励先进不惩处落后不同， 史玉柱每次开公司总结大会， 都一定是让最佳和最差的员工同时登台———最佳上台领奖金， 最差下台领黄旗。

在管理上， 我们要求在管理上每一项工作都有考核， 用极致的标准去考核， 对每个环节实施重奖重罚。两个方面实施之后我觉得我们做的还是不错的， 虽然没有达到最理想， 但是我们一直在进步， 在这个行业内我相信我们是名列前茅的。

可以说重奖重罚是“说到做到” 的一个延伸。如果说到没有做到， 那是要动真格的。2007 年时《巨人》有一次在节点(项目的关键点) 上没有完成目标， 为此， 总经理丁国强及几位核心骨干都被处以1 万元的罚款。

有罚便有奖， 巨人网络成立至今， 奖励最大的一次是5 万元， 纪学锋拿到了这笔奖金。奖励是惩罚的5 倍， 这是巨人网络的奖惩导向。而在标准制定上， 刘伟采用了节点指标的办法: “我们不会有很模糊概念， 不是说巨人成功了奖多少， 是没有这个概念的。比如说在内测这个节点， 你要做到哪些指标， 公测你要做到哪些指标， 分解成一段一段这样来的。”

有媒体采访史玉柱时问， 《征途》在线超过百万， 针对这个成绩你制定什么样的员工奖励政策? 史玉柱的回答是:我们每个季度或者每个项目重点节点都定奖罚措施， 只要取得大的成就我们内部一定会有一次发奖金的过程， 该奖一定奖， 奖罚分明。所以你刚才说《征途》到152 万元， 一定会有奖金， 不但有奖金， 我还会请获奖者喝一顿。如果没有达到具体的目标该罚也会罚， 这就是我们管理的基本

原则。

手册， 是执行力的保证。

在史玉柱刚开始做脑白金的时候， 就是通过操作手册使销售人员将脑白金迅速推广开来的。

我和我的核心层亲自摸索出一套方案， 我们称为傻瓜型的操作手册，有十几页。业务自只要按这种方案操作就行。后来我们把这套方案推行到200 个城市， 都取得了成功。

史玉柱在《赢在中国》节目中曾多次强调手册的重要性， 他说道:你需要一个规范的技术操作手册。这个手册， 要具有简单、可操作、灵活等特点。也就是说， 要让人一看就懂操作了， 而且手册要具有能应对各种复杂情况的灵活性的特点， 不能在苏州能用， 到常熟就用不了了。应该学麦当劳， 它做汉堡的手册有一尺多厚， 主要目的就是应对各种复杂情况的。

小到“脑白金” 贴在商场玻璃门上“推” “拉” 广告的高度， 大到经销商回款晚一天其信用评级下降一颗星， 这些在脑白金和《征途》的行动执行手册中都有详细规定。这些事无巨细的手册， 几乎成为员工们的“红宝书”。

尤其是“脑白金”， 经过10 年打磨， 已成一台高度严密的机器， 任何人放在特定的岗位都能规范化操作， 执行力也就得到了很好的保证。

拿破仑·希尔指出: “人与人之间只有很小的差异， 但这种很小的差异却往往造成巨大的差异。很小的差异就是所具备的心态是积极的还是消极的， 巨大的差异就是成功与失败。” 成功往往不是能与不能， 而是做与不做。不做就永远不可能成功， 要做就要怀着积极的心态。确定明确的目标， 选择正确的方法， 采取快速的行动， 尽快达到预期的目标。任何成功者的实践表明: 心态正确， 将一通百通； 心态不对， 则将一事无成。

制度大于人情

说到制度， 人们不得不对史玉柱竖起大拇指。“脑白金” 前期的督察实施相当严格， 扣罚严厉， 各市场人员几乎没有幸免于难的， 甚至有些市场部月月被罚。每个销售经理背后附带多人信用担保， 曾经有一个大区经理不信这个“信条”， 结果他与他的一系列担保人一起被罚50 万元。但正因如此， “脑白金” 树立了制度的权威性， 保证了工作的准确执行。当然，必须在此同时提及“脑白金” 公司与之相关的待遇政策: 相关岗位待遇为同行120％以上， 平均150％。

巨人网络副总裁汤敏说道: “很多不了解的人以为我们管理很弱， 其实在管理上， 史玉柱是极其实在的， 外表宽松， 但流程非常严格。”

史玉柱认为， 在公司里， 如果人有情， 管理也有情， 这样的公司是肯定要出问题的。

史玉柱曾多次向《赢在中国》选手提问: 若一员工无意中损害公司物品， 按规定需赔偿10 万元， 而本人无赔偿能力， 你怎么办。对于这个问题， 史玉柱自己的答案是:

管理无情人有情， 我们不能把人情看得比制度更重要。一个合理完善的现代管理制度的价值要远远比眼前的几十万块钱重要。这是一个优秀的现代企业必须具备的素质。如果我们靠人情来管理一个企业， 那这个企业离破产就不远了。人可以有情， 但制度必须是无情的。这个问题， 换成问我， 我这样处理: 首先判断这个人对公司的贡献度大不大， 重要程度如何， 如果不重要就开除， 让公司员工认识到制度的严肃性和管理的无情；如果这个人很重要， 公司离不开他， 那么我私下可以借钱给他， 让他赔偿， 但我绝对会照章处罚， 否则对会司造成的损失将不能用金钱来衡量，因为一个公司最大的财富和价值宝藏———制度， 被损坏了。

柳传志在联想创立之初。还为联想设立了若干“天条”， 这些“天条”

成为联想不可触碰的雷区。“天条的意思就是谁违反了绝对不行。” 在联想， 对于触犯“天条” 的员工， 一定会受到类似于军法处置的严厉惩罚。

柳传志说: “公司对表现优秀、做出贡献的职工给予提高奖金、提升职务职称、出国学习工作等方式的奖励， 对犯错误或违反‘天条’ 的职工给予批评、扣发奖金、退交人事部甚至开除等处罚。由于公司的正气引导和纪律约柬……锻炼和造就了一支老中青结合、纪律严明、仪表严整、团结协作、朝气蓬勃的职工队伍。”

在有些人眼中， 开会迟到看起来是再小不过的事情， 但是， 在联想，却是不可原谅的事情。联想的开会迟到罚站制度， 二十多年来， 无一人例外。柳传志认为， 立下的规矩是要遵守的。他说: “在我们公司有规定， 一定规模的会， 就是二十几个人以上的会， 开会迟到的人需要罚站一分钟，这一分钟是很严肃地站一分钟， 不是说随随便便的。因为开会的机会太多， 要是总有人迟到的话， 所有的事情那就都办不成了， 所以我们定了规矩: 只要你不请假， 不管多重要的事情， 都不能迟到。迟到了就要罚站，罚站就一定要站一分钟。罚站的方式是把会停下来， 大家看着你站一分钟， 像默哀似的， 让你很难受。”

迟到罚站， 柳传志本人也不搞特殊化， 他也曾被罚站过三次。“这里面我大概被罚了三次， 我被罚了三次其实不算多了， 因为我开会最多呀。

有一次是被困在电梯里面， 电梯坏了， 叮叮敲门， 叫人去给我请假， 最后没人， 这种情况也是要罚站的。”

柳传志认为， 管理中的“管” 代表严格的管理制度， 管人、管物、管财都是非常严格的； “理” 代表一种软的手段， 是理顺行为、理顺思想、理顺一个人整个的工作行为。

我以前心肠也特别软， 但有一次柳传志跟我谈， 他说他们公司规定，开会的时候迟到是要罚站的， 迟到多长时间， 就罚站多长时间。有一次，本来约定八点开会， 结果突然市领导找他谈话， 等回来参会就晚了， 按一般情理来说， 柳传志也是为了对联想很重要的事才来晚的， 可以不罚站，但柳传志仍然坚持罚站， 直到时间到了， 他才坐下。这个例子对我触动很深， 一个公司的规矩太重要了， 谁都无权破坏。

管理必须无情。

管理是一项非常重要的工作， 企业只有通过有效的管理， 才能调动各项资源， 从而创造最大的效益。而制度化管理是企业管理最基本的工作。结果要靠过程来保证， 制定制度的目的就是保证人们能够正确地做事而不做错误的事。

得人心者得天下

有人说， 精神领袖往往具备两个显著特征， 其一， 不可抗拒的人格魅力； 其二， 常人不及的执行力。

精神领袖比如通用电气公司的韦尔奇、海尔集团的张瑞敏、阿里巴巴的马云， 都是通过人格魅力迅速地集结兵力， 成立无坚不摧的创业团队，由此可见， 精神领袖是极富凝聚力的活动组织者。

俗话说， 得人心者才能得天下。史玉柱尽管不是管理科班出身， 但他也是个明白人， 并非人们想象中的那种木讷书生。

在征途公司， 史玉树不当总裁， 只指挥大事。正因为如此， 许多人认为史玉柱的管理非常弱。但是， 追随史玉柱15 年的征途公司的副总经理汤敏并不赞同这种观点。她说: “现在公司抗风险能力比过去强多了， 很多不了解的人以为我们管理很弱， 其实在管理上， 史玉柱是极其实在的， 外表宽松， 但流程非常严格。”

征途公司的副总裁袁辉说， 史玉柱做公司， 表面上看运营比较忙乱，但实际上计划性很强， 并且善于总结， 尊重客户需求， 但不完全跟着客户走， 而是引导客户。

史玉柱不能当总裁， 从另一个方面来说， 他是在给自己空间， 也给下属空间。对于巨人网络公司。史玉柱表示:实际上这个公司日常运作我是一点不管的。我要有什么想法、看法的时候， 会通过网络及时发个信息给他们。他们对我的看法会去研究， 有否定， 也有肯定的。

华润董事长陈新华总结出一句很实用的话， 叫“一步一回头”， 就是不断反思决策和管理实践中的经验教训。

而史玉柱现在的管理方式， 可能会给人一种无为而治的感觉。归根结底， 这种“无为而治” 也许跟他当年的什么都要管而酿成的大祸的教训不无关系， 这正是史玉柱不断反思过去的结果。史玉柱在总结曾在剖析“巨人” 的四大内伤时就提到过: “……三是抓管理面面俱到， 没有重点。巨人过去的规章制度很全， 从营销、策划、质量管理到统计报表怎么做， 无一遗漏， 加起来能有一尺厚。面面俱到的管理， 理论上可以， 实际上根本做不到， 不过这一点， 我当时没有意识到， 最终导致巨人的管理流于形式。”

现在史玉柱已经研究出一套合理、有效的管理制度。

史玉柱说， 无论哪套管理， 在他看来， 目的无非有四: 一能让员工的积极性最大限度发挥； 二能让销售额最大化； 三能让成本最小； 四能让货款及公司是安全的。

事实已经充分证明， 几年下来， 上述几个目的在巨人集团都得到了很好地实现。

在《赢在中国》节目中做评委时， 史玉柱对某位选手从企业管理方面进行了提问:

你是怎样管理的?

靠我培养的合格店长， 这些店长一般都是我的学校一、二、三期毕业的， 我对他们放心。

要靠制度， 不能靠人的本性。史玉柱这样说道。

在搞网游开发时， 史玉柱的研发团队是一群只有二十多岁的年轻人。

在网游行业， 人才是极其稀缺的。这20 个人组成的团队一大特点就是年龄小， 当然也就会年轻气盛。史玉柱对他们的管理， 没有因为是特殊人员就特殊对待。

史玉柱坚持的原则是: 工资可以不分级别， 但是制度一视同仁。公司要有铁的纪律。也就是说， 绝对不能特殊化。

有资料显示， 在当时， 这20 个人的研发团队的薪水、期权与同行业相

比是非常高的。在他看来， 征途公司的研发团队一定要按照传统行业的管理规定来要求， 这样才能保证战斗力。而在开发过程中， 遇到分歧时， 史玉柱则是强调沟通沟通再沟通， 反复分析不同的利弊。

现代企业一定要把管理做好， 管理本质不在于知而在于行， 照搬别人的模式不一定适合自己， 实践出真知。

管理要步入现代化

史玉柱在获得CCTV “中国经济年度人物” 奖时， 颁奖词是这样说的:“第一次， 他上演了一个成功的版本； 第二次， 演绎了一个失败的案例； 这一次， 他从哪里跌倒就从哪里爬起来， 并完成了对企业家精神的定义: 执著、诚信、勇于承担责任。”

同时， 史玉柱也完成了自己对企业管理的一套行之有效的管理“战术”。

早在1994 年元旦献辞中， 史玉柱就强调: “我们创业时的管理方式， 如果只维持几十人的状态， 不会有问题。但是按照现在的管理方式是不可能运作规模最大的公司的。巨人集团正在向大企业迈进， 管理上必须首先上一个台阶。为此， 我们要牺牲公司的一些业务， 甚至牺牲一些员工的利益。”

1994 年春节后， 史玉柱宣布， 请北大方正集团总裁楼滨龙出任巨人集团总裁， 公司实行总裁负责制。史玉柱在会上坦诚地说: “我本人有很多缺点， 加上是技术出身， 没有做过管理， 因此犯了不少的错误。为了公司进一步的发展， 所以请来高人执掌巨人。”

虽然后来因为各种原因， “高人” 并没能解决巨人集团的一系列问题.

但我们也能看出， 这是史玉柱在尝试将自己的公司朝着现代企业管理方式上发展。

而今天， 史玉柱已经认识到: 作为企业的一把手， 你要花精力去进行

战略思考， 对企业来说， 一个正确的战略带来的收益， 将远远比你自己去攻一个客户赚的利润要大得多。另外， 在管理上， 也要多花一些精力去琢磨和研究。

在参加《赢在中国》节目时他对选手门传喜说过这样的话: 把自己的思路打开一点， 尤其是要学习一些现代企业制度。

其实， 这也应该是史玉柱从自己的公司管理中摸索出来的经验之谈。

他也曾对参加《赢在中国》的另外一名选手说， 现代企业制度意识要加强。出差还把财务章带在身上， 这完全是个体户的观念， 一个有完善的现代企业制度的企业是不会那么干的。我的企业拥有的现金大概有68 亿元， 但现金放在哪家银行我都不知道， 更不会把财务章装在自己口袋里。

我有一个专门的总裁管这件事， 没董事会决议， 谁也动不了。所以我给你一个建议， 你要有现代的企业管理制度。

对于已经取得相当规模的公司来说， 我建议考虑股权、期权或是其他方式。在公司小规模的时候， 我很赞成一人持股， 其他人以现金作为回报。

在担任评委时， 他也曾多次提出这一点， 要重视做好一本手册。

他说:

要花大的精力建立一个连最基层的员工可以看明白及易于操作的手册， 尤其是《管理手册》和《营销手册》。

应该学习麦当劳， 它做汉堡的手册有一尺多厚， 主要目的就是应对各种复杂情况。麦当劳正是把各种情况都考虑到了， 所以它在全世界做的汉堡都是同等品质。企业要做出4S 服务， 这个功夫也是要下的。

当然， 不论这本手册是关于生产方面的， 还是管理方面的:手册的内容越详细越好， 功能越全越好， 但在使用的方便上， 又必须像傻瓜相机一样， 小学毕业生都会用。

在中国的企业读本中， 我们习惯看到的是洋洋洒洒的著作， 漂亮却未必管用。对于要保证执行力的企业来说， “三大纪律八项注意” 式的宣导模式更见成效。

而史玉柱的要求不同。在史玉柱的管理小册子中， 《终端管理手册》《周边市场管理手册》《办事处管理手册》《经销商管理手册》等， 大多就

几页纸样子。言简意赅、通俗易懂， 却说一不二。

作为企业的一把手， 要多花精力去进行战略的思考， 尤其是在管理上， 要多花一些精力去琢磨和研究。对企业来说， 一个英明的战略带来的收益. 将远远比你自己去攻一个客户赚的利润要大得多。

毛泽东思想是“指路牌”

常言道: “国有国法， 家有家规。” 没有规矩不成方圆， 一个企业不能没有制度， 一个没有制度的企业就相当于一辆没有油的汽车， 不管车有多大， 没有油他是不可能前进的。

怎样才能严格地规范公司制度、怎样才能让制度化管理落实到公司的每一个层面呢? 杰克·韦尔奇说过: “军事化管理改变了商业思维。” 史玉柱深深地“迷恋” 着“军事化管理”。

2001 年， 在参加中央电视台《对话》节目时， 面对在场观众、嘉宾、主持人的集体反对， 史玉柱还是坚持认为， 从毛泽东军事思想中寻找管理经验本身并没有错， 自己之所以栽跟头， 是因为对毛泽东军事思想的研究还不够深入。

为什么即便是在经历了毁灭性的失败之后， 史玉柱始终相信军事化管理能够带来成功?

一个重要的原因就是， 军事化管理的确在一段时间给珠海巨人集团创造了奇迹。史玉柱曾说:

“我总是在思考这样一个问题， 就是为什么年轻人在战争时代成长得非常快， 二十几岁就可以当师长、军长， 就可以领兵打仗。在和平时期，成长期就长多了。就是因为战争时期对于一个年轻人来说， 有非常的压力， 所以现在我们花了许多精力去研究如何训练这支年轻队伍， 要给年轻人非常大的压力。

1994 年下半年我们做了一次试验， 模拟战争气候， 当然我们不能说给他以生与死的压力， 但可以给他们一些在常规下不可能完成的压力， 迫使他们创造奇迹才能完成， 如果创造出了奇迹可以得到可观的奖金， 如果不能创造奇迹将被免职， 让他在一年内做普通员工， 一年后可以再次获得机会。结果证明， 三分之二的人创造了奇迹， 这样我们就有了一支很强的干部队伍。三个月前你见到他说话经常还说不到点子上， 现在谈起自己掌管的那个部门头头是道。”

公允地说， 军事化管理并非一无是处， 在特定的条件下， 它的确可以极大地提高一个组织的“战斗力”。

现代管理大师彼得·德鲁克也曾说过: “100 多年前， 当大型企业首次出现时， 它们能够模仿的唯一组织结构就是军队。”

美国西点军校自第二次世界大战以来培养了上千名董事长、五千多名总裁。中国的不少知名企业家同样有过从军的经历， 如张瑞敏、王石、任正非、宁高宁等。

现代企业实行军事化管理的目的是使广大员工具有良好的思想素质、作风素质和一定的军事素质， 培养其服从命令、吃苦耐劳、听从指挥、严谨求实、不畏艰险的作风。它能较好地带领员工克服各种困难， 能够在较短的时间内形成合力， 形成强大的凝聚力和战斗力， 这对处于创业阶段的企业来说显得尤为必要。

史玉柱说: “我们要学习共产党的军队组织， 团结、严密、步调一致、令行禁止。”

对于外界关于珠海巨人的失败源自于军事化管理的说法， 史玉柱并不认同。

以前很少想输赢， 经历了一次挫折， 现在知道做任何事不能太浪漫，成功、不成不败和失败三种情况都要想到。成功了， 接下来要做什么， 失败了， 我应该用什么方法去应对， 比如巨人大厦那一次， 我应该预计到有没有钱去填窟窿。现在我做一件事， 三种情况都会想到， 这是摔一跤摔出来的。出事之后再回过头来看毛泽东的传记和《毛泽东军事文选》， 体会更深。毛泽东在任何战役之前， 在电报里都会作几种可行性的分析， 比如进军大别山， 每种应对方案他都会写出来。

军事化管理思想可以完善企业制度建设是正确的， 用军事化管理思想来武装员工头脑， 培养员工组织使命感、建立共同目标、提高员工纪律性、提升企业执行力， 从而完成企业的制度化建设。

企业文化很重要

企业文化是伴随企业的产生而产生， 是企业生存和发展的内在动力，是规范企业和员工行为的软约束， 是提升企业形象、增加企业价值的无形资产。

著名的管理咨询师余世维说过: “一流的企业看文化! 二流的企业看创新! 三流的企业看利润! 在今天这个充满不确定性的时代， 变革与文化是成功企业不可缺失的先决条件。”

国内企业里， 海尔的企业文化被公认为执行最到位。海尔要求必须控制好生产经营的每一瞬间， 而这一政策， 海尔是通过有效的监督激励机制来保证其执行力度的。

从上到下， 从生产到管理、服务， 每一个环节的控制方法尽管不同，却都渗透出了一丝不苟的严谨， 真正做到环环相扣、疏而不漏。

所以张瑞敏认为， 人的素质决定产品质量， 第一流的素质才能造成第一流的产品。为此海尔人时刻都保持着“战战兢兢， 如履薄冰”， 生怕自己的一言一行、一举一动有损于公司的形象。由此， 可以看出， 人的行为是深受环境影响的， 有极大的可塑性和适应性。

企业文化应当是管理的组成部分， 除了正常的制度管理， 企业中存在的不良风气、氛围， 等等， 要靠企业文化进行补充、约束和引导， 以推动企业稳定、健康、持续发展。

早在珠海巨人集团时， 史玉柱就提出“要做东方巨人” 的文化理念。

后来， 史玉柱也认识到， 这样过于空洞的口号， 在具体做事的时候还是存

在许多不好的“气氛”， 暴露出许多问题。

史玉柱曾公开表示， 柳传志是我最佩服的人。他说: “柳传志给了我很多管理上的经验。” 柳传志给他最大的影响， 就是应该制定怎样的企业文化。

“ 我记得柳传志跟我谈过两次。一次我们在安徽开会， 跟我谈了很长时间， 教我企业如果从头做的话， 应该怎么做? 他也帮我分析了过去存在的问题。他说文化上也存在很多问题。他剖析说联想过去文化上也存在很多问题。然后怎么去重建， 要提一些实用的口号， 不要搞空洞的， 说‘我们要做东方巨人’， 这样的口号太虚。” “他总结了几点， 后来我全部采纳了， 一个是说到做到， 一个企业要有这样一种氛围， 从一把手到下面， 承诺了一件事就一定要去做， 哪怕不合理， 错了， 都要去做。”

“我们现在很多文化都受联想的影响。” 史玉柱总结道。

文化是企业发展的灵魂与动力， 以文化制胜才是竞争激烈的市场上最有含金量的胜利。一个企业必须重视企业文化在企业中所起的作用， 执行到位。